现代工程项目管理导论.ppt

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1、第1章 现代工程项目管理导论,本章学习目标,掌握项目与工程项目的概念和特征掌握项目管理与工程项目管理的概念和特点熟悉工程项目管理的类型熟悉工程项目承发包方式掌握工程项目管理的模式了解工程项目管理的发展趋势了解工程项目管理知识体系,1.1项目与工程项目,1.1.1理解项目1.1.2理解工程项目,1.1.1理解项目1.认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目,1.认识项目第15届奥林匹克冬季运动会,2.典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题

2、、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,3.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,4.项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，

3、且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,5.项目定义涉及的因素,6.项目的主要特征,独特性/一次性单件性生命周期属性目标明确性动态性系统性,1.1.2理解工程项目,项目有多种类型，但总体上可分为工程类项目和非工程类项目。工程项目，是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联的活动所组成的特定过程。例如，建一栋大楼，修一座桥梁，建一个煤矿等都属于工程项目。,1.工程项目的特点,规模大周期长综合性强风险大约束性强,2.工程项目的类型,工程项目有各种不同的类型和分类方法。如表所示：,

4、3.工程项目生命周期,项目建议书阶段可行性研究阶段规划设计阶段建设 准备阶段建设实施阶段竣工验收交付使用阶段,4.工程项目的目标体系,判断工程项目是否成功的一个重要标准是工程项目的目标是否实现。工程项目的目标主要有:成果性目标:主要指满足功能性要求的工程项目的交付物（如建筑物、构筑物）；约束性目标:主要指满足明示的、必须履行的目标要求（包括工期、费用、质量等方面的要求）；相关方满意度目标:主要是指与项目相关各方的满意程度。,1.2项目管理与工程项目管理,1.2.1理解项目管理1.2.2理解工程项目管理,1.2.1理解项目管理,1.项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个

5、临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,2.项目管理概念的理解,项目管理的客体项目项目管理的主体管理者项目管理的目的实现项目预期目标项目管理的基本职能计划、组织、指导和控制项目管理的要素项目的范围、组织、需求和目标、资源、环境等,1.2.2理解工程项目管理,1.工程项目管理的定义 工程项目管理是项目管理的一大类，是指项目管理者为了使项目取得成功，对工程项目用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能和监督职能的作用。简单地说，工程项目管理就是为了项目

6、的成功，对工程项目进行的一系列管理活动。,2.项目管理概念的理解,工程项目管理的客体工程项目工程项目管理的主体工程项目利害相关方工程项目管理的目的实现工程项目的预期目标，并使项目利害相关方都满意工程项目管理的职能策划、决策、计划、组织、控制、协调、指挥、监督工程项目管理的环境自然环境、组织环境、社会环境工程项目管理的生命周期决策阶段、实施阶段、使用阶段,2.项目管理概念的理解,工程项目管理的特点明确的目标、管理的系统性、管理的规范性、管理的专业性、管理的特殊性,1.3工程项目管理的类型,1.3.1 按管理层次划分1.3.2 按管理范围和内涵划分1.3.3 按管理主体划分1.3.4 不同类型项目

7、管理之间的关系,1.3.1 按管理层次划分,按项目管理层次，工程项目管理可以分为宏观项目管理和微观项目管理。宏观项目管理是指政府作为主体对工程项目活动所进行的管理。微观项目管理是指项目的主要参与方对项目所进行的管理，包括业主对建设项目的管理；承包商对承包项目的管理；供应商对供应项目的管理等。,1.3.2 按管理范围和内涵划分,按管理范围和内涵的不同，工程项目管理可分为全过程项目管理和分阶段项目管理。全过程项目管理（也称总体项目管理），是指从项目的投资意向，项目建议书，可行性研究、建设准备，设计，施工，竣工验收，项目后评价到项目运营的全过程管理，其实质是项目全生命周期管理。分阶段项目管理（也称局

8、部项目管理），是指将项目全生命周期的某阶段或若干阶段作为一个项目管理对象进行管理。,1.3.3 按管理主体划分,工程项目管理涉及众多的相关方和干系人，不同的相关方对同一个工程项目承担着不同的任务和责任。因此，就形成了不同相关方的项目管理：业主方的项目管理、承包方的项目管理、咨询方的项目管理。1.业主方的项目管理定义业主方项目管理是指由项目业主或委托人对项目建设全过程所进行的管理。项目法人责任制项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资金的保值增值等实行全过程负责。,1.业主方的项目管理,业主方项目管理的目标实现项目的安全目标、投资目标、进度目标和质量目标，实现投资者的期望

