生产车间管理实务【强烈推荐非常经典】 .ppt

《生产车间管理实务【强烈推荐非常经典】 .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产车间管理实务【强烈推荐非常经典】 .ppt（216页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、Workshop management,生产车间管理实务,制造型企业生产车间管理实务 第一部分：现场管理实务篇 第二部分：车间日常管理篇 第三部分：车间材料成本篇 第四部分：车间人员管理篇 第五部分：车间品质控制篇,生产车间管理实务,第一部分：现场管理实务篇,生产车间管理实务,的细节失误100的失败,生产车间管理实务,卓越源于细节 车间现场是车间管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。,生产车间管理实务,把一个简简单单的招式练到了极致就成

2、了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克.韦尔奇,生产车间管理实务,一、现场管理的含义，现场管理的对象和范围 目标 现 场 管 理 目的,企业经营目标,一线干部,计划、组织、协调、控制和激励,科学管理制度、标准和方法,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,生产车间管理实务,二、现场管理优化的标志 1、均衡生产，调度有序；2、产品质量，控制有力；3、定员定额，先进合理；4、物流有序，原辅材料，供应及时；5、安全第一，消除隐患6、纪律严明，考核严格；7、设备完好，运转正常；8、堆放整齐，文明生

3、产；9、信息畅通，原始记录，齐准快明；10、士气高涨，协调一致；海尔现场管理概括为四个字:严、细、实、恒,生产车间管理实务,在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔.盖茨 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO),生产车间管理实务,三、如何提升现场人员的执行力 1、认真培植车间成员的服从意识 2、车间主管身体力行遵守各项规章制度 3、强调和宣导执行力的重要性 4、抓住典型开展广泛教育 5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质 6、加强员工的纪律建设 7、提升员工的责任意

4、识和敬业精神,生产车间管理实务,干部自已未遵守，怎能要求员工遵守,这样做有何不妥？,四、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养(5S)工作 5S基本概念 整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）,生产车间管理实务,员工私人物品岂能置于仓库现场,如何当好班组长,班长桌上有何问题？,如何当好班组长,1、整理（1S）区分要用的和不用的，把不用的清掉，目的是腾出空间，要点是要有决心 试讨论必需品与非必需品的区别？整理实施误区：A、管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。B、去哪里寻找没有用的物品？C、有用物品是不是多多益善？D、整理天天都要做

5、吗？,生产车间管理实务,文件夹随意摆放,铁皮柜合上倒无什么异常,铁皮柜打开后杂乱无章,工作现场无整理,2、整顿（2S）要的东西留下来依规定分类定位，定量摆放整 齐，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取 到的状态，即找寻是时间降为零，目的是减少时间 浪费，要点是杜绝浪费是高效率的基础 试讨论整理与整顿的区别及联系？,生产车间管理实务,A、区域规划 作业区 通道区 存放区 B、标示 区域标示：定置线定置图 物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示；,生产车间管理实务,物品状态未标识、易弄混淆,铁皮柜外形尚可，但用途不明,铁柜内杂乱无章，缺乏分类整顿,现场员工用的茶具统一规

6、范管理，显得整齐,3、清扫（3S）清除脏污，防止污染，将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁、将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的 环境，目的是减少工业伤害，要点是完全彻底，不留死 角，杜绝污染源,生产车间管理实务,全面性的机器设备预防保养制度 清扫检查 保护 预防 防 抹 涂 修 保 扫 扫 扫 锈 油 漆 理 养 怪 漏 异 制 措 措 措 度 施 施 施,生产车间管理实务,如何当好班组长,问题：料片超出篮筐。危险！,脏污不堪的设备,员工素质高低，厕所可见一斑,4、清洁（4S）将3S进行到底并进行标准化、制度化，目的是保持成果，要点是持之以恒 A、维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区

