KPI绩效指标体系方法.ppt

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1、中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,我们的工作方法,绩效管理方案的设计 初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡,绩效管理方案的细化 逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和职责分配绩效管理的文化和信息技术环境,方案实施,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网

2、,www.ChinaHRD.net）,我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,我们的工作方法-平衡分数卡,公司内部,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,数据收集,绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高,内部渠道,内部报告 从前的研究 内部专家,研究,有针对性的调查 第三方研究,财务报告,公开渠道,数据服务公司出版物其他,中国人力资源开发网（简

3、称：中人网,www.ChinaHRD.net）,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,当指标的实际值与目标值发生较大差异时,分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,绩效管理文化的建设,建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员,工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的,充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使,员工畅所欲言。当绩效管理受到绩

4、效执行者的认可时，绩效,管理体系才能发挥应有的功效,以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分,数卡实施到相适宜的程度。,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,信息技术平台的应用,绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会策略,绩效评估系统,建立目标和评估体系,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,关键绩效指标绩效评估,决策支持系统,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP

5、,数据采集,数据库(客户中枢系统)电子商务系统,交易中枢系统,知识管理系统,供应链管理系统,客户关系系统,企业资源规划系统,1天,2天,部,门,绩,效,10天,3天,考,核,5天,-,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,国泰君安绩效管理工作安排,部门绩效考核工作安排,工作阶段,工作内容,计划持续时间,工作成果,国泰君安项目小组的职责,提供绩效管理体系的培训根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国泰君安公司层的平衡分数卡和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平衡分数卡根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的平衡分数卡和相关部门及人力资源部确认这

6、些平衡分数卡,培训及相关培训资料公司层平衡分数卡初稿经确认的公司层平衡分数卡总公司各部门和试点单位的平衡分数卡经确认的各相关部门的平衡分数卡,配合安排培训场所、培训材料的分发及相关后勤工作；确定并组织参与人员并参加培训提供建议组织安排与高层管理人员讨论确认事宜提供建议组织安排各相关部门的讨论和确认工作，并提供建议,设计表格准备手册交付及最终确认,5天5天4天,相关表格绩效管理手册,设计绩效管理相关表格提供建议接受交付品,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,客户,内部流程,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,为了客户，我们必须在何

7、处,有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,客户,我们如何看待希望,吸引到的客户？,内部流程,为了客户，我们必须在何处,有优秀的表现？,为完成使命，我们,为使股东和客户满意，我们,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）

8、,平衡分数卡 考核层面之间的联系,国泰君安财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,客户,内部流程,运用平衡分数卡将公司目标分解,我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们,愿景与战略,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们,至业务部门,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,营业部财务,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标,我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目

9、标的实现,客户我们如何看待希望吸引到的客户？,愿景与战略,内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？,为完成使命，我们应如何面对客户？,为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,公司关键流程,成本 质量,学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部,部门关键流程,成本 质量 时间,门关键绩效指标的实现,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡的分解,财务表现利润增长率,财务

10、表现,收入完成率费用预算率,客户市场公司客户满意度,公司,客户市场客户投诉解决率,客户市场,经纪业务客户满意度,经纪业务总部,客户服务部,营业部,营业部,营业部财务表现收入完成率费用预算率,呼叫中心,客户市场来电应答等候时间客户咨询当场解决的比例,客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户投诉数,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡主要信息,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上

11、不同的侧重点,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡,先对指标大类进行评,分，可以先确定考核,的总方向，避免太多,的指标造成打分困难,分解成两步打分的过,程，使评分者可以集,中精力比较相同性质,指标的重要性,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 指标的权数,运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务,及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分计算各指标大类的权重单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评

12、分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,A,B,指,标,大,类,指,标,大,类,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 指标的权数,确定绩效评价指标大类的权数,指标1指标2指标3指标4.,权数1权数2权数3权数4.,指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分,A,指,大,某绩效评价指标的权数,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 指标的权数,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,绩

13、效评价指标指标1,专家150,专家255,总分600,解释或理由,标,指标2,60,60,640,类,指标3总分,90780,80720,8807500,某绩效评价指标的权数,专家对该指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分,*指标大类权数,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,对平衡分数卡进行适当调整,平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧,重点,在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的,调整对其他各方面指标的影响,案例：2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡分数卡,体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应

14、答客户需求”的指标，这就,提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。,目录,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,1.绩效管理培训的目的,2.安达信绩效管理体系介绍,3.案例分析,4.后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景奖励与指导,公司发展战略客户营运服务确定经营方向设定绩效目标短期目标长期目标将企业经营方向转换为绩效标准,企业使命确认绩效障碍,员工评估激励制度,运用绩效管理影响员工行为根据绩效标准监控监控与

15、评估,什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,平衡分数卡意外报告行动计划,人员技术企业流程及组织架构,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景,公司发展战略 客户 营运 服务,企业使命,设定绩效目标 短期目标 长期目标,奖励与指导员工评估激励制度,确认绩效障碍 人员 技术 企业流程,(1)设定绩效目标,监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划,克服绩效障碍 人员 技术 企 业流程,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理,的目标是根据企业的发展战略目标而制

