企业全景管理模式企业的转型与创新1.ppt

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1、企业的转型与创新,薄连明2013年12月22日,企业成长的S型成长历程,企业的螺旋（S）型成长曲线,成长期,高速成长期,衰减期,变革或创新业务启动,企业规模不断壮大,新旧两种力量并存的混乱阶段,最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰S型曲线诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事持续成长的秘方，就是在第一条型曲线结束之前，另起一条新曲线第二条型曲线的正确起点应在点，因为在点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期 到了第一条曲线上的点时，必须付出极大的努力，方能到第二条曲线上所应到的位置早在点即进入第二条曲线的人是智者，因为

2、那才是穿越悖论的蹊径,A,企业的S型曲线历程,B,TCL成长的S型成长历程,企业规模与业绩,时间,1981,推出中国第一部免提式按键电话,1986,TTK成立,推出TCL王牌大屏幕彩电,1992,1999,成立TCL通讯,2008,首台液晶模组下线,2011,华星光电投产,企业成长的S型成长历程,企业规模与业绩,时间,1981,1986,1992,1999,2008,2011,1997,推行产权改革，成立TCL集团,2004,TCL集团整体上市,欧洲业务重组，发布新品牌战略,2007,4+2业务结构重组,发布4+6产业结构,TCL集团历年业绩3,TCL集团历年业绩3,哪里出了问题？,文化,经济

3、,政治,治理结构,权力 分配,利益机制,战略,流程,模式,价值观,行为规范,愿景和使命,人,全景管理,第一类：企业治理与利益机制设计缺失,第二类：企业战略牵引力不强,第三类：企业文化基础不牢,政治维度评估,总分：61,经济维度评估,总分：62,文化维度评估,总分：56,企业结构匹配度评估,总分：53,哪里出了问题？,是企业战略的失误？还是治理结构的失调？还是企业文化的失配？,文化,经济,政治,治理结构,权力 分配,利益机制,战略,流程,模式,价值观,行为规范,愿景和使命,人,全景管理,61,62,56,4,4,4,4,4,从哪里入手化解这场 危机？以及在接下来的18个月内应采取哪些具体 步骤呢

4、？,07.12 变革全集团产业组织架构，实施“4+2”集团管控模式,07.H1 全新KPI导向，全力实施国际化三步走的第一步，实现H1整体扭亏,07.3 全员绩效管理方案，“CTS”提速,07.2 全球经理人大会，宣布新的“激励方案”,07.1 转变欧洲商务模式，实施“无边界集中化”商业模式，Q1扭亏,06.Q4 全集团“三改造，两植入，一转化”活动，同时启动全集团经理人素质普查,06.10 精鹰工程第一期启动,06.6-9 沟通愿景，凝聚共识重新确定公司愿景，推导新的企业文化体系，大规模宣展、沟通活动/鹰之重生系列文章，延安行，誓师大会,06.6 反思与梳理高管四次务虚会，运用全景管理框架分

5、析企业内部存在问题与成败得失,(后续08年5月底全集团高管战力营活动),07.6 发布新品牌战略“创意感动生活”“The Creative Life”,“变革一个组织的文化是一种极其困难的尝试，这需要组织的管理层具有坚强的决心和巨大的奉献精神，因此组织管理层的决心和承诺对于能否成功地推行文化变革将是至关重要的”金.S.卡梅隆,企业愿景,变革重生,变革的步骤,增强紧迫感 建立指导性团队 确立正确愿景 有效沟通愿景 授权行动 创造短期成果 决不放松 巩固变革成果,获哈佛商业评论管理行动奖,实践约翰科特之变革之心,变革步骤增强紧迫感,成功实施大规模变革八步骤 之一 增强紧迫感,亏 损,扭 亏,直面现

6、实,赢,重生的勇气,赢得尊重,审视现状识别危机,紧迫感是成功变革的第一步,紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒，而是出于人们希望获得胜利的决心。,鹰之重生,成功实施大规模变革八步骤 之二 建立指导性团队,变革步骤建立指导性团队,组合有足够权利的人，共同领导变革组建一支强有力的团队一起工作,成功实施大规模变革八步骤 之三 确立正确愿景指导变革努力的方向确立实现愿景的战略愿景：成为受人尊重 最具创新能力的全球领先企业,变革步骤确立正确愿景,成功实施大规模变革八步骤 之四 有效沟通愿景使用各种渠道，不断沟通领导团队身先士卒和树立榜样,高管务虚会、文化推演、“延安行”主题

7、活动、系列培训、动员大会、誓师大会、鹰之重生系列文章、高管“延安行”体会、员工座谈会、网上论坛,变革步骤有效沟通愿景,世间本没路，走的人多了也就成了路 鲁迅,TCL集团历年经营业绩,TCL集团历年业绩1997-2012,36,36,政治维度评估得分对比,06年总分：6109年总分：82,经济维度评估得分对比,06年总分：6209年总分：80,文化维度评估得分对比,06年总分：5609年总分：83,企业结构匹配度评估得分对比,06年总分：5309年总分：83,鹰的重生,经营上的两大难题：企业外部环境的不确定性已成为常态 企业内部经营的复杂性不断加剧管理上的两大难题：整体性被裂解，各部门都在忙着救

8、火 因果链不清，解决问题无从下手对策 全景管理：通过全景思维提供整体解决方案,经营管理的难题与应对之策,人与其说受制于工具倒不如说受制于视野！,Its not enough to know what to do，We must actually do it！,最快的脚步不是跨越，而是继续最慢的步伐不是小步，而是徘徊,文化,经济,政治,治理结构,权力 分配,利益机制,战略,流程,模式,价值观,行为规范,愿景和使命,人,全景管理,谢 谢！,工业能力,技术能力,全球化运营能力,国际化战略：布局和整合全球资源，塑造TCL品牌国际化形象，建立良好的全球化文化与组织，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。,多元化产业发展战略：持续提升核心业务（多媒体、通讯、家电、华星）的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势。并依托集团优势和相关衍生资源，向环保资源、医疗电子、房地产等多元化领域扩张。,价值链延展战略：通过不断提升工业能力和技术创新，向产业链高价值环节渗透或转型；紧跟新型商业形态，创新服务模式，以智能电视及移动互联终端为载体，成为基于云计算的数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商。,持续鹰系培养,雏鹰,飞鹰,精鹰,雄鹰,构建全生命周期的HR系统,战略实现,员工成长,组织绩效,规划吸引培养评价保留,变 革 管 理,TCL人力资源作业杠杆模型,