7、域、机器设备保持在干净、无污垢的状态B、设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小C、标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、红牌作战、竞赛活动、拍摄法、对比法 试讨论清扫和清洁的区别与联系？,生产车间管理实务,开展“白手套”现场检查法 课堂案例模拟,生产车间管理实务,流动红旗推进5S管理贵在坚持,5、素养（4S）人人依规定办事，对于规定的事情，大家都要按规定的要求去做，并逐步形成一种习惯，目的是遵守规定，营造团队精神，要点是养成良好习惯,生产车间管理实务,常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”没有 制订 执行 检讨 修正 使之 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 习

8、惯化 树立新的观念A、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；B、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语 言；,生产车间管理实务,师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟,员工认真遵守检验规定，一点不马虎,五、定置管理 1、现场区域规划中重点处理的关系 A、人与物的结合状态 a 状态人与物能马上结合并发挥 效能的状态；b 状态人需要花时间和气力寻找 才能和物结合；c 状态人与物已失去联系；B、物与场所的关系C、信息媒介同定置的关系,生产车间管理实务,清扫工具干干净净，定置放置,货物露天摆放且无标识，易丢失，无法查证,货物露天摆放且无标识，易丢失和锈蚀,2、如何做好现场的定置管理 1）、组成团队 2）、对现场进

9、行调查，明确问题点 A、生产现场物流情况；B、生产作业面积和空间利用情况；C、生产现场物品摆放；D、作业现场有无通道；E、现场区域是否有规划；F、现场工作台的大小、高度是否合理；G、工夹模治量具是否有定置；,生产车间管理实务,这样做有何不妥？,3）、分析问题提出现场改善方案4）、定置管理的设计 A、各种场地及各种物品的定置设计；B、信息媒介物的标准设计；5）、定置管理方案的实施和考核,生产车间管理实务,车间物品定置摆放不妥，阻碍消防通道,通道设计太窄，不合理,文件未加以分类定置，易丢失,利用位置线定置文件，寻找方便可靠,3、车间场地的定置提示1）、按标准设计现场定置图2）、生产场地、通道、工具

10、箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌3）、易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定,生产车间管理实务,4）、车间、班组卫生区的定置，并设置责任区信息牌5）、临时停滞物(包括积压的半成品，待安装 设备、建筑物材料等)都要有明确定置区6）、垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志7）、按定置图的要求，清除与区域无关的物品,生产车间管理实务,车间平面布局图,定位要细,班长桌上有何问题？,4、车间工序、机台、工具的定置提示 1）、要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 2）、工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定 置要求 3）、材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式 的定置要求

11、 4）、必须按标准设计工具箱内的定置图,生产车间管理实务,六、目视管理:是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域当中。注意事项：1、对事不对人 2、要制度化，标准化 3、布告、通告栏等宣传方面的注意事项,生产车间管理实务,七、颜色管理:颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效果来有效地实施管理。颜色管理应用于现场质量控制案例:红色不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序 黄色特采产品、让步接

12、收或放行的产品、物流通道 绿色合格品、作业区、安全通道 白色半成品、在制品、待检品、待检区,生产车间管理实务,八、看板管理 看板制作：A.看板设计 B.确定看板内容 C.看板的及时填写 D.看板的稽查与更新,生产车间管理实务,车间5S改善看板,员工当日出勤状况看板,车间5S区域责任牌,九、红牌作战 实施步骤：1.红牌方案出台 2.决定挂红牌的对象 3.明确判定标准 4.红牌的发行 5.挂红牌 6.红牌的对策与评价,生产车间管理实务,车间配件堆码有序,车间区域清晰，一尘不染,十、如何做好生产设备管理 1、班组设备管理经常出现的浪费机械设备故障造成的浪费机械设备的经常停机造成的浪费未充分发挥机械设

