现代企业绩效管理与薪酬方案设计.ppt

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1、现代企业绩效管理与薪酬方案设计,一、绩效管理部分公司绩效管理公司绩效管理过程公司绩效计划与评估工具,公司绩效管理,绩效管理绩效管理流程绩效管理审核,绩效管理,绩效管理 是工具；是途径。,绩效管理的实施是：,推广 目标 清楚 责任 认可 贡献 兑现 奖励,绩效管理的目标是：,留住员工 个人的目标公司目标 发展员工的能力,绩效管理的运行,绩效管理是一个流程。绩效管理系统包括主要步骤：,设计阶段,目标及工作重点目标与传达给共同的认识。,设计阶段的目的,明确期望行动计划,调整,年初指标经营环境调整手段,年末,目标的实现程度需要改进的领域侧重于员工的发展,综合的绩效管理体系,应用,沟通,计划,会谈,计划

2、,会谈与计划,计划,公司绩效管理流程概览,公司绩效管理：流程审核,沟通q 原则q 时间时间q 文件,公司、部门：,q 总经理沟通q 副总经理q 副总经理与部门员工q 部门经理与副总经理q部门经理与员工,计划,主管：q 准备评价q 目标的实现与提高 q 建议性的绩效目标,计划,员工：q 自评q 建议性的绩效目标,面谈,主管：:q 交流q 评分q 交流,面谈,员工：q 汇报q 评分q 汇报,计划,q 目标与具体的行动计划q 计划与跟踪,会谈,q 主管与员工交流q 员工调整q 计划与评估,绩效评估与计划,q 绩效计划与评估表,跟踪,q 跟踪原则q 开始与结束,会谈,q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾

3、目标的实现状况q 偏差与更改q 修正行动计划,个人绩效计划,绩效计划,个人绩效及发展目标目标要与公司一致。,成果,年度目标衡量标准权重计划障碍措施,目标类别：,绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。,如何确定目标？,来源 有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场,标准,具体的：具体任务或行动 可衡量的：实现程度可实现的：改进与实现的可能,标准,相关的：相关的层级有时限性的：日程 跟踪,案例,下面我们例举了几个目标：人力资源部与业务的协调,绩效管理流程,持续反馈指导与反馈跟进调整,指导、反馈跟进,反馈：讨论和了解的过程。指导：培养与探

4、讨。交流与合作,过程跟进,季度跟进主体：主管和员工季度总结目标更改保持绩效和发展实现目标。,良好的成果,能力提高强化正绩强化信任 强化员工的发展,反馈的类型,积极的表彰改进型的讨论分析障碍所在备选方案,有效的原则,在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解 双向建议 沟通过程中的理解,如何提供反馈,积极的反馈,例举具体成绩 表示赞赏 向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效 鼓励员工继续保持该绩效水准,发展需求,应有的核心能力或工作技能 潜力愿望衡量标准与行动计划,技巧,对事不对人 影响程度分析 表明期望 解决方案 描述后果 检查进程 提供支持 信心支持,注意,个人攻击 相

5、互矛盾信息重点 语意清楚,绩效评估,绩效评估,对照目标评估发展反馈和指导文挡新周期,预期的成果,对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。,反馈内容,相关表现及其结果以鼓励高绩效水准主要工作职责及核心能力,注意,教练而不是裁判员工与工作的要求来对比从解决问题的角度出发进行讨论 着重目前与将来 应通过制订具体的行动方案来改进绩效,注意,保密 强调双向 回顾绩效记录包括好的方面和有待改进的方面 对事不对人,注意,目标分解反馈征求与倾听员工的反应明确每项评分的理由存档最后裁定,公司绩效计划与评估工具,公司绩效计划与评估表,目标设定与评估,在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目

6、标和一个发展目标。绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。,绩效的权重制,权重为百分比制最小单位的确认权重之和,评分制,四五级评分制：杰出目标超越目标=实现目标=部分实现目标=未实现目标=,目标,目标1目标2目标3目标4目标5发展目标,总体评分,总体评分：单项权重与单项评估结果单项得分之和总体评分,权重 评估结果0.91.50.40.10.10.3,绩效评估评估结果,杰出超越目标实现目标部分实现未实现目标,跟进评估表,记录你的主要绩效表现跟进评审表年终评估的依据。,薪资项目设计原则,固定工资计划*固定工资*津贴,浮动奖金计划短

7、期：奖金 绩效指标长期：股票（延迟奖金）,（1）,（2）,福利政府要求公司补充,（3）,重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)how much is a PRC manager worth?HR manager(pc 57-59)人力资源经理low RMB 116000average:RMB 237000/YEARhigh RMB 478000 BMB 18230/MONTHFRMB 300000/YEARhigh RMB 789000 RMB 23080/MONTH

8、sales&marketing manager(PC 57-59)销售及市场经理low RMB 157500average:RMB 280600/YEARhigh RMB 80900 RMB 21600/MONTH,新酬成分compensation mix,职位position工作表现performance 个人person,Base salary 基本工资allowances 津贴social contribution 社会缴纳performance 表现sales incentives 销售奖金profit sharing 利润分配deferred compensation 延期现金cas

