第1章 ERP概念与原理.ppt

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1、ERP原理与应用教程,管理学院 王 彦,2,ERP在中国，风风雨雨30年无处躲避的全球竞争企业管理的困惑当ERP迎面走来的时候，我们头脑中会有各种各样的疑问,3,一个企业的例子生产厂长的问题？,4,ERP是什么？ERP能够做什么？,5,一个身边的例子：其实ERP我们并不陌生,6,亲爱的夫人，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？”,订货意向,商务沟通,当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？,7,6个人，我们七点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤，你看可以吗？,发出订单,订单确认,没问题，我会准备好的。,8,安排晚饭计划,ERP中的主生产计划MPS(Master Productio

2、n Schedule),P94,9,确定菜谱,ERP中的BOM(Bill Of Material),P88,10,原材料清单,ERP中BOM展开的毛需求,P96,11,库存存货检查,只有2个鸡蛋！,P96,12,购货清单,ERP中的净需求量或采购计划,P97,13,ERP中的采购询价,鸡蛋怎么卖？,一元钱一个8元钱10个,P139,14,我需要8个/8元，买10个/8元，合适？！,按经济批量采购,P97,15,验货、换货,这有一个破了，请给我换一个。,16,安排工艺路线,洗,切,炒,煮,P93,17,安排工作中心,P92,18,确定瓶颈工序,此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制。,19,产能不足 委

3、外加工,我要订一只烤鸭，晚上6:30送到,20,紧急订货,妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。,孩子的事一定要办！,21,能否并单,儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？,菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6点半左右回来,不能并单,22,紧急采购,好的，好的，肯定让您满意。,鸡蛋又不够了，快联系小贩送来,订单确认,23,采购委外单跟催,我订的烤鸭怎么还没有送来？,24,检验、入库，转应付款,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。,25,紧急订货，要求现货,妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？,提前订餐就好了！,不行呀，女儿，今天妈妈已经

4、需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。,26,成本核算,ABC成本法,本次请客共用去254元！,27,盈利分析,收益（情感）,感情收益,现金支出,28,现金预算、资金调配,我会从存款中划拨给你资金的.,亲爱的，今天的晚餐使我们的现金超支，5天后将出现现金缺口.,29,预测发展、增加产能,今后这样的感情投资晚宴还会经常举办可以考虑，你就全权处理吧！,我们的烤箱太小了，是否可以换一个更大一点的？,30,分析,31,案例：酒泉钢铁集团案例分析,P294,32,实施 ERP 的预期效益,快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采

5、购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作,33,联想集团实施 ERP 的效益,平均交货时间（天）11 5.7 库存周转天数（天）35 19.2 应收帐周转天数（天）23 15 订单人均处理量（件）13 314 全集团结帐天数（天）30 6,实施前 1996,实施后 2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,34,ERP 是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员；效益是

6、人用出来的，不是系统自动生成的。,效益是用出来的,35,“Change”转变过程中的人的因素,没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里,36,ERP，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的信息技术条件下的企业管理方式-MRPII为基础的。ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供

7、需链的管理工具(具有供应商和客户管理)。,什么是ERP(Enterprise Resources Planning)？,37,1、在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体,2、在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。,38,我们为什么需要ERP？,39,我们为什么需要ERP？,例：美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。,第一章 ERP概念与原理,41,第一节 ERP的发展及其概念第二节 ERP系统深层审视与分析第三节 ERP软件

8、市场概况,42,第一节 ERP的发展历程,43,一、20世纪40年代库存控制订货点法,订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存量,44,一、20世纪40年代库存控制订货点法(续),企业管理者认为：库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量,45,二、20世纪60年代基本MRP（Material Requirement Planning）,1965年，美国IBM公司的管理专家奥利拂博士提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料2种类型，物料需求计划（MRP）由此诞生。,围绕物料的转化组织制造资源，实现按需要准时生产。“在需要的时候提供需要的数

9、量”,MRP的基本思想：,46,二、20世纪60年代基本MRP（续）,任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。,47,产品结构：与产品的复杂程度有关。,物料清单（Bill Of Material,BOM）,二、20世纪60年代基本MRP（续）,48,6h,二、20世纪60年代基本MRP（续）,产品的加工周期/关键路线法原理/倒排计划,49,二、20世纪60年代基本MRP（续）,MRP 回答了制造笔的四个问题,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议