13、备的性能而造成的浪费机械设备性能不良导致质量不良，因而造成的浪费到处寻找工具造成时间、人力浪费花费在设备调配作业上的时间浪费,生产车间管理实务,2、设备点检 点检分为三类：日常点检 定期点检 精密点检,生产车间管理实务,3、设备的维护4、设备预防保养的管理和设备档案的建立5、企业如何开展TPM活动 TPM的特点 TPM活动的内容 两个基石 八个支柱 TPM的主要手段,生产车间管理实务,闲置设备这么管理行吗,闲置设备犹同报废设备,讨论:闲置模具怎样管才能不乱?,十一、如何做好车间安全管理工作 1、生产现场不安全因素:不安全现状 不安全行为 2、安全工作的特点：无处不有、无时不在，涉及到每一 个人

14、、每一个岗位、每一项生产活动,生产车间管理实务,3、车间怎样抓安全工作？建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、及时纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。定时举行消防演习和逃生演习活动。,生产车间管理实务,4、安全突发事件的处理 5、抓安全工作还需做好“六到”：心要想到口要讲到耳要听到眼要看到脚要走到身要做到,生产车间管理实务,

15、我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德.特纳(麦当劳总裁),生产车间管理实务,第二部分：车间日常管理篇,生产车间管理实务,一、观念：日事日毕，日清日高 二、日常管理常用的表格 1、生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表 2、领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单 3、送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单 4、设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单,生产车间管理实务,三、早会的重要性：1、促进主管和员工间的沟通 2、有利于营造团队组织 3、利于提醒员工，防止问题重犯 4、有

16、利于公司企业文化的传递 5、有利于生产的落实和异常问题及时处置 6、有利于提高员工的服从和纪律意识四、请学员思考一下并结合自已公司早会的 特点模拟早会现场情形，主管在给员工开早会时应注意哪些技巧。,生产车间管理实务,五、车间生产计划 1、车间生产计划的内容 2、车间生产计划的特点 3、做生产计划的原则 4、做生产计划的基本程序 5、周日生产排程的关键工作 6、周生产排程需注意的事项,生产车间管理实务,六、流水线管理 1、流水线管理的特点）、工序多、岗位多、设备多和人员多）、产品在不断地流动，混料的概率高）、中间半成品和在制品种类繁多）、效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工 心情。,生产车间管

17、理实务,2、流水线管理技巧：）、计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工 序失衡）、识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作）、做好定置、区域规划、标识和管理工作）、对不良品及时修复，防止混料）、做好换班、换线的交接和确认工作）、努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监 督工作）、设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力,生产车间管理实务,七、车间常见的目标管理 1、车间常见的目标概念 产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率、生产线平衡率、直通率、按期交货率、工时利用率、产品合格率、返工返修率、报废率、设备综合利用率等。,生产车间管理实务,2、目标管理遵循的SMART原则 Sspecific：

18、目标要清晰明确 Mmeasurable：目标要可以衡量，要以数据 做为目标 Aattainable：目标经努力是可以达成的，不 要订做不到的目标 Rrelevant：制定的目标是团体与个人均需 要的 Ttime-based：目标的达成衡量是有时程的,生产车间管理实务,3、产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗 损率的计算 1）、产能 一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算：A、单台设备的产能时间/节拍=时间*频率 B、流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 C、整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决 定的。D、整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决定。,生产车间管理实务,2）、生产

19、能率 按标准工时进行计算生产出相同产量产品所应耗用的时间与实际作业时间的比值，或指在实际作业时间内作业人员的生产能力；它用于衡量作业时间内的效率高低 生产能率的计算：生产能率=标准作业时间/实际作业时间*100%=实际生产数量/标准生产数量*100%,生产车间管理实务,3）、稼动率 是实际作业时间与所耗总投入时间的比值，它用于衡量时间利用的程度，或称为时间利用率。稼动率的计算(通常以人或机台为单元核算)：稼动率=实际作业时间/总投入时间*100%,生产车间管理实务,4）、生产综合效率 为稼动率与生产能率的乘积值，它用来衡量整个生产过程中的生产效率。生产综合效率的计算：综合效率=稼动率*生产能率

