9陈君：精细管理上水平精益管理创效益6800.doc

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1、精细管理上水平 精益管理创效益对六公司广东分公司探索“两精”管理模式提高创效能力的情况调研（六公司 陈君）众所周知，企业是以赢利为目的，并以赢利而赖以生存和发展。作为建筑施工企业，项目是企业财力的源头，通过狠抓项目管理提高经济效益水平，则是建筑企业实现盈利的主要途径和手段，是建筑施工企业提高经济效益的中心工作。这一道理，说起来浅显易懂，但如何做到狠抓项目管理，提升经济效益，则成为企业适应形势，与时俱进的重要课题。 近年来，六公司广东分公司围绕项目抓管理，通过突出项目管理主题，拓展项目效益空间，探索出了一条项目“两精”管理创效之路，其中有一些好的经验和做法值得思考借鉴。近期，我们按照董事会年初工

2、作计划深入现场，进行了现场专题调研。一、基本情况六公司广东分公司成立于2009年2月，所辖三个项目部，即，深圳地铁2号线项目部、深圳地铁4号线420标项目部、广佛城际地铁项目部，三个项目累计合同额约8.276亿元。在全体参战员工的共同努力下，在两年多地铁施工中，广东分公司所辖的三个项目部，不仅先后多次获得地铁公司通报赞誉和200余万元现金奖励，2010年，还分别被深圳地铁、广佛地铁评为安全质量先进单位，被深圳市评为轨道交通建设先进单位。其中，尤为令人鼓舞和骄傲的是深圳地铁2 号线项目部，在施工中，以优质快速的施工创造了3个月零5天完成41公里地铁铺轨的全国地铁施工最高纪录，创造了地铁建设“深圳

3、速度”，得到业界内外高度评价。同时，项目创效增收显著,仅2010年，广东分公司实现利润总额5946万元，实现超额利润1216万元。广东分公司全体参战员工，用他们的智慧和辛勤劳动，诠释着六公司人“创一流产品、争铺架先锋”的企业精神。二、主要做法（一）、从理清思路上着眼，明晰目标找准定位从分公司成立之日起，分公司班子着手的第一件事，就是围绕公司党委提出的“立足广东、以人为本、科学管理、追求卓越、勇争一流”的希望目标，先行谋划，集体研究，提出了广东分公司项目管理的“高位”管理思路、“两精”管理定位，以及强化项目管理的“八大要素”和“八项指标”。“高位”管理思路，即：合理利用管理幅度、科学划分管理权限

4、、形成权力分立、有效制衡、垂直监控、执行到位的管理格局，达到决策科学、执行有力、管控到位、效益最佳的一种管理模式。同时，结合专业化和工厂化生产特点，实现项目最彻底的扁平管理，最大程度地降低成本，提高项目的经济效益。“两精”管理定位，在项目管理定位上，明确了抓“两精”管理，就是一手抓“精细化管理”，一手抓“精益化管理”，坚持两手都要抓，两手都要硬。“精细化管理”就是要通过摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。抓住其“精、准、细、严”最基本特征，重过程、重细节。“精益化管理”是一种以精益原则、价值管理、团队合作和精益思想为基础的一种新型施工管理模式，就是通过“精”，

5、在工程质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；通过“益”，在责任成本上，追求少投入、少消耗资源，多产出效益，实现项目管理上台阶、上水平。 “八大要素”，即：在项目管理上，重点掌控工期进度、安全质量、现场管理、二次经营、环境保护、成本控制、科技创新、社会信誉等“八大要素”。力争通过重点控制“八大要素”，使其互为条件，相互依赖，缺一不可，使项目管理始终处于受控状态，并牢牢把握项目管理运行主动权，最终达到履行合同、规避风险、创收增效、树立形象、拓展市场、持续发展的目标。“八项指标”，即：在项目管理上，重点提升员工培训率、工期兑现率、物资招标采购成本降低率、机械设备维护完好率、劳务分包成本降低率、施工

6、方案优化降造率、变更索赔收益率、上交款完成率等“八项指标”。通过实现“八项指标”，把它作为促进项目“两精”管理再上新台阶的有力抓手，作为衡量项目管理效果最直接的指标，作为推进完全责任成本的重要举措，作为锻炼队伍、降低成本、增加效益、夯实基础的重要手段。（二）、从理顺关系上着手，规范制度明确职责建立科学、严谨、适用的管理制度，是高效推进项目管理工作的重要基础。在理顺关系、强化流程上，广东分公司重点抓了四个环节的工作。完善了项目管理体系。2009年4月，在上级没有把非铁路建设项目划入首批标准化管理活动推动范围内的情况下，分公司先行一步，根据局及公司关于对铁路在建项目全面推行标准化管理的要求，围绕“