16、定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的,行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，,公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修,订和企业发展中存在的问题作出相应调整:,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景,公司发展战略 客户 营运 服务,企业使命,设定绩

17、效目标 短期目标 长期目标,奖励与指导员 工 评 估激 励 制 度,确认绩效障碍 人员 技术 企业流程,(2)确认绩效障碍,监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划,克服绩效障碍 人员 技术 企业流程,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于,顺利推行实施部门绩效管理的障碍：,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面

18、的绩效表现紧密联系,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景,公司发展战略 客户,企业使命,营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标,奖励与指导员 工 评 估激 励 制 度,监控与评估,克服绩效障碍,确认绩效障碍 人员 技术 企业流程,(3)克服绩效障碍,平衡分数卡 意外报告 行动计划,人员 技术 企业流程,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推,行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：,重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面

19、预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景,公司发展战略 客户,企业使命,营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标,奖励与指导员 工 评 估激 励 制 度,确认绩效障碍 人员 技术 企业流程,(4)监控与评估,监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划,克服绩效障碍 人员 技术 企业流程,“监控与评估”是根据

20、绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的,问题和差距。,以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效管理循环,企业愿景,公司发展战略 客户,企业使命,营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标,奖励与指导员 工 评 估激 励 制 度,确认绩效障碍 人员 技术 企业流程,(5)奖励与指导,监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划,克服绩效障碍 人员 技术 企业流程,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的

21、部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,目录,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,1.绩效管理培训的目的,2.安达信绩效管理体系介绍,3.案例分析,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡的概念,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业

22、的绩效资料来源：Gartner Group Inc.平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,客户市场,内部营运,我们如何看待希望,为了客户，我们必须在何处,吸引到的客户？,有优秀的表现？,为完成使命，我们,为使股东和客户满意，我们,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,人员与发展,我

23、们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡由战略导出的四个方面,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,客户市场我们如何看待希望,内部营运为了客户，我们必须在何处,吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？,愿景与战略人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton,using the balan

24、ced scorecard as a strategic management systemHarvard Business Review,1996,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡四个方面的关系,财务方面客户市场方面,高盈利,充足的现金流量满意的客户,内部管理方面 高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,提高员工劳动生产力员工/学习方面,团队建设,高素质的队伍,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡四个方面与战略行动关系,满足客户期望，增强,公司核心竞争力来增加收入,财务方面,预算与成本管

25、理,持续提高内部管理水平以满足客户需求,客户市场方面,客户关系管理,员工的经验和创造性促进了内部营运流程,内部管理方面,业务流程重组,企业竞争力的基础,员工/学习方面,知识管理,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡财务方面,我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种

26、考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡客户市场方面,“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整,合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程,中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我,们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键”,Rob Herhold，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供

27、的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡内部营运方面,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企

28、业重要性尤其突出创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡人员与发展方面,“我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的

29、目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,客户,内部流程,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,为了客户，我们必须在何处,有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,客户,我们如何看待希望,吸引到的客户？,内部流程,为了客户，我们必须在

30、何处,有优秀的表现？,为完成使命，我们,为使股东和客户满意，我们,应如何面对客户？,必须在经营程序上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 考核层面之间的联系,国泰君安财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,客户,内部流程,运用平衡分数卡将公司目标分解,我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们,愿景与战略,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们,至业务部门,应如何面对客户？,必须在经营程序

31、上超越什么？,学习与发展,我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,营业部财务,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标,我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,客户我们如何看待希望吸引到的客户？,愿景与战略,内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？,为完成使命，我们应如何面对客户？,为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,公司关键流程,成本 质量,学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，

32、并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部,部门关键流程,成本 质量 时间,门关键绩效指标的实现,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡的分解,财务表现利润增长率,财务表现,收入完成率费用预算率,客户市场公司客户满意度,公司,客户市场客户投诉解决率,客户市场,经纪业务客户满意度,经纪业务总部,客户服务部,营业部,营业部,营业部财务表现收入完成率费用预算率,呼叫中心,客户市场来电应答等候时间客户咨询当场解决的比例,客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户投诉数,中国人力资源开发网（简称：中

33、人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡主要信息,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡,先对指标大类进行评,分，可以先确定考核,的总方向，避免太多,的指标造成打分困难,分解成两步打分的过,程，使评分者可以集,中精力比较相同性质,指标的重要性,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）

34、,平衡分数卡 指标的权数,运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务,及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分计算各指标大类的权重单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,A,B,指,标,大,类,指,标,大,类,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 指标的权数,确定绩效评价指标大类的权数,指标1指标2指标3指标4.,权数1权数2权数3权数