10、的加工及采购计划,1 生产什么？2 用到什么？3 已有什么？4 还缺什么？何时定货？,问,答,50,二、20世纪60年代基本MRP（续）,（P4）,51,52,二、20世纪60年代基本MRP（续）,主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM)工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点,原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划,特 点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划,53,二、20世纪60年代基本MRP（续）,MRP 还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,54,三、20世纪70年代闭环MRP（考虑了能力）,该工作过

11、程即“计划-实施-评价-反馈-计划”的过程。,55,三、20世纪70年代闭环MRP（续）,闭环 MRP逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,（P6）,56,三、20世纪70年代闭环MRP（续）,57,三、20世纪70年代闭环MRP（续）,闭环MRP的特点,封闭的循环工作过程,58,四、20世纪80年代发展起来MRP（考虑资金）,成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？既然MRP得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产

12、计划和经营计划保持一致呢？,59,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,60,MRP II逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的信息集成,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,61,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,P,成 本 累 加,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,62,成 本 物 料 单,1.2.3.2.3 1.2 1.,物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,A C O D P B R E,计量单

13、位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,(元),(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,63,消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准

14、确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,64,ERP 加强了成本控制功能,成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费 作业成本法 责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用 标准成本体系 责任会计制度 事前计划、

15、事中控制、事后分析,四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,65,资金流动与会计科目示意图,四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,66,管理业务事务处理,MRP II 财务系统与电算化财务软件,电算化财务软件（财务会计）,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRP II 财务系统（财务会计+管理会计）,定义科目及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,67,ERP,运行中的 数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的 数据,模拟用的原始数据,调 整修 改,决 策,复 制

16、,拷 贝,MRP II 的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,四、20世纪80年代发展起来MRP(续）,68,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点,管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产

17、生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,69,MRP II 面临的挑战,MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,70,思 考 题,你是如何看待以下两个问题的？1.羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是 MRP 展开计算的结果是按照什么时候需要

18、再进货，你是否因此认为 MRP 是一种僵化的系统？2.客户要求的交货期限比 MRP II 系统设置的制造周期短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了 MRP II 系统，打算如何处理？,四、20世纪80年代发展起来MRP（续）,71,背景：经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出 特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段 信息/网络时代企业管理革命,ERP 企业资源计划,五、20世纪90年代出现ERP,72,五

19、、20世纪90年代出现ERP,销售管理；采购管理；库存管理；制造标准；主生产计划；物料需求计划；能力需求计划；车间管理；JIT管理；质量管理；帐务管理；,成本管理；应收管理；应付管理；现金管理；固定资产管理；工资管理；人力资源管理；分销资源管理；设备管理；工作流管理；系统管理。,一般的ERP系统包含的模块有：,73,五、20世纪90年代出现ERP,74,五、20世纪90年代出现ERP,ERP与MRP II如何区别,采用更新的计算机技术、管理整个供需链 在 MRP II 基础上（库存、财务。MRP）增加功能 由于实时处理，某些 MRP II 的模块的用途减小（如预测）多种生产性质并存（如离散、流

20、程型）对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营 更多的决策支持功能,P9,75,MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,五、20世纪90年代出现ERP,76,77,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,MRP/MRP II/ERP的管理思想,MRP：销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划/供需平衡原则,MRP II：物料信息同资金信息的集

21、成“财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/模拟法支持决策,五、20世纪90年代出现ERP,78,第二节 ERP系统深层审视与分析,79,一、ERP与供需链管理（P19）,重点：供需链管理基本原理 为什么要研究供需链管理 ERP与供需链管理,供需链管理,80,原始的供需链,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,一、ERP与供需链管理（2）,81,供需链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商

22、信息,库存在制品,一、ERP与供需链管理（3）,82,供需链网络结构图,一、ERP与供需链管理（3）,83,一、ERP与供需链管理（6）,供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它具有下列特征：,什么是供需链？,复杂性动态性面向用户需求交叉性,84,供需链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构,一、ERP与供需链管理（6）,85,

23、一、ERP与供需链管理（4）,86,啤酒游戏,分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为5小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在20周时间里各节点企业的需求情况。,87,供需链管理原理图（以核心企业为例）,一、ERP与供需链管理（5

24、）,88,什么是供需链管理？,一、ERP与供需链管理（7）,供需链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。,供需链中存在核心企业，并起着核心管理的作用供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合；资源的集成管理是供应链管理的关键；供需链管理依赖于信息技术的集成和利用。,89,一、ERP与供需链管理（8）,90,ERP是对整个供需链的全面管理,现代企业的竞争已经不是单一企业与