20、*100%=标准作业时间/总投入时间*100%,生产车间管理实务,5）、材料损耗率(以订单批量进行核算)物耗是产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标是表征物料在生产过程中的实际消耗量与标准定额间的对比关系 材料损耗率的计算：物耗/其中：订单实际消耗量订单标准消耗量 订单标准消耗量,生产车间管理实务,请根据下表计算：总投入时间 非作业时间 实际作业时间 标准作业时间 生产能率 稼动率 综合生产效率,生产车间管理实务,某班组某日生产情况记录表,生产结果表,生产车间管理实务,八、如何提高产线综合效率 1、认真详细地做好产能规划工作。2、明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。3、在生产现场全面推

21、进TPM和5S活动。4、对设备做好周期的点检和维护工作。5、产线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩。6、争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。7、提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。,生产车间管理实务,九、产线平衡 1、生产线平衡的含义 a）缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；b）减少工程之间的预备时间；c）消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善 生产线平衡；d）改善制造方法，使它适合于新的流动作业,生产车间管理实务,2、生产线平衡的分析步骤 a）测量各工序的作业时间；b）制作流动作业表；c）在耗时最长的作业时间上画一条横的虚线；d）计算生产不平衡损

22、失时间；T（lost）=（Tmax-Ti）e）计算生产平衡效率及损失率；生产平衡率=各工序作业时间合计/（人数*节拍）平衡损失率=1-生产平衡率 f）分析和改进；g）标准化并绘制新的平衡图；试讨论较长工序与较短工序的改进方法？,生产车间管理实务,十、5M1E班前确认工作法 该法是优秀主管进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。Man（人）的确认重点:1、人员的状况 2、完成计划任务是否需要加班 3、人员的熟练程度，是否要组织OJT训练 Machine（机器）的确认重点:1、当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2、机台的运行状况，机器的故障率如何 3、

23、机器的节拍、产能、效率如何，是否充足 4、机台的维护和保养状况,生产车间管理实务,Material（物料）的确认重点:1、产品的BOM资料是否齐备 2、物料是否有库存，在线库存的状况 3、采购的物料是否已到位，是否有缺料 4、辅料及包材的准备状况 5、它班转交过来的物料状况 Method（方法）的确认重点:1、作业标准、检验标准准备状况 2、所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3、工人的作业方法是否已熟练掌握,生产车间管理实务,Morale（员工士气）确认重点:1、员工的工作士气如何，是否有闹情绪者 2、员工的积极性和主动性如何 Environment（环境）确认重点:1、工作环境是否适宜

24、 2、温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3、是否存在特殊的环境条件要求 4、职工安全环境,生产车间管理实务,十一、如何做好车间纪律管理 1、建立纪律相关管理制度 2、严格地进行纪律监督和考核工作 3、抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传 4、建立纪律相关奖励制度 5、主管带头遵守纪律 6、做好员工的职业品质教育，培植优秀的车间文化 7、针对性地培育下属的服从和执行力文化,生产车间管理实务,十二、如何做好的交接管理工作、班后交接管理的重点：、班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原 因的质量事故。、班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。、班中生产进度，特别是

25、延误计划生产的订单。、班中余下来不及检验的产品。、班中发生的设备异常信息及安全隐患信息,生产车间管理实务,2、班后交接管理应注意的事项：、设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查、今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班、强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示、含糊应付交接工作是事故之源 试讨论因交接不顺产生的不良后果？,生产车间管理实务,、班后三大重要报告质量成本效率,生产车间管理实务,、上海大众汽车班组建设中的“二个三制度”上班提前三分钟到岗下班推后三分钟离岗,生产车间管理实务,十三、IE手法介绍：IEIndustrial Engineering(工业工程）IE是围绕人、材料、设备的综合系统，

