战略发展部管理制度与职能工作流程.ppt

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1、1,战略发展部管理制度与职能工作流程,2,目 录,战略发展部定位与职能战略发展部组织结构战略发展部会议制度战略发展部工作管理制度战略发展部培训制度 行业研究管理办法战略规划编制管理办法战略投资项目管理办法监管企业重大投资监管流程年度经营计划编制管理办法战略控制（偏差分析）管理办法管理咨询、诊断、改善的管理办法,3,1、战略性项目投资、并购与整合：寻找并论证事业部战略性投资项目，负责组织实施事业部战略性购并项目并实施战略整合。2、战略规划编制：依照提出的发展愿景，对内、外部环境进行科学的分析，规划未来业务发展方向和战略目标。并跟踪其实施情况。3、监管企业重大投资监管流程：协助企业进行重大投资活动

2、、并对投资后的整合提供支持服务。,战略发展部定位与职能,战略发展部,事业部,监管企业,支持服务,决策支持,战略管理,4,战略发展部组织结构,2、岗位设置,事业部,战略发展部,战略规划业务,战略投资项目业务,监管企业重大投资业务,1、组织结构,5,战略发展部会议制度,1、内部会议制度1.1 内部会议包括：临时会议、周工作例会、月度工作例会和年度工作总结会议，内部会议由主管副总经理或部长召集，战略发展部人员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由部长签发并存档。1.2 临时会议：部门人员根据工作需要，可以提请部长召开某项专题临时会议。1.3 周工作例会：部长每周定时召开部门周工

3、作例会，对上周工作和行动计划进行总结；并安排本周工作，针对工作中存在的问题提出行动计划，并对员工出席会议的情况进行记录统计。1.4 月度工作例会：每月初期召开各部门月度工作例会，对各部门上月工作进行总结并并安排本月工作。1.5 年度工作总结会议：每年年初召开部门年度工作总结会议，对部门上年度工作进行总结并安排本年度工作。2、对外会议制度2.1 战略发展部负责的重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由事业部领导组织相关人员听取项目调研汇报和论证。2.2 每年一次由事业部召集的战略规划研讨会。,6,战略发展部工作管理制度,工作管理制度包括：工作周报、工作月报、工作年度工作计划。1、工作周报

4、制度：所有人员需在每周一上午11：00以前上交工作周报，内容包括上周工作总结和本周工作计划。2、工作月报制度：所有人员需要每月1号之前上交工作月报，内容包括上月工作总结和本月工作计划。3、个人年度工作计划：每年年初所有人员需制定个人年度工作计划，经部门领导批准后实施。,7,战略发展部和办公室，重点从专业能力、团队领导、价值观、三个方面对员工进行培训，目前已确定的培训课目如下：战略规划培训：目的在于提高员工战略规划的制作能力和水平；财务知识培训：从财务知识着手，利用投资分析中的财务模型，提升员工的财务分析、投资分析能力。项目管理与团队建设培训：目的在于提高员工管理能力、提升员工的团队领导能力。表

5、达与呈现技巧：目的在于提高员工的表达与沟通能力。,战略发展部培训制度,8,1.行业研究的目的：1.1 为事业部战略投资提供决策支持，为事业部战略规划提供支持和为公司发展寻找机会2.适用范围：2.1 事业部行业研究的管理工作。3.行业研究管理流程：3.1 课题提出：事业部指派，子分公司提出，部门自己提出3.2 计划与审批：事业部指派、子公司提出的行业研究课题，由行业研究员编制行业研究计划书，报部门领导审核、事业部主管领导审核批准。3.3 部门自己提出的行业研究课题，由行业研究员编制行业研究计划书，重大项目报部门领导审核、事业部主管领导批准，一般性课题直接由部门领导批准。3.3 组织实施：对简单行

6、业的研究，由战略发展部单独承担的方式；对较大行业的研究，采取战略发展部牵头成立的项目组承担的方式。3.4 报告与结果输出：由战略发展部单独承担的简单研究，由战略发展部负责编制报告，经部门审核后提交事业部主管领导；由项目组承担的较重要的研究，由项目组人员共同编制报告，提交事业部主管领导审核，审核后向相关部门提交报告。4.行业研究结果4.1 研究已充分证明行业具备投资价值，经事业部主管领导批准进入投资立项阶段。,行业研究管理办法,9,4.2 研究证明行业具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究。4.3 研究证明行业具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交事业部下属公

7、司其他部门继续研究。4.4 研究证明行业不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。附：行业研究工作流程,10,行业研究工作流程,11,战略编制管理办法,战略的内容1.1 事业部的战略是依照事业部领导提出的发展愿景，对内、外部环境进行科学的分析,，规划未来业务发展方向和战略目标的过程。1.2 战略文本包含未来三至五年的全面计划，是指导经营行为和发展方向的基本依据。2.战略编制的组织保证2.1 事业部成立战略编制委员，作为战略编制的领导机构。2.2 由事业部总经理牵头，成立战略编制委员会。战略编制委员会由总经理担任主任，副总经理、各部门负责人、各子分公司经理担任委员会成员。2.3 事业部战略的编