25、单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。,一、ERP与供需链管理（9）,91,一、ERP与供需链管理（10）,ERP是对整个供需链的全面管理,生产计划功能的扩展 库存管理功能的扩展 支持企业业务流程重组 高效的消费者反应,92,供需链管理下的ERP库存管理,一、ERP与供需链管理（11）,传统ERP库存管理,93,案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需

26、链管理（1）,立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。,94,案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供

27、需链管理（2）,下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。,95,案例：

28、香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（3）,现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。,96,案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（4）,在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布

29、和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。,97,立丰公司的例子,案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（5）,98,精益生产(Lean Production)1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）

30、1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链管理（M.Porter 教授）1985 竞争优势 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（P21）,99,精益生产方式要点（P21）（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和 JIT的延续 重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（2）,最大限度消除浪费,100,精益生产方式的构造体系,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（3）,10

31、1,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（4）,“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（Just In Time）。,如何实现适时适量生产？,102,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（5）,103,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（5）,104,精益生产方式下的ERP供需链管理,“命运共同体”JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（6）,105,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目

32、标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点（P21-22）（Agile Manufacturing）,背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（7）,106,如何通过ERP管理将分散的、小型化的、专业化的制造企业有效的组织起来，加速产品的设计开发和制造？,通过发达的计算机网络和通讯工具使得地域上分散和归属于不同公司集团的设备和设计、生产能力被协调地充分利用起来去赢得新的市场机遇。,二、ERP与先进生产

33、方式及先进管理理念（8）,107,约束理论的要点（P22-23）（Theory of Constraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（获利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（9）,108,1 定义系统的制约因素。分清重要性顺序2 找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第4步改变

34、了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（10）,109,价值链管理（P23-24）,摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,进料后勤,人力资源管理,技术发展与调研开发,生产,发货后勤,销售,售后服务,毛 利润,支持活动,基本活动,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（11）,110,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义 价值是客户定义的

35、，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（12）,价值链管理（P23-24）,111,客户价值与企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢/多赢,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（13）,112,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（14）,全面质量管理（P24-25）,113,上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,各种管理理念的共性,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（15）,

36、114,ERP与先进的管理理念,基于供应链思想的ERP系统,对内实施精益生产的管理方法，最大限度消除浪费。对外实施敏捷制造的管理系统，最大限度满足客户需求。借鉴约束理论，分析供应链上的瓶颈环节，最大化供应链产出。通过计划与控制企业的各种资源，提高业务管理水平和经营效 率，实现增值。,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（16）,115,自动化的车间管理,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（17）,116,用友U8的自动化生产作业管理,二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（18）,117,用友U8帮助企业进行全面严格的采购质检管理,系统提供各种分析报表,二、ERP与先进生产方式及先进管理

37、理念（19）,118,三、ERP与业务流程重组（P25）,业 务 流 程 重 组（P25-P27）（Business Process Re-engineering,BPR）,“从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授 M.Hammer（1991）,119,三、ERP与业务流程重组（2）,BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织、整个供需链。Joe Peppard&Philip Rowl

38、and The Essence of Business Re-engineering,1995 业务流程再造，中信出版社，1999年,120,三、ERP与业务流程重组（3）,“激进”“渐进”都是改革 着眼于流程增值 思维：习以为常的事 不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境,BRP的核心,121,三、ERP与业务流程重组（4）,功能内/功能间的BRP,122,三、ERP与业务流程重组（5）,组织间的BRP-供需链管理下的采购流程重组,工具：共享数据库/电子商务,123,全球 100 强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天，最长14天

39、,案例:IBM 信贷咨询,三、ERP与业务流程重组（6）,124,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,创新后的IBM信贷咨询过程,三、ERP与业务流程重组（7）,125,组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上

40、成就感以顾客服务为荣,新的IBM信贷咨询过程的影响,三、ERP与业务流程重组（8）,126,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,管理创新下的信息技术的影响,三、ERP与业务流程重组（9）,127,三、ERP与业务流程重组（10）,业务流程重组 需要信息技术支持 实现信息化管理 伴生业务流程重组,业务流程重组与信息技术(P28),128,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；注意信息资源的开拓和采集；围绕整个业务流程而不是按任务或职能来进行重组；按照提高客户的满