26、并对工作系统进行设计、改善、设定，从而推动生产效率提高的一门技术。设计：制作新的系统 改善：将现在的系统更好的修正。设定：将设计和改善的系统导入，并按期待的要求去实现。IE手法中涉及到的技巧 1、工作分析 2、动作分析和研究 3、时间分析,生产车间管理实务,十四、标淮工时 标准工时是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和工具，完成一定的质和量的产品所需的时间。标准工时是工厂管理中计量化管理的重要基准之一，是企业制度化、标准化建设的基石。1、标准工时的计算 标准工时=观测时间*评价系数*（1+宽放率）=实际时间*（1+宽放率）试简单讨论标准工时的基本作用？,生产车间管理实务

27、,2、秒表测时法订定标准工时的步骤 A、确定测时对象与目的 B、确认工作方法与工作环境 C、预先观测确立作业单元 D、进行实地观测，计入作业单元时值 E、基本时值的整理 F、计入评比与宽放,生产车间管理实务,十五、划分作业单元的技巧 1、作业单元应有明确开始及终止的点 2、工时太短的单元不宜再划分 3、区分手动单元与自动单元 4、分离规则单元与不规则单元,生产车间管理实务,十六、工序瓶颈 瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素，如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节 1、工序瓶颈产生的原因 1）、工序间生产能力失衡 A、生产能力

28、规划失误 B、设备故障，减员等突发事件 2）、工序生产进度失控 A、出现严重质量事故大量返工 B、原材料脱节 C、环境、工艺条件不达标,生产车间管理实务,2、解决工序瓶颈的方法 1）、做好生产能力的规划，防止工序间失衡 2）、对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存 3）、培育外包方并规范外包作业方法 4）、建立产能基本数据，依此进行合同评审 5）、建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应 6）、重新再设计流程,生产车间管理实务,讨论：急单、插单、订单变更，这些让班组长头痛的事情在实际生产中是不可避免的，遇到急单、插单，第一反应，不是想着跟市场去吵架，应该是如何解决？请结合实际谈谈解决方法。,生产车

29、间管理实务,第三部分：车间材料成本篇,生产车间管理实务,公式：利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。,生产车间管理实务,生产现场七种典型浪费:制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费,生产车间管理实务,一、如何管理车间物料?1、定置区域、标示清楚 2、控制在制物料库存，做到适时、适量 3、定期盘点和核对物料 4、对不良物料单独分区，及时处理 5、对呆、废料应及时处置 6、对超期限的物料，在投入使用时经品 管再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则,生产车间管理实务,二、车间

30、物料ABC分类管理 A B C 分析图,生产车间管理实务,ABC管理法,A类：重点监控、严格管理C类：允许适当偏差B类：介于AC之间,生产车间管理实务,物资价值表,生产车间管理实务,三、如何管理呆、废料？,1、什么是呆、废料?2、建立呆、废料的鉴定标准、如何发现和预警呆、废料?、呆、废料处置应做到“三及时”、建立呆、废料处理程序 在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识,生产车间管理实务,讨论:过剩余料是退库好还是留置产线备用 好？你的过剩余料是如何处理的？,生产车间管理实务,四、现场物料盘点 思考 1、为什么要进行现场物料盘点？2、现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？如

31、何做好现场在制物料的盘点？1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。2、限制和减少生产工令的开据数。3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。8、盘点之前做一次彻底的5S工作。,生产车间管理实务,现场物料盘点中易犯四种错误 1、与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠”的游戏。2、盘点本是改善和发现问题的活动，但有些主管则认为 是应付上面的检查。3、盘点是财务部的事情，我只管生产。4、多余过剩的物料想办法隐藏，

32、盘亏的物料，用其他物 料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。,生产车间管理实务,五、如何通过对备品、备件控制减少浪费 1、对关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地 建立安全库存。2、建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。3、每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。4、制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。5、建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。6、引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。,生产车间管理实务,六、不良物料控制1、不良物料分类,生产车间管理实务,2、不良物料如何处理?特采、挑选、返工返修、退货3、如何进行特采作业?特采形式 特采原则4、制造过程的三不原则:不接受不良,不制造不良