9、。业主方项目管理的特点体现了所有投资方对项目的要求、业主是工程项目管理的中心、业主所采用的管理方式多为监控而非直接控制。业主方项目管理的主要任务“三控、三管、一协调”（三控：投资、进度和质量；三管：安全、合同和信息；一协调：组织和协调）。,2.咨询方项目管理,咨询单位受委托对工程项目的某一阶段或某一项内容进行管理。咨询方项目管理的目的保障委托单位实现工程项目的预期目标、按合同规定获得合法收入、创造良好的社会信誉。咨询方项目管理的特点属于智力密集型的工作、管理内容与委托内容相一致、咨询的本质是提供规范的服务、职业的规范性。,监理制度,监理的定义建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批

10、准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。监理的目的确保工程建设质量和安全，提高工程建设水平，充分发挥投资效益。监理的内容“三控、两管、一协调”（三控：投资、进度和质量；两管：安全、合同；一协调：组织和协调）,3.承包方项目管理,概念承包方项目管理是指承包商为完成业主委托的设计、施工或供货任务所进行的计划、组织、协调和控制的过程。类型设计项目管理、施工项目管理、供应项目管理、总承包项目管理。,1.3.4不同类型项目管理的关系,上述每一种类型的项目管理都是在特定的条件下，为实现工程项目的总目标，从不同的角度、不同利益出发，对项目

11、实施过程进行管理的一个子系统。但不同类型的项目管理，其管理主体、管理目标、管理方式、管理范围、管理内容和管理所涉及的时间范畴都有所不同。不同类型的工程项目管理既相互联系又相互制约，构成一个工程项目管理的完整体系。工程项目的总目标受到不同类型项目管理目标的影响，不同类型的项目管理目标实现了，项目的总体目标就可以实现；否则项目的总体目标会受到影响。,1.4工程项目承发包方式,工程项目承发包的基本方式是业主直接进行招标发包，如下图所示：,1.4.1设计-施工分离式,设计-施工分离式是指工程项目的设计和施工分开发包有平行承发包、设计-招标-建造、设计总承包和施工总承包等方式。1.分阶段分专业平行承包模

12、式定义业主通过招标方式分别选择咨询、设计、勘探、施工和供应等众多单位承担相应的工作任务。优缺点优点在于业主可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者；可以对每一个重要环节加以监管。其存在的问题是招标次数多、协调难度大，总投资要到任务全部发包完成才能确定。,2.设计-招标-建造模式,设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，简称D-B-B模式）的运作方式是：业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行前期的各项有关工作，如进行可行性研究，待工程项目评估立项后再进行设计。特点工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段结束后，后一个阶段才能开始。因此，该模式的工程建设周期长，业主管

13、理费用高，设计、施工之间的冲突多。,2.设计-招标-建造模式,D-B-B模式的示意图如下：,3.设计总承包模式,定义业主通过招标的方式选择一家设计单位承包一项工程项目中所包含的所有设计任务，该设计总承包单位可以自身承担全部设计任务，也可以将一部分设计任务分包出去。特点设计总承包方对所有的设计项目承担责任，有利于设计的优化和设计项目总体目标的实现，简化了业主的设计协调工作。,3.设计总承包模式,设计总承包模式的示意图如下：,4.施工总承包模式,定义业主通过招标方式选择一家施工单位承包工程项目的施工任务，该施工总承包单位承担所有的施工任务，也可以将部分施工任务分包出去。特点将工程项目的所有施工任务

14、集成由施工总承包商负责，有利于施工项目的系统管理和项目总体目标的最优实现，简化业主的施工协调工作。,4.施工总承包模式,施工总承包模式的示意图如下：,1.4.2工程项目总承包,定义工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘探、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。模式设计-采购-施工总承包模式、交钥匙总承包模式、设计-建造总承包模式、设计-采购总承包模式、采购-施工总承包模式等。,1.设计-采购-施工总承包模式,定义设计-采购-施工总承包（Engineering-Procurement-Construction），简称为EPC，是指工程总承包企业按

15、照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。类型EPCm设计、采购、施工管理承包、EPCs设计、采购、施工监理承包、EPCa设计、采购承包和施工咨询,1.设计-采购-施工总承包模式,EPC模式的示意图如下：,2.交钥匙总承包模式,交钥匙（Turnkey）总承包模式是设计、采购、施工工程总承包商向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，其中承包商不仅承担工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。交钥匙模式与EPC模式的主要不同点在于：承包范围更大，工期更稳定，合同总价更稳定，承包商风险更大