7、以标准化管理为主线，以打造精品工程、安全工程为目标，全面落实“六位一体”要求的总体思路”，在所辖的三个项目部全面推行了项目标准化管理，并制定完成了项目管理标准、作业标准和岗位工作手册，建立完善了项目管理的制度体系。细化了项目管理制度。分层次出台管理制度，首先是出台具有指导意义的、原则性的综合性管理办法，如项目合同管理工作办法、项目部内部验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。综合性管理办法出台后，各部门再结合工作职责，出台更便于操作的、体现细节管理要求的实施性管理制度，如工程部牵头出台了施工技术交底管理制度、工程进度与工期管理制度等；安质部牵头出台了质量检查、申报、签认制度、班前安全活动制度等。

8、这些文件对项目部各部门职责范围进行了明确的届定，对部门的工作内容进行了详细的描述，对每一个岗位人员的工作提出了明确的要求，建立起了项目责、权、利相统一的责任体系。推行了部门会签制度。为充分发挥项目部各部门的整体功能，堵塞管理漏洞，促进部门之间相互协调，分公司在执行项目党政会签的基础上，在项目部建立并大力推行责、权、利相统一的部门会签责任体系制度，这些责任体系的建立，形成了“管、干、算、收”相互联动的项目管理新机制，从而使项目真正成为成本控制中心、利润生成中心和资金汇缴平台。建立了信息通报平台。为了充分发挥信息化在施工生产中的服务、促进作用，分公司各项目部基于公司飞信平台与手机的互动功能，针对质

9、量、安全、进度、成本、技术等按标准化进行综合管理，通过信息平台的建立，共享现场的施工管理信息，克服施工现场与项目管理者的空间障碍，实现了工程施工管理流程的优化设计，强化了重点单项工程过程控制、监控、分析。（三）、从创效途径上着重，超前预控开源创效效益是企业生存的根本，如何把工程项目做成企业创效的之源，广东分公司在狠抓项目管理的同时，千方百计捕捉每个可以创效的利润空间。其中，重点抓了三个层面的工作。找源头，以小见大，在细微中挖效益。广东分公司几位主要领导同志都是多年从事施工技术管理工作的老同志，在寻找项目效益源头上，长期的工作经验，使他们始终将创效意识内化于心外化于行。分公司所属三个项目部，在开

10、工之前，首要任务是组织相关人员认真阅读项目合同，把合同读懂读透，从合同中发现可能增加收入、降低成本的切入点，尤其是潜在亏损的单项工程减亏、扭亏点。通过施工组织优化，重点对工程数量的清理、隧道内抽水、回填基坑、施工工艺改进、抢赶工期等方面进行重新核定，仔细核算，根据相关法律法规及合同规定，提出确凿的依据，力争合理合法地开展变更索赔工作。如，广东分公司在深圳2号线东延线华侨城地段施工中，要经过即将开发的高档住宅区，原图纸设计是普通道床，开发商认为普通道床噪声大，影响住宅区的环境质量，要求改变原设计，地铁公司交给分公司2号项目部去洽商，通过创造性的索赔思路，仅此单项变更就增加造价1000多万。据不完

11、全统计，截止2011年7月，广东分公司索赔金额达数千多万元，开创了六公司清算索赔二次经营工作的先河。寻转机，以变应变，在变化中挣效益。如何在工期滞后、市场形势突变的情况下寻生机，这是许多施工单位正着力思考和研究的课题。在外部条件突变并趋于非常不利状况下，广东分公司一班人不是怨天尤人，而是积极进取。如，深圳地铁4号线二期工程420合同轨道工程，于2007年5月开始招标，后延期至2007年8月28日开标，我公司以1.385亿元的报价中标该项目。由于该项目的立项到2008年底也未获国务院批准，公司一直未接到中标通知书，因此，也无法与材料供应商签定工程所需材料采购合同。自2008年10月份以来，国内C

12、PI指数连创新高，建筑材料价格大幅上涨，严重影响项目盈亏，经初步测算项目预计亏损在5000万元左右。面对这一严峻局面，分公司班子经过认真研究，立即成立了项目变更索赔领导小组，重审合同，研究合同，并确定了变更索赔、二次经营工作重点。即，一是组织相关人员认真学习FIDIC合同条款，寻找调价索赔的突破口；二是认真做好市场调查，做好施工现场原始资料和材料价格上涨等情况的收集整理，做好签证备案；三是做好合同价格调整及补充协议的谈判。经过深入细致的准备工作，通过艰苦卓绝的努力，理顺了与业主、设计、监理等部门的关系，取得他们的理解和支持，本着“有理、有节、双方共赢”的原则，在有争议的问题上达成了共识，业主最