9、h premium 额外现金non-cash premium 额外非现金perquisites 额外福利,100%,%,3PS,薪资管理的位置,薪资管理工作目标,薪资管理工作准则,薪资管理工作事项,薪资政策,薪资总额管理,薪资架构,薪资体系,津贴管理,奖金管理,薪资计算,薪资支付,薪资管理的位置,劳动合同 2.劳动与报酬的交换关系3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）,薪资管理工作目标,薪资管理制度核定、支付薪酬人工成本控制以保持相对竞争力稳定劳资关系,薪资管理工作准则,差别 公平 合法 简单公开保密性,薪资管理主要工作事项 薪资政策 薪资体系,薪资管理工作事项,薪资架构 薪资构成的项

10、目和比例(岗位工资是基础)。津贴 调整基本工资中的不平衡。奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。,薪资架构,薪资支付薪资调整薪资总额管理 薪资总额 薪资管理制度,薪资计算,员工贡献符合规定公司成本人才市场薪资水准管理成本企业发展时期,薪资政策,1.分析企业自身状况的特点 2.企业之管理理念,薪资政策制订,经理人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力通常享有较佳的分红甚至股份通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金通常享有额外的福利通常享有许多非货币性酬赏,不同职类薪资政策,1.研发人员的薪资工作价值员工特质重视工作成就及工作内容自我期望较高，对工作环境要求也较高薪资取决于

11、市场的供需由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金,研究开发人员的薪资,文职人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于市场平均水平依据考核，逐步提高薪资,文职人员的薪资,员工特质工作价值薪资政策,工人的薪资,工作目标 薪资总额构成 薪资总额计划 薪资总额的确定依据 薪资总额控制原则,薪资总额管理,特别说明：薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的 工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种 休假或活动所支付的工资等）特别说明：薪资总额不包括：有关劳动保险和职

12、工福利方面的各项费用；有关退休、退职人 员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专 门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助,薪资总额构成,薪资架构图薪资项目薪资项目比例 薪资架构建议,薪资架构,工作目标薪资体系的类型如何选择薪资体系薪资体系的导入薪资体系的内容计件工资制,薪资体系,职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；计件工资制适用于生产企业的生产工人提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员年薪制适用于各类企业高级管理

13、人员或项目负责人薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员,如何选择薪资体系,依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：工作分析工作评价确定工资额工资表设计薪资体系的内容年资基础工资，即最低生活费用职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平,薪资体系的导入,职位等级区别表,职级工资标准表 单位：元,职务工资标准表,职务归等表或职务等级表,中小型公司转正入职时升迁人员调职人员降职人员大中型公司不

14、同工种的等级确定,津贴管理工作目标津贴种类津贴设计,奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理办法的制订,管理部门特别说明：管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金比照计奖根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核平均计奖以独立计奖部门的平均数计奖个人奖金的计核按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：,销售部门计核指标计算公式发放日期管理部门比照计奖办法

15、计算公式发放日期附则年终奖管理办法宗旨适用范围奖金总额个人计核办法不发年终奖者年终奖加扣办法发放日期办法的修订,决定薪资水平的因素制订薪资调整方案基本依据总额薪资调整具体内容基本工资增长分析不予调薪人员实施日期,员工薪资调整表,提出薪资总额计划草案具体内容增资方式工龄工资增长率基础工资（职能）工资增长率津贴标准增长率根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额不同职位工资标准调整的幅度、总额确定不予调薪人员、比例、总额确定降薪人员、比例、总额主要解决的问题特殊情况处理起薪时间起薪工资薪资增长分析,薪资调整方案的审核、批准薪资调整实施,固定工资计划,固定工资计划,生数据raw data243541

16、343833292830282426402827n=15median point 中位点median 中位数,排列好的数据ordered data(data pt.#)414038353433302928282827262424,15141312111098765432115+1/229,中位数middle value第八个数据8th data point=8th data point 第八个数据,中位数或平均数median or mean,Mean is better when 平均数sample size is small 数据少computing year to year changes

17、 计算年度变化median is better when 中位数比较好当a sample has widely varying values and does not approximate a normal distribution 数据有很大的差额you want to identify a“typical”pay rate 要辨别有代表性的新酬一般，中位数是最常用的in most cases,the median value is the value based.如用平均数来断定工资程度成本会比较高if you use mean as the mid-point to set your

18、salary policy,your package is likely to be more expensive.,计算百分比之25及百分比75,Calculate 25th and 75th percentile,公式 formula:p(n+1)n=2325th percentile=(0.25)(23+1)=(0.25)924)=6th data point420,75 percentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18th data point=462,周工资 按序排列510 23490 22470 21463 20462 19462 18=0.75%（23+1）=462461 17460 16460 15442 14431 1343012429 11427 10426 9424 8420 7420 6=0.25%*（23+1）=420415 547 4390 3370 2342 1,多少幅度交叉HOW MUCH RANGE OVERLAP,Big Overlap,No Overlap,Grade,Grade,Grade,浮动奖金计划,岗位级别公司指标部门指标个人指标,115%,100%,50%,