16、，合同价相对较高。,3.设计-建造总承包模式,设计-建造（Design-Build）模式，简称为DB模式，是对D-B-B模式的一种变革，是为了解决D-B-B模式所存在的主要问题而产生的一种模式。根据承包起点时间的不同，DB模式可以分为以下几种类型：从方案设计到竣工验收总承包（DB1）、从初步设计到竣工验收总承包（DB2）、从技术设计到竣工验收总承包（DB3）、从施工图设计到竣工验收总承包（DB4）.,3.设计-建造模式,DB模式的示意图如下：,4.设计-采购总承包,设计-采购（Engineering Procurement）总承包，简称为EP，是将设计与采购结合，由EP总承包商承包，如下图所示

17、：,5采购-施工总承包,采购-施工（Procurement Construction）总承包，简称为PC，是将采购与施工结合，由PC总承包商承包，如下图所示：,1.5 工程项目管理的模式,1.5.1业主自行组织工程项目管理机构进行管理 业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所以缺乏经验，不利于项目目标的实现。1.5.2 委托咨询公司协助业主进行项目管理 业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作，如进行机会研究、可行性研究等。项目实施过程中，业主委托咨询工程师或监理工程师进行工程监督管理。咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询

18、与管理工作，具有丰富的经验，因此，该模式有利于保证工程项目质量、工期，有利于节省投资。这是我国目前最常用的模式。,1.5.3.建筑管理模式（CM模式）,建筑管理模式（Construction Management,简称为CM模式）是由美国人Charles B Thomsen在研究如何加快设计与施工的速度以及改进控制方法时提出的。该模式的基本特征是将设计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，如下图所示。在该模式下，发包人、发包人委托的建筑工程经理（CM经理）、工程设计人员组成联合小组，共同负责工程项目的规划、设计和施工的组织和管理工作。,1.5.3.建筑管理

19、模式CM模式,CM模式的示意图如下：,1.5.3.建筑管理模式CM模式,CM模式有两种最常用的形式：代理型CM（Agency CM）和风险型CM（At-Risk-CM）。1.代理型CM（Agency CM）CM单位是发包人的咨询单位，CM经理是发包人的咨询和代理。发包人与CM单位签订咨询服务合同，与承包人签订施工合同。CM单位与设计单位、施工单位和供应单位之间是协调管理关系，如下图所示。CM经理可只提供某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。,1.代理型CM（Agency CM）,代理型CM模式的示意图如下：,2.风险型CM（At-Risk-CM）,CM单位同时担任施工总承包人的角色，CM单位与

20、专业承包人之间是合同关系，一般发包人要求CM经理提出保证最大工程费用，以利于发包人的投资控制，CM经理为承包人承担了更多的风险。如图所示。,1.5.4 委托项目管理模式,由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理，这种方式就是委托项目管理方式。这是国际工程项目管理的一种新的趋势。专业机构具有丰富的项目管理经验，弥补了业主管理经验不足的弱点，有利于提高项目管理效果。委托项目管理的方式主要有两种：项目管理服务（PM）、项目管理承包（PMC）。,1.5.5 工程代建制模式,工程代建制是指政府投资项目通过招标方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项

21、目建成后交付使用单位。代建制是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用模式和管理制度。代建单位的工作性质是工程项目管理和咨询，赢利模式是收取代理费、咨询费，从节约的投资中提成，承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。,1.5.5 工程代建制模式,代建制常见的组织模式如下图所示。,1.5.6 设计-管理模式（DM）,采用设计-管理模式（Design-Manage,简称为DM），承包人向发包人提供设计和施工管理服务，承包人通常是设计机构与施工管理企业的联合体，发包人与承包人之间需要签订既包含设计也包含施工管理服务在内的合同。DM模式有两种形式：DM1和DM2。1.DM1，发包人与

22、DM经理、施工总承包人分别签订合同，由DM经理负责设计并对工程项目的施工进行管理，如下图所示。2.DM2，发包人与DM经理签订合同，DM经理分别与承包人签订合同，如下图所示。,1.5.6 设计-管理模式（DM）,DM模式的示意图（左图为DM 1，右图为DM 2）：,1.5.7 PFI建设模式,PFI（Private-Finance-Initiative）是利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术、管理等优势，从事公共项目的开发、建设经营的一种建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私有制机构组建的项目公司在合同特许期限内，集项目的建设、经营和产权于一体。政府将项目开发过程的风险转移给能够合理承

23、担风险的私有制机构，提高私有资金的经济效益，为公众提供更好更优质的服务。,1.5.7 PFI建设模式,PFI已成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模式、总概念。包容着BOT（Build-Operate-Transfer）建造-运营-移交、BOO（Build-Own-Operate）建设-拥有-经营、BTO（Build-Transfer-Operate）建设-转让-经营、BOOT 建设-拥有-经营-转让、BROT 建设-租赁-经营-转让等建设模式的内涵。,BOT模式,建造-运营-移交模式（BOT）：是依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和项目管理方式。是指政府通过招标选择私营企业，