13、终接受了我方的建议，按照议标的方式重新确定合同价格。最终业主将原投标价从1.385亿元调整到2.204亿元，扭转了项目亏损局面并实现了较大的盈利。破常规，以快应变，在挑战中抢效益。广东分公司所辖三个项目自进场施工以来，存在的共同的、最大难题就是项目施工任务重、工期紧。如，深圳地铁2号线首期段2010年7月30日双线轨通后，在进行收尾配套的同时转战东延线，前期因基地建设和结构单位移交滞后，使我方施工进度被一再延误。为了确保总工期目标，业主提出了三个节点的工期分目标，并将合同工期压缩到3个月内要完成41多公里地下段轨道工程施工。如何打破施工常规，顶住工期压力，安全优质赶工期，力保施工进度，以信誉赢

14、得效益，广东分公司在管理上提出了“三个快”工作目标，即，要以“快”攻克工期提前难题、要以“快”赢得业主政府信任、要以“快”显示实力保市场。同时，通过采取及时调整工点设置、不断优化工序效率、分解任务倒排工期、加大人力资源调配、加快机械设备周转材料投入、掀起施工生产高潮的宣传动员、领导班子成员分点坐镇现场督战等八大举措，3个月零5天完成了地铁洞内铺轨41公里的国内铺轨奇迹，创造了地铁轨道施工的“深圳速度”，为中铁五局在深圳地铁市场赢得了良好声誉。（四）、从科学管理上着实，强化过程提升水平广东分公司在抓成本控制上，重点突出两大功效：一是突出责任成本的管理功能，通过成本管理推动其它管理；二是突出责任成

15、本管理的收益功能，通过责任成本核算形成一种责任机制，养成一种算账习惯，形成一种求益理念，达到通过成本管理增加经济效益的最终目标。突出表现在三个方面： 量化硬性规定动作，公开透明运转流程。分公司各项目从开工之初，均以公司确定的责任成本目标利润为戒尺，对施工成本进行再度量、再评估，同时，在公开透明管理流程的基础上，由各部门分头把关，全方位构建成本控制网络。如：由合同部签头，以月为基本核算周期，坚持每月对各项目的分项项数、单位工程项数，进行一次成本分析总结，将生产性直接成本作为核算的重点，从而有力保证了从事前、事中、事后三方面有效做好项目的成本控制。规范物资采购程序，避免管理过程损耗。在材料成本的控

16、制上，主要从材料的采购控制和用量控制两方面入手。一是在材料的采购控制中，重点在采购合同上下功夫,尽量把材料损耗和部分风险在采购合同中消化,控制效益的流失。如，对施工中所需的钢轨、道岔及配件等大宗物资材料进行集中招标采购，招标过程中按照“公开、公平、公正、择优采购”的原则，通过竞标最终确定供应商。二是在材料的用量控制中，严格执行物资采购、入库、保管、领发料等管理等制度，将降低物资消耗的具体措施、责任成分解、下发、落实到相关部门、班组、个人，并与绩效工资具体挂钩，充分调动了员工减少浪费、节能降耗的积极性，实现了材料成本控制的最终环节。 择优录用从严管理，真情关怀双赢发展。在劳务队伍的管理上坚持“四

17、项原则”，即，按照在“人格上尊重、生活上关心、行为上引导、管理上提升”的原则，从对劳务队伍“择优录用、真情关怀、文化提升”等三方面，致力于建立合作共赢的战略伙伴关系。一是坚持严格把关、优胜劣汰的宗旨，将劳务协作队伍全部纳入项目管理，促进其整体水平的提高。二是从生活上关心,着力解决好他们的吃饭、住宿、洗澡、娱乐等问题。同时，及时拨付劳务工款项，并对协作队伍的工资发放实行监控管理。三是文化提升，共创品牌。积极地将“诚信经营、业主至上、质量为首”的等经营管理理念介绍给劳务协作队伍，使他们在认同公司文化的基础上，自觉按照公司文化理念要求，进行规范管理。（五）从提升品质上着力，以人为本科技亮剑近几年来，