33、,不流出不良,生产车间管理实务,七、车间成本控制的方向：1、物耗的控制：A、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。B、严格依物耗标准对车间实施发料。C、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。D、公司财务应界入该项指标的控制。2、劳动工时的控制：A、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。B、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计 分析工作。C、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。D、防止生产间接人员虚报加班。,生产车间管理实务,3、能耗的控制：1、加强和开展节约能源的教育 2、专项整治车间的“四漏”现象 3、做好车间中央空调的开放管理4、浪费：1、对车间的七种典

34、型浪费进行分析和改进 2、看得见与看不见的浪费,生产车间管理实务,八、如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度 2、防止员工代打卡现象 3、实施突击查岗 4、统计公布员工的加班时数，让大家监督 5、专人负责核实加班时数 6、实施指纹打卡或图像打卡办法 7、摄制并记录打卡实况，供人事核实 8、严惩虚报加班者,生产车间管理实务,九、如何树立一线员工的成本观念1、班组长重视，主要领导亲自抓成本管理2、建立一套适用于一线员工的成本考核体系3、成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明4、各级领导注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作,生产车间管理实务,十、大众汽车“降本增效”活动的几个作

35、法 1、对车间生产活动所涉及到的辅料进行严格规范管理，辅料的领用和借用进行严格登记，按月度分班统计实 际消耗金额，并予以公布和评比。2、对包装物、周转桶、周转箱实施回收再利用。3、对机器备品实施定额管制，并定时以班组为单位进 行横向考核。4、对供应商的供货，要求实施JIT，不能有超过最高限 度的库存，同时供货要及时。5、对先前不太重视的辅料及机器备品也进行库存控制。6、以“降本增效”为主题，在车间开展宣讲和教育活动。,生产车间管理实务,第四部分：车间人员管理篇,生产车间管理实务,兵头将尾 作为“兵头将尾”的一线干部，每天遇到的是一线人员，因此一线人员的组织和管理是一线干部重要的日常管理工作。人

36、员管理的好坏直接关系到生产车间的效率、质量、成本及员工士气等各项指标的达成。没有不好的士兵，只有无能的将军。能否带出一支素质过硬的团队，很大程度上取决于班组长的管理水平。,生产车间管理实务,一口清作业方法 作为主管,你对你车间重要情报能做到“一口清”吗?否则在其位而不谋其职,请回答讲师的提问,你能答对几个提问。,生产车间管理实务,一、管理释义,1、管理的五项基本职能 2、管理的五项内容 3、班组管理的原则 4、班组管理的方法,生产车间管理实务,生产车间管理实务,二、领导释义,1、领导概念 2、领导的作用 A、沟通协调作用 B、指挥引导作用 C、激励鼓励作用,生产车间管理实务,3、车间主管的权力

37、1）、一线干部的职位权力 法定权；奖励权；惩罚权；2）、一线干部的非权力因素 专长权；威望权（个人魅力）；3）、如何树立自己的威信，用好职权 A、办事公道、奖罚分明；B、言传身教、以身作则；C、信任下属、尊重下属；D、建立感情、培养下属；,生产车间管理实务,4、如何提高主管的个人影响力服人者,德服为上,才服为中,力服为下,生产车间管理实务,生产车间管理实务,5、优秀的一线干部应达何种标准,1）、优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作+协助达成目标+举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 2）、优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；

38、奖罚分明；,生产车间管理实务,3）、一线干部的考核内容 德：能：勤：绩：4）、一线干部考核的基本要求 客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合；,生产车间管理实务,三、现场OJT(on the job training),1、OJT 的目的：A、促进生产现场的交流，强化生产现场的合作 B、提高作业员的工作热情，帮助他们成长 C、有效地实施生产现场的工作，以完成生产现场目标,生产车间管理实务,2、OJT 的步骤 A、列举要完成生产现场的各种作业所需要的能力 B、对分配到流水线的作业者持有能力的评价 C、必要能力和持有能力之间的差距 D、消除必要能力和持有能力之间的