24、通过特许协议授予其在一定期限的基础设施的专营权，许可其融资建设和经营特定的基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品，以清偿贷款，回收投资并获取利润，特许专营期满，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。,BOT模式,BOT模式的示意图如下：,1.5.8 伙伴合同模式,伙伴合同模式，也称之为合作管理模式，是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的相互承诺。工程项目管理中的伙伴合同模式是建立在发包人与参与各方的相互信任、资源共享的基础上，构成基本的伙伴或同盟关系。伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合采用。伙伴合同

25、模式以确保项目的成功和相互利益作为共同的目标，订立联合方式的基本合同，并围绕回避合同纠纷，确定一些具体的解决程序和方法。,1.6 工程项目管理的国内外背景及发展趋势,1.工程项目管理的国外背景 20世纪60年代末期到70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于工程领域。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，然后逐步在承包商、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，也可以为承包商、设计方和供货方提供服务。国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC I

26、GRA 80 PM），该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。,2.工程项目管理的国内背景,我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念。1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。鲁布革工程的项目管理实践：鲁布革水电站工程是我国第一次利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招投标和项目管理的工程。该工程于1982年国际招标，1984年11月正式开工，1986年10月隧道全线开通，比合同工期提前5个月，1988年7月工程竣工，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。,2.工程项目管理的国内背景,“项目法施工”的实践：1987年建设部提出

27、在全国推行“项目法施工”。1988年开始推行建设工程监理制度。1995年建设部颁发了建筑企业项目经理资质管理规定，全面实行项目经理持证上岗制度，推行项目经理负责制。2003年建设部下发文件关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，提倡采用工程总承包方式，培育具有项目管理能力的工程项目管理企业。,3.工程项目管理的发展趋势,工程项目管理总是处于不断发展完善之中，以适应新的需要。主要发展趋势有以下几方面：（1）工程项目管理全程化（2）工程项目管理集成化（3）工程项目管理信息化（4）工程项目管理协作化（5）工程项目管理总控化,1.7 工程项目管理知识体系,1.7.1 项目管理知识体系项目管

28、理知识体系的概念是在项目管理学科和专业发展过程中由美国项目管理学会（Project Management Institute，简称为PMI）首先提出，是指项目管理专业领域中知识的总和。项目管理是管理科学的一个分支，但又与项目相关的专业技术领域密不可分。所以，项目管理所涉及的知识极为广泛。国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系范畴主要包括三大部分：项目管理所特有的知识；一般管理的知识及与项目相关应用领域的知识。项目管理所特有的知识是项目管理知识体系的核心。,1.PMBOK,美国项目管理协会PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”(Project Management Body of K

29、nowledge 简称为PMBOK)，尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年、1996年、2000年、2004年进行了多次修订，最新版本是2004年所发布的项目管理知识体系指南，该文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织（ISO）以PMBOK为框架，制订了ISO10006标准项目管理质量指南。PMBOK将项目管理分为九大领域：范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、整体管理、质量管理、成本管理和时间管理。,2.ICB,国际项目管理协会（International Project Management Association，简称为IPMA）在1

30、998年确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系的概念，发布了IPMA项目管理专业资质标准（International Competence Baseline 简称为ICB），ICB不仅对项目管理知识要素进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。ICB包括项目管理知识和经验的42个要素（其中包括28个基本要素和14个附加要素）以及个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。IPMA要求各会员国参照ICB及本地文化建立本国的详细的国家专业资质标准（National Competence Baseline 简称为NCB），NCB应接受全部28个基本要素和至少6个附加要素，还应全部接受

31、个人素质和总体印象的各方面，另外8个知识和经验的附加要素，可以在考虑本国特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。,3.C-PMBOK,中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge 简称为C-PMBOK）是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（Project Management Research Committee 简称为PMRC）发起并组织实施的。C-PMBOK主要是以项目生命周期为基本线索展开，从项目及项目管理的概念入手，按照项目四个阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段，分别阐述每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中跨生命周期两个以上阶段的公用知识及其涉及的方法和工具。,1.7.2工程项目管理知识体系（C-CMPBOK）B,中国建筑业协会工程项目管理委员会在借鉴国际上通用项目管理方法的基础上，结合中国近20年推行工程项目管理的实践经验建立了中国工程项目管理知识体系（Chinese-Construction Project Management Body of Knowledge 简称为C-CPMBOK）。C-CPMBOK分别以工程服务过程为主线和项目管理模块为特征，构建了工程项目管理的知识模块结构。,