18、广东分公司注重从系统思考项目管理的各种发展要素上出发，从遵循项目施工生产的成长规律入手，在提升项目运行质量中，求真务实、行稳致远，一步一个脚印往前走。培养一流员工队伍，抓人才效益。广东公司在抓好项目管理的同时，始终致力于探索、总结一套科学合理的人才培养、管理机制。为了充分发挥好项目聚人、育人的大熔炉作用，在人才的培养使用上提出了“三个要”思路，即，一是要坚决破除等靠要的思想，注重在工作实践中发现人才、培养人才、锻炼人才、提携人才，把项目作为人才成长、成才基地；二是要高度重视“导师带徒”制度的落实，明确分工，责任到人，给青年人搭台子、交任务、压担子，通过以老带新、一帮一、多帮一等形式，加快青年技

19、术干部在一线的磨砺，推动项目中坚力量队伍的不断壮大；三是要以施工现场为课堂，不断创新培训方法，采取集中培训、现场送培、委外培训、以会代培、以检促培等交叉进行的方式妥善解决工学矛盾。立足现场科技攻关，抓科技效益。如何使科技创新最终转化为生产力，最终实现科技创新对企业发展质量及效益提高的贡献率，广东分公司所辖的三个项目部，在项目开工的同时都相继成立了由经理、总工及相关技术人员组成的科技攻关小组，围绕施工难题，开展科技攻关。其中，把原有二次浇注的道床改为一次性浇注；对浮置板基底进行一次性浇注，提高浮置板施工工效；对浮置板采用基地预绑钢筋笼的方法改善工效等课题的研发，不仅节约了大量的劳动力，减少了工时

20、，提高了工效，更有力地促进了地铁工程施工工艺水平的提高。动真碰硬严明奖罚，抓品牌效益。以班前安全质量宣誓活动为载体，努力培育独具地铁特色的安全质量文化。一是下大力气，强制推行班前安全质量讲话，并使之成为广大员工参加生产的规定程序和自觉行动。二是多措并举，警钟长鸣，实现安全质量工作常态化。通过完善安全质量制度、加强安全质量培训、配置安全质量员，丰富安全质量活动等，构筑了全员、全方位、全过程重安全、重质量的生产格局。三是动真碰硬严格奖罚。在施工生产中是坚决按制度办事，奖罚并举，对不按程序办事者重罚，对发现问题消除风险隐患者重奖。三、几点启示通过对广东分公司的现场调研，我们得出了八点启示： 启示一：

21、优秀的项目管理不仅体现在它的阶段性，更重要的是展示它的长期性，项目管理不仅要以完成施工生产任务为目标，更要以提高经济效益、创造良好信誉、打造企业品牌、增强企业市场竞争力为长远发展目标。启示二：企业的竞争最终是人才的竞争。对一个项目的评价，我们不仅要以完成多少施工产值、实现多少经济效益论英雄，更要以带出多少实干队伍、培育多少有用人才论英雄。启示三：加强项目管理，关键是要加快建设和始终确保有一支适应市场竞争变化的项目经理职业化队伍，要在加强提升既有项目经理质量的同时，加速后备人才队伍的培养，以提供更多的机会加大对后备项目经理、副经理在岗位上的锻炼成长。启示四：项目管理的模式要坚持垂直化、扁平化，成

22、立片区分公司直管统管项目部，不仅利于人员、设备等资源的统一调配，也利于施工生产组织的协调指挥，在缩短管理链条，激活生产要素的同时，提高了经济效益，降低了管理成本。启示五：项目经理部是一次性授权管理、一次性施工生产机构、一次性成本管理中心，因此，公司在付与项目管理自主权的同时，还要加强对项目管理的指导服务、监督管控、信息反馈、总结提高，以确保工程项目施工管理过程得到最佳控制。启示六：项目策划工作是项目成功的基础。项目管理只有通过做好项目管理策划，全面细致分析影响项目管理的各项内外因素，合理预计未来变化趋势，制定科学可行的项目实施方案和步骤，明确项目经营目标，合理配置资源，确定项目实施及二次经营重点、难点及关键环节，才能增强项目实施的科学性和可预见性，才能有效指导项目管理各项工作有序推进，才能确保项目生产经营任务的全面完成。启示七：快速有序推进是项目成功的标志和条件。项目施工快速有序推进表明项目实施顺畅，表明项目各项工作运转正常、科学合理；快速有序推进才能确保兑现或提前工期，才能有效控制成本、树立企业品牌形象。启示八：刚性的执行力是项目成功的有力保证。只有通过强化执行力文化建设，才能打造一支开拓进取、团结勤奋、善于执行、高效运作的坚强团队，才能战胜困难、攻坚克险，挑战自我、超越自我。