39、训练计划 E、培训教材来源于作业标准书，薄弱环节重点指导,生产车间管理实务,3、一线人员的教导、培训及监督方式 1）、一线人员的职前教导、培训 2）、在职一线员工的教导、培训 3）、轮岗、换岗、再岗教导、培训 4）、一线员工的日常教导和监督方式 A、师傅带徒弟 B、一线干部重视 C、严格考核、择优奖励,生产车间管理实务,、大众汽车三个“一对一”工作法、一个老员工带一个新员工、一个快的带一个慢的、一个先进的带一个落后的,生产车间管理实务,5、指导和引导一线员工的方式A、好的时候要加以称赞当一线员工表现出他的工作价值时；当一线员工工作行为有明显提高或改善时；默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；B

40、、避免过度的监督C、要尊重一线员工的意见D、管理者要以身作则E、培养一线员工的挑战性F、建立工作感情G、增加一线员工工作的丰富程度,生产车间管理实务,6、多能功训练 A、员工一专多能 B、关键或瓶颈工位多能工 C、技术含量高的工位多能工 D、设备操作及维护多能工,生产车间管理实务,四、班组成员的有效沟通 1、沟通二要素 意义的传递；被理解；2、沟通的障碍 过滤;选择性知觉;情绪;语言表达;非语言提示;知识经验;心理障碍;组织结构障碍,生产车间管理实务,3、有效沟通的六个特性、六个要领、三个层次、四解、两容 A、六个特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听、善于提问、善用非语言沟通 B、六

41、个要领：能听话、能赞美、能心平气和、能变通、能清楚、能幽默,生产车间管理实务,C、三个层次：综效的 信（双赢）任 度 恭敬的（妥协）防卫的（赢/输）合作度 D、四解:了解、理解、谅解、和解 E、两容:容人、容事,生产车间管理实务,4、如何进行有效沟通 1）、沟通的技能 A、沟通之前考虑周全，准备充足 B、少说为佳，以倾听为主 C、当下属犯了错误时，让他们知道应对所犯 的错误负责，且不能推卸责任 D、时刻关注怎样解决问题而不是问题本身 E、人品是一个重要的基本素质 F、豁达的心态，慷慨的赞美,生产车间管理实务,2）、沟通的技巧 A、真诚的赞美。B、退一步海阔天空。C、明察秋毫，意义重大。D、出奇

42、制胜，死马腾空。E、向前一厘米就是深渊。F、正确使用幽默,生产车间管理实务,3）、如何有效地说服别人：1、选择恰当的机会 2、用事实或亲身体会等作为依据 3、灵活运用数据统计结果或视听等工具 4、采用理论和增添专家等权威的意见 5、晓以关心、期待、利害关系 6、充满自信，注意自尊,生产车间管理实务,5、与上、下、平级沟通的方法,1）怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属沟通行为支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令-成功多、聆听、询问、响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,生产车间管理实务,2）、与上

43、司沟通的总原则以绩效为本：知、愿、能、行总体风格：不卑不亢沟通要领：提供完整的方案、尊重上司、服从上司、合理建议,生产车间管理实务,3）、下属对上司的正确的态度尊重上司就是尊重自已对上司绝对服从，对上司的指示认真执行把上司当作“老板”，维护上司的权威性在上司面前尽量表现自己执行任务绝不给自已找借口不越级反映问题在上司面前不要总是辩解，要敢于承担责任,生产车间管理实务,4）、如何正确面对上司的批评 A、因工作差错遭受的批评 批评是上司在履行职责 进行换位思考 不要过于计较上司的批评方式 不可推卸责任 知错即改 力戒消沉 B、因上司错怪遭受的批评 认真倾听 说出真相 反向主动承担 不在意 不苛求领