8、制由事业部战略编制委员会负责组织执行，战略编制委员会要对事业部战略的编制提供意见、建议，并对草案予以审定。3.战略的编制过程3.1 事业部领导根据未来的投资方向和投资结构等因素在战略编制委员会成立时明确事业部的愿景、使命，并下发战略发展部。3.2.战略发展部根据战略编制委员会的统一部署，在一周内制定战略编制计划,，并报战略编制委员会批准后实施。3.3 战略发展部结合行业研究资料及上年度战略执行情况，同其他相关部门研究提出事业部战略目标草案，报事业部战略编制委员会审批。3.4 由战略发展部负责依照事业部战略编制委员会的意见修正战略目标，并编制正式的战略规划，报集团战略编制委员会审批.3.5.于每

9、年9月30日前上报集团公司附：战略规划编制工作流程,12,战略规划编制工作流程,13,项目整体流程1、项目议案的提出：事业部领导指派、子分公司提出、部门自己提出。2、战略发展部组织人员对所涉及的行业进行研究。3、战略发展部负责对该项目进行评审。如不通过，则重新进行行业研究或停止该项目；如通过，则上报事业部审批。4、不通过，则重新研究或停止该项目；通过，组建项目小组。5、项目正式立项后，由战略发展部牵头组建项目小组。6、在与目标企业协调沟通后，由项目小组组织实施尽职调查。7、完成尽职调查后，由项目小组负责编制项目建议书、可研报告、投资计划书。8、投资计划书报事业部、集团审批。如方案未获批准，应区

10、别不同情况继续完善尽职调查报告、重新拟订方案或停止项目；如方案获得批准则进入谈判阶段。9、项目小组根据经批准的投资方案与目标企业进行谈判。如谈判不成功，则重新进行投资方案的设计；达成一致意见后，由项目小组与合作方共同拟定投资协议。10、投资协议须经集团律师审核，并由事业部领导批准后方能签订。11、投资协议签订和出资工作完成后，项目小组按照经批准的整合方案执行整合计划。12、整合结束后，由项目小组牵头对项目进行总结，提交项目总结报告、人员考评结果和项目档案。附：战略投资项目管理工作流程,战略投资项目管理办法,14,战略投资项目管理工作流程,15,1 重大投资是指投资总额在50万元以上的项目2 战

11、略发展部会同财务部、企业管理部、外部专业机构和监管企业进行投资可行性论证，评估投资方案的可行性，然后将项目投资计划书提交事业部领导决策。项目投资计划书获得批准后，由监管企业负责实施，战略发展部支持和监督实施过程。3 项目结束后，监管企业上报项目投资总结报告战略发展部负责对投资效果作出评估。,监管企业重大投资监管办法,16,监管企业重大投资监管流程,17,年度经营计划编制管理办法,1.年度经营计划的内容1.1 事业部的年度经营计划是根据事业部战略，事业部领导下达的经营指标以及各单元经营指标，编制事业部在未来一年中销售、生产、采购、资本运营、人力资源管理等一系列计划的集合体。1.2 年度经营计划是

12、事业部战略管理工作的重要组成部分，是企业进行绩效考核的主要依据。2.年度经营计划编制的组织保证 2.1 事业部成立年度经营计划编制委员会，作为年度经营计划的领导机构负责组织指导事业部及各单元年度经营计划的编制工作。2.2 事业部年度经营计划编制委员会由事业部总经理负责，副总经理、各部门负责人、各子公司总经理担任委员会成员。3.年度经营计划的编制过程 3.1 年度经营计划编制时间10月15日开始至12月15日完成编制。3.2 事业部年度经营计划委员会根据事业部领导下达的经营指标，安排财审部、企管部制定事业部年度经营计划编制方案，并报计划编制委员会批准后实施。3.3 方案通过后，由财审部、企管部负

13、责编制年度计划初稿，事业部各职能部门要充分参与，并制定部门年度计划。3.4 各单元成立年度经营计划编制小组，编制小组由事业部经营计划编制委员会直接领导，并根据事业部领导下达的经营指标编制各单元年度经营计划，3.5 各单元年度经营计划于每年11月15日前上报事业部，事业部年度经营计划编制委员会对各单元年度经营计划进行论证、审核。,18,3.6 年度经营计划初稿完成后，由事业部计划编制委员会组织论证，并报集团计划编制委员会审批，审批通过后，形成年度经营计划定稿。3.7 事业部领导于每年12月31日前签发集团公司批准的年度经营计划（定稿）。4.年度经营计划的执行4.1 年度经营计划自每年的1月1日起