35、4.,指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分,A,指,大,某绩效评价指标的权数,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,平衡分数卡 指标的权数,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,绩效评价指标指标1,专家150,专家255,总分600,解释或理由,标,指标2,60,60,640,类,指标3总分,90780,80720,8807500,某绩效评价指标的权数,专家对该指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分,*指标大类权数,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,对平衡分数卡进行适

36、当调整,平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧,重点,在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的,调整对其他各方面指标的影响,案例：2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡分数卡,体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就,提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。,目录,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,1.绩效管理培训的目的,2.安达信绩效管理体系介绍,3.案例分析,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系,指标构成的平衡,中国人力资源开发网（

37、简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,绩效指标的制定流程,平衡分数卡,草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程,检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性,确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准,方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目,设定合适的KPI,CQT平衡测试：确保 绩效值获取有关的借鉴信息,标一致-确定资源需求,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,中国人力资源开发网（简称：中人网草拟KPI 绩效评估指

38、标,www.ChinaHRD.net）平衡分数卡草拟K PI 检验K PI 确定目标值 方案细化,确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,特性测试：确保单个指标的有效性C Q T 平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的

39、策略以及其,工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发,产出绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识,量,化,经,济,因,素,的,良,好,程,度,量,化,产,品,和,服,务,的,良,好,程,度,量,化,流,程,进,行,的,良,好,程,度,中国人力资源开发网（简称：中人网草拟KPI 绩效评估矩阵,www.ChinaHRD.net）平衡分数卡草拟K

40、 PI 检验K PI 确定目标值 方案细化,确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,特性测试：确保单个指标的有效性C Q T 平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次,（组织、流程和人员）的工具。,绩效评估指标群组

41、,成 本,品 质,时 间,指标的三个层面,组流人,织程员,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,草拟KPI 绩效指标体系的确定,草拟K PI,平衡分数卡检验K PI 确定目标值,方案细化,确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,特性测试：确保单个指标的有效性C Q T 平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟

42、定目标值,战略具体化设计,战略具体化示意图,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,战略具体化实施,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,驱动力核心竞争,愿景因素A,使命因素B,因素C,价值观因素D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,因素战略目标,目标A,目标B,目标C,目标D,通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化,依据战略目标确定关,去推动战略目标的实,键流程,关键流程,流程A,流程B,流程C,流程D,现,针对每一关键流程制订主要绩效指标,主要绩效,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,指标,产出指标,过程指

43、标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解,决方案的独到之处,平衡分数卡,平衡分数卡,可信,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,检验KPI 绩效指标的有效性测试,草拟K PI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,检验K PI特性测试：确保单个指标的有效性C Q T平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确定目标值回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,方案细化根据企业规划-确保K PI与战略目标一致

44、-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,单个绩效指标的有效性测试：,可理解可控制可实施可衡量可低成本获取与目标一致与整个指标体系一致,该指标能被简单明了地交流吗？该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可采取行动来改进绩效吗？是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？获取数据的成本是否高于其带来的价值？该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHR

45、D.net）,检验KPI 绩效指标的平衡性测试,平衡分数卡,草拟K PI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,检验K PI特性测试：确保单个指标的有效性C Q T平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确定目标值回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,方案细化根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效指标的平衡性测试,绩效评价必须同时考虑,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,质量是指产品/服务

46、,成本是指流程所需资源,时间是指流程将产品/,满足或超越客户需求,投入的成本或是最终产,服务提供给客户的效率,及期望的程度,品的成本,有多高,平衡分数卡,平衡分数卡,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,检验KPI 绩效指标的关系测试,草拟K PI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,检验K PI特性测试：确保单个指标的有效性C Q T平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确定目标值回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性,方案细化根据企业规划-确保K

47、 PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值,绩效指标相互关系的测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,-调整并拟定目标值确定初步的目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核指标B,平衡分数卡,平衡分数卡,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,确定目标值 目标值的定义,草拟K PI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,检验K PI特性测试：确保单个指标的有效性C Q T 平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确定目标值

48、回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,方案细化根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,例,例,示,示,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,方案细化部门绩效评估的主要流程,草

49、拟K PI,平衡分数卡检验K PI 确定目标值,方案细化,确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的K PI,特性测试：确保单个指标的有效性C Q T 平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾企业战略目标计算K PI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值,根据企业规划-确保K PI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,上年年末,年初,年中,年底,制定下一年,财务总部,度财务预算,为制定目标值提供依据,根据参考数被评估部门

50、 据，制定关键绩效指标目标值,提出调整目标值的申请和证明材料,提供相关数据和报表，配合绩效评估工作,组织各部门设置下一年人力资源部 度关键绩效指标目标值,汇总，提交公司管理层审阅,启动新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算,汇总数据，并提交部门修改目标值的提案,汇总、计算、制作平衡分数卡,编制报告并提交总裁办公会等,审阅部门提,公司管理层,不通过,讨论,通过,出的目标值修改方案，并确认是否,根据绩效评估结果分配部门奖金,修改,平衡分数卡,平衡分数卡,中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）,方案细化部门绩效考评的职责分工,草拟K PI确认公