传统企业向移动互联网转型模式分析.doc
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1、传 统企业正在遭受移动互联网越来越猛烈的冲击。许多传统企业发现,自家同类的商品在网上热销,但价格已经低到了自己无法想象的程度;有的传统企业发现,旧有 的生意似乎还能继续,但问题在于整个行业的规则完全变了,一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔。也有的传统企业,其生存已经开始举步维艰,因为它所处 的行业正在被移动互联网整体摧毁。那么,传统企业应该采取怎样的战略应对这样的挑战?模式一:表 示在移动互联网冲击下,该企业的盈利模式并未发生质变,自己的核心收入还没有被伤及。例如,一些制造型企业,虽然感觉电子商务对自己有影响,但还没有伤筋 动骨。在这种情况下,绝大部分企业的选择是“竞争力提升”主要是通过增
2、强产品竞争力和渠道竞争力,如开展电子商务渠道建设等来进行能力强化。模式二:表 示移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度,但行业的生意规则已经开始发生变化。例如,在零售商场,整体市场仍处于增长之中,但移动互联网已经开始 改变了行业的生意特点,团购、O2O等正在全面爆发。在这种情况下,需要奉行“商业模式创新”,主要是进行商业模式创新。模式三:表示尽管行业最主要的游戏规则没有变化,但移动互联网已经冲击到了该企业最核心的业务单元,面临极大的生存危机。例如,中国的纸媒,在2013年陷入了集体性的危机之中。在这种情况下,需要通过组织的改革、裂变寻求再生,我们称之为“组织裂变”。模式四:表示整个行业正
3、在经历巨变,生意的规则变了,同时移动互联网跨界的进入深度极深,整个行业的生态体系已经被改变了。例如,在智能电视、互联网视频的相互推动下,整个电视行业的生态整体正在发生变化,在这种情况下,企业需要通过“生态重塑”来确保在巨变中生存。许多企业的决策者看到了移动互联网的威力,但认为这种冲击刚刚初露端倪,还没有对自己的核心业务伤筋动骨,行业的游戏规则也没有发生质变,这种情况下,选择把产品做得更好好或把渠道做得更宽,是最普遍的战略选择。以 路由器行业为例。2013年,被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等,而所谓智能路由器,则开始强化家 用路由器在多拨、脱机
4、下载、网络存储、远程管理等方面的功能,如果把智能路由器视为家庭网络中心的话,它未来不仅可以控制网络,甚至可以控制网页、控制应 用、向用户推荐网址和商品。换言之,它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口,在各方力量的作用下,传统的家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌。这 个市场的基本格局是,市场的传统主导者是普联、磊科、腾达等企业,百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈,谋求进入。在这种情况 下,在位企业普遍选择“竞争力提升战略”,即提升路由器产品的功能或性能,以抵抗竞争者进入,普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上,发布了 TPmini,这是一款能当路由器的安卓
5、机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360,与迅雷也携手推出主打下载的路由器。再 以汽车行业为例。在互联网、物联网的作用下,汽车业也正在发生变化,正如李书福所说“互联网倒逼可以把人逼死、把企业逼垮,其实就是革命,只不过是个不一 样的表达方式。”此外,可以看到,汽车业的转型战略重点放在产品竞争力提升上,汽车业的大佬们,包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排 量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势,竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致,以此与互联网公司对抗。传 统路由器企业和传统汽车企业都把自己的重点放在提升产品竞争力,以此与虎视眈眈的后进入者抗衡。此类转型模式
6、的优点在于,它离企业既有的核心能力比较接 近,只是相当于在既有能力基础上进行优化或升级,没有对于企业肌体进行颠覆性的改革,比较便于企业实施。但此类模式的最大缺点在于,它的前提是假定本行业 的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的。在商业实践中,这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险,它有可能使企业失去了进行更剧烈变革 转型的洞察力。今天的传统路由器厂家,事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下;今天的传统汽车厂家,也正在忐忑地看着tesla对汽车业即将到来的冲击。竞争力提升,对它们也许是稳妥、可行的战略,但也可能使失之保守的战略。传统企业转型模式二:
7、 组织裂变如果一个企业,过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯,这样的企业在移动互联网冲击下会显得尤为不适,甚至无法生存。如上海老报纸新闻晚报停刊。按照前述的战略矩阵模型分析,新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入,此外,该行业即便全面进入新媒体阶段,以广告为主的核心盈利模式并没有改变,因此对应在核心收入遭到严重侵蚀下的“组织裂变”。中国经营报的战略转型即属于典型。中国经营报作为具有一定影响力的传统财经类报纸,也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击,在报社李佩钰社长致全体员工公开信中,可以看到决策层的转型思考:“平面媒体的黄金十年,既是一种恩赐,也是一种伤害。它导致的结果
8、是,在中国所有行业中,平面媒体是整体经营水平最低、最为粗放的行业,导致我们在产业冬天到来之际一度惊慌失措。”“对 于很多同行来说,“把字印在纸上”就是报纸存在的原理,是报社日复一日运转的逻辑,是很多人全部的技能所在,也是一个虽然日渐势微但仍然有效的商业模式。 改变它的难度不亚于推倒重来。这么看来,没落的不是平面媒体,而是被“平面化”的思维,是被磨平的进取心,是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”“明年,这个报社没有基于传统官媒的各层干部了,广告部门没有了,取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。请不要怀疑,这就是我们的未来,是我们无可回避的改变。”“这一次机构调整唯一的原则就是以
9、客户需要为中心,为导向。未来,我们的所有业务都是围绕客户需要展开的。市场开拓方面的岗位会大大增多,为出版流程服务的岗位会大为减少。”“未 来的中国经营报社是一个扁平化的组织,没有社委会,没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源、后期制作这些“支持部门”,以及新闻中心、网络 中心这样的“平台部门”之外,其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多,并且它的存在也是动态的,赢利即生,亏损 即亡。团队内部的结构也是扁平的,以产品经理和客户经理为代表,实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间,也许会存在某种竞争,但更多的应该是为响 应客户需求而进行协同作战
10、,相互取长补短,共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。”在组织进入到危机时刻,划小核算单元,减少管理层级,资源向前倾斜,业绩收入捆绑的阿米巴经营模式,越来越被认为是转型期企业释放变革能力,鼓励绝地求生的重要战略。与之类似的是中国电信,其传统核心业务话音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击,中国电信从2013年开始,积极推进“一去两化”战略,即去电信化、市场化、差异化,战略中的重要内容就是全面划小核算单元,积极推进团队承包制,试图通过组织活力的激发,来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。在传统企业转型过程中,以组织的裂变带来创新的解放,事实上是极为重要的战略之一,但大部分企业的问题
11、在于,缺少及时裂变的勇气与果敢,往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。事实上,如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革,会使得转型成功概率大增。传统企业转型模式三:商业模式创新许多生意,在悄然间,其价值源泉正在发生变化。这种变化通常并不取决于企业的意志,而是由客户的需求变迁、技术进步、竞争对手创新综合作用而成。一个企业如果真正想做百年老年,就不能抱残守缺,而必须敢于提出新的盈利模式构思,并有能力付诸实现。零售业,是受到电商冲击最剧烈的行业,马云认为到了2020年,线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%,他在跟王健林打赌时说“正创造一万亿的不是马云,创造一万亿的是年轻
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- 关 键 词:
- 传统 企业 移动 互联网 转型 模式 分析
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