14、执行。4.2 各职能部门应根据事业部年度经营计划，建立部门月度行动计划。各职能部门相互协调，共同推进年度经营计划的执行。4.3 年度经营计划指标，在执行过程中，如遇到特殊情况需要进行调整，必须提前3个月申请，并上报集团公司领导审批。调整月度计划指标需提前1个月申请，上报事业部主要领导审批。附：年度经营计划编制流程,19,年度经营计划编制流程,20,战略控制（偏差分析）管理办法,1.偏差分析的目的1.1 偏差分析是为了确保事业部战略规划和年度经营计划的实施，监督计划实施的进程并对其进行控制，使企业战略实施与计划相符。2.偏差分析的方法2.1 在公司实际经营过程中，为了能够达到控制的目的，则需要对

15、计划执行实际状况不断地同原计划进行比较，分析差异，监督计划执行状况。2.2 偏差分析要以年度经营计划为依据，并对公司经营绩效进行评估，提出纠偏措施。3.偏差分析的内容3.1 偏差分析的内容包括：经营指标偏差分析，关键因素与管理目标偏差分析，风险提示与纠偏措施。3.2 偏差分析报告中所提出的纠偏措施，应在规定时间内实施；3.3 各单元对实施的情况、效果应在下期的偏差分析报告中详细反映；3.4 对于重大偏差纠偏措施的实施，应由公司主要领导限期负责，并对该措施的落实情况单独进行评估。4.偏差分析包括月度、季度、半年、年度偏差分析。5.偏差分析的过程5.1 各单元于每月8日前向事业部上报上一月度偏差分

16、析报告；每年4月8日和10月8日前，向事业部上报第一、第三季度偏差分析报告；每年7月8日前，上报上半年度偏差分析报告；每年1月8日前，上报上一年度偏差分析报告。,21,5.2 事业部企管部对各单元上报的关键因素分析予以评估，并出具评估报告，同时编写事业部关键因素分析；5.3 事业部财审部根据各单元财务部上报的经营偏差分析报告，对产生偏差的原因及纠偏措施进行审核，并结合企管部提供的关键因素分析报告，编写事业部经营偏差报告，上报事业部领导审批。5.4 偏差分析报告通过事业部领导审批后，上报集团财务部、企管部。6.偏差分析工作的评估与考核6.1 事业部偏差分析主管部门对各单元的偏差分析执行效果进行评

17、估，将评估意见以文件形式在收到各单元偏差分析报告后10日内下发。6.2 偏差分析工作是各单元总经理战略管理工作考核的重要内容。事业部每年要对各单元的偏差分析工作进行考核。考核分期中、期末两次，期中考核每年7月20日前完成，期末在每年元月20日前完成。附：偏差分析报告编制流程,22,偏差分析报告编制流程,各经营单元,各经营单元偏差分析报告,事业部财审部、企管部,审核,事业部年度计划执行情况,审批,集团公司财审部、企管部,否,否,23,1.咨询诊断的目的1.1 公司咨询诊断是对公司经营中存在的问题进行分析，并提出改善意见的管理活动，目的在于及时发现问题、解决问题，提高公司管理水平。1.2 公司咨询

18、诊断包括管理问题诊断指导和管理改善咨询两方面内容。2 管理问题诊断指导过程2.1 事业部下属公司管理层面临管理问题，需要借助外部力量指导时，可以通过向事业部的企管部提出管理问题诊断申请书；2.2 管理问题诊断申请书的内容包括问题产生的背景、问题本身的描述、问题对未来发展可能造成的影响，以及要求的诊断期限等。2.3 事业部的企管部收到管理问题诊断申请书后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，安排管理顾问5日内提出管理问题诊断计划，递交下属公司领导确认。2.4 管理问题诊断计划确认后，由对口的管理人员通知管理顾问，并协调下属公司安排专人配合，做好诊断准备，管理顾问按照经确认的管理问题诊断计划实施诊

19、断。2.5 管理顾问在12个月的时间内完成诊断，并向下属公司和事业部企管部提交管理问题诊断报告。3.管理改善咨询过程3.1 事业部下属公司针对经营管理中存在的问题，可通过向事业部企管部提出管理改善咨询申请书。,管理咨询、诊断、改善的办法,24,3.2 事业部企管部根据管理改善咨询申请书的要求及相关描述，安排管理人员协调管理顾问在5日内编制管理改善咨询计划，由对口的管理人员递交下属公司领导确认。3.3 管理顾问在对口的管理人员的协助下，开展实地调查，与下属公司相关人员一起工作，在30日内完成管理改善方案，提交下属公司领导审议。3.4 下属公司管理团队组织实施经领导批准的管理改善方案，管理顾问根据需要提供培训和指导。3.5 改善方案实施完毕，管理顾问会同下属公司相关部门编制管理改善工作报告，提交下属公司领导和事业部企管部。对于典型问题，对口的管理人员编写管理改善案例，充实内训教材，交信息分析员备案。,