41、意度的业务流程建立组织机构；要推行平行作业（并行工程），加速信息处理时间；授予员工一定的决策权，实时处理和控制;充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,三、ERP与业务流程重组（11）,129,四、ERP与信息技术集成 P40,重点：企业信息化是为经营战略服务的 信息技术集成的条件 ERP 的发展与信息技术集成,130,四、ERP与信息技术集成(2),国情,发达国家,急 起 直 追,网络经济,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,131,四、ERP与信息技术集成(3),单项业务=信息孤岛,提高部门效率 提高企业整体效益,

42、132,信息集成管理信息化必要特点,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,四、ERP与信息技术集成(4),133,信息集成丰富了ERP的信息量,信息来源 帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,预计的信息,当前/预计记录,提示信息,资金信息,四

43、、ERP与信息技术集成(5),134,产品开发CAD/PDM,ERP,ERP 与制造业信息化,四、ERP与信息技术集成(6),135,四、ERP与信息技术集成(7),企业信息化战略 P42,企业经营战略确定企业的发展方向 加入WTO/全球竞争形势下的经营战略 企业信息化是为企业经营战略服务的 根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向,136,四、ERP与信息技术集成(8),人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时+企业家雄才大略,人主宰系统 管理以人为本,137,第三节 ERP软件市场概况,SAP公司,SA

44、P公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，在全球有120多个国家的超过 32,000家用户正在运行着100,600多套SAP软件。SAP的两个主要产品为R/2和R/3。R/2系统运行在大型机上，R/3运行在PC机上。SAP解决方案的主要思想是提供大量的各行业的应用模块，主要包括财务、物流和人力资源，而这些模块具有灵活的可定制性，使得SAP系统能够为各种企业提供服务。SAP早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。作为中

45、国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30，年度业绩以50以上的速度递增。,http:/,138,第三节 ERP软件市场概况,SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括IBM、HP、Sun、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、IDS-Scheer（爱迪斯）、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、清华紫光、上海达策、北京鑫毅力等。,SAP中国客户,139,Oracle公司是世界上最大的企业软件公司.拥有110亿美元的年收入，Oracle公司向全世界逾145个国家提供 Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件，以及相关的咨询、培训和支持服务。1989年，Oracle公司

46、正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，标志着刚刚起飞的中国国民经济信息化建设已经得到Oracle的积极响应，由Oracle首创的关系型数据库技术开始服务于中国用户。1991年7月，经过了近两年时间的努力开拓，为了更好地与迅速发展的业务相适应，Oracle在北京建立独资公司-北京甲骨文软件系统有限公司。目前，Oracle中国公司在北京、上海、广州和成都设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件、以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。通过不断加快产品、应用、渠道和服务的本地化步伐，从而实现了Oracle中国业务持续、健康

47、的发展。,Oracle 甲骨文公司,http:/,第三节 ERP软件市场概况,140,BankingInsurance&Financial ServicesTelecomOil&EnergyManufacturingRetailConglomeratesGov.,Oracle中国客户,第三节 ERP软件市场概况,141,用友软件股份有限公司成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。2001年5月，用友软件股票在上海证券交易所挂牌上市。“用友软件”是中国软件行业最知名品牌，是中国软件业最具代表性企业。用友软件是亚太本土最大管理软件供应商，是中国最大的

48、管理软件、ERP软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。在中国ERP软件市场，用友软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强。用友软件一直保持全面快速成长，在20022004年度全球前60大企业应用软件供应商中，以年均接近36的增长率位列成长速度最快厂商第2位。以用友软件股份有限公司为主体组织的用友软件集团，定位于企业及政府、社团组织管理与经营信息化应用软件与服务提供商。用友软件集团产业布局划分为三大板块，分别是企业管理/ERP软件；财政、金融、烟草、电力等行业应用软件；软件外包、培训教育、在线应用服务等软件服务业务。,用友ERP,http

49、:/,第三节 ERP软件市场概况,142,金蝶 ERP,金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月，于2005年7月20日在香港联合交易所主板成功上市，股份代号为268。金蝶集团附属公司有专注于中国大陆市场的金蝶软件（中国）有限公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件-金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统金蝶K/3的缔造者，其中金蝶KIS和K/3是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。,http:/,金蝶ERP,143,作业,自行假定一家公司，从市场上ERP品牌中选择一种作为该公司的ERP软件。上网查找相关资料，描述选择该ERP品牌的原因。要求：1.简单说明公司背景 2.陈述选择某品牌ERP原因，不超过1000字。,Click to edit company slogan.,Thank You!,