44、导认错,生产车间管理实务,5）、怎样与下级沟通 部属需要（上级）上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突,生产车间管理实务,6）、一线干部对所属员工的正确态度 没有不好的士兵，只有无能的将军。奖罚分明。定位角色，不做哥们，只做上司。学会与下属保持适当距离。注重与员工进行沟通。时常向员工灌输公司理念。注重培养团队和执行力文化。在工作中善用

45、表扬、赏识和批评。,生产车间管理实务,7）、关心体贴下属的技巧 记住下属的生日，以适当的方式祝贺。关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。关心下属的家庭和生活。注意抓住欢迎和送别的机会。给下属以信任。当众及时原则。,生产车间管理实务,8）、班组长如何处理与下属的冲突 引咎自责，自我批评 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让,生产车间管理实务,9）、怎样与平级沟通 同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意 见，不背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达,生产车间管理实务,五

46、、如何激励一线员工 1、激励的效用 2、激励的基本理论 A、马斯洛的需求层次理论 B、赫兹别格的双因素理论 C、期望理论 D、公平理论,生产车间管理实务,信息透明公开，员工效率高,3、激励机制模型,畏惧型激励,责任型激励,价值型激励,生产车间管理实务,4、团队激励的一般原则 A、因人而异 B、奖惩适度 C、公平性 D、奖励正确的事,生产车间管理实务,5、团队激励的高级原则A、要从结果均等转移到机会均等，努力创造公平的 竞争环境B、激励要把握最佳时机C、激励要有足够的力度D、激励要民主、奖罚分明E、物质奖励与精神奖励相结合，正负激励相结合 F、构造员工分格局的合理落差G、目标结合原则,生产车间管

47、理实务,6、赞美和表扬员工的技巧 班组长在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。A、赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。B、赞美和表扬员工遵循的原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分,生产车间管理实务,人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温,生产车间管理实务,7、领导激励部属的注意事项：A、注意给下属描绘“共同的愿景”B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通,生产车间管理实务,8、激励

48、措施的十一个平台 目标激励、示范激励 尊重激励、参与激励 荣誉激励、关心激励 竞争激励、物质激励 信息激励、处罚激励 文化（自我）激励,生产车间管理实务,1、授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,六、授权,生产车间管理实务,2、领导者与被领导者成熟度关系图,向谁授权 下属成熟度,上级成熟度,生产车间管理实务,3、主管人员如何使用情景领导法 世界上没有一成不变的管理模式 权变理论 菲德勒图,生产车间管理实务,4、授权中存在的问题 简单放权 直接控制5、可以授权的工作6、不可以授权的工作,生

49、产车间管理实务,生产车间管理实务,1、如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工有下列几类：A、车间中的老油条 B、过去的竞争对手 C、过去的老同事或老师傅 D、夜郎自大或有特殊背景的员工 处置方法,七、如何处置各类异常员工,生产车间管理实务,2、如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。处置方法,生产车间管理实务,3、如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点:A、责任性差、怕吃苦 B、缺乏敬业精神和服从意识 处置方法,生产车间管理实务,4、如何引导和指导性格孤僻的员工 此类员工的特点：性格内向思想狭隘喜欢独处不合群

50、开拓意识不强办事严谨处置方法,生产车间管理实务,5、如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点:A、思想单纯，意志脆弱，争强好胜 B、文化素质较好，但适应性较差 C、自尊心强，依赖性大 处置方法,生产车间管理实务,“一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。,生产车间管理实务,八、创造愉快的工作氛围 1、帮助下属渡过三次危机 2、有效利用称赞与训斥的艺术 3、对下属实施公平考核 4、不要威协你的下属 5、认清场合适时说话,生产车间管理实务,第五部分：车间品质控制篇,生产车间管理实务,质量是竞争的利器 产品质量是现代企业在市场竞争中