某省移动业务支撑系统业务与体系规划项目业务支撑现状调研与评估报告.ppt

《某省移动业务支撑系统业务与体系规划项目业务支撑现状调研与评估报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某省移动业务支撑系统业务与体系规划项目业务支撑现状调研与评估报告.ppt（105页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,某省移动业务支撑系统业务与体系规划项目,某省移动业务支撑现状调研与评估报告,目录,项目第一阶段工作总体概况项目第一阶段主要工作成果某省移动业务与支撑现状总结某省移动业务与支撑问题分析问题根本原因分析项目下一步工作计划附录,通过第一阶段的现状调研与评估，项目已经从业务和技术方面对某省移动业务与支撑现状进行深入的分析和评估，并总结和分析了其关键问题,现状调研阶段,当前项目进展情况,XX与YY及某省移动三方组成联合项目团队：项目管理办公室项目管理业务组业务访谈调研及分析技术组技术访谈调研及分析,当前项目工作状态,项目目标,第一阶段工作成果,采用XX的IAF框架方法论，通过自上而下与自下而上结合的方

2、式，描述目前业务支撑基于IAF的现状，并引导未来业务支撑的规划,战略,业务,信息和数据,应用,基础设施,管控,安全,时间,业务驱动对于信息和数据的需求,作为以下各分析维度的指导,根据访谈与发现的实际例证进行评估,参考SID(Share Information/Data Model)进行评估,参考eTOM进行评估,参考ITIL进行评估,从信息、应用、基础设施几个角度进行评估,统计分析系统性能参数进行分析评估,企业内部的不同组成部分是相互影响的有机组合,战略影响业务,基础设施的安装涉及安全的考虑,信息和数据的需求驱动应用系统的需求,应用系统驱动基础设施的采购与配置,另一方面，应用系统、安全、管控、

3、信息/数据也可以加强或制约业务的发展,管控对应用系统、基础设施、信息/数据和安全提供管理和维护服务,IAF,目标IAF,项目工作方法,自上而下，以业务为驱动，通过对高层领导及省、地市业务部门业务骨干访谈和研讨会，全面了解业务现状及分析业务对支撑方面的近远期需求,目前已访谈部门科室经理及业务骨干26人市场经营部 3科室 共计6人业务支撑中心 4科室 共计7人数据业务中心 2科室 共计4人集团客户部 3科室 共计6人客户服务中心2科室 共计3人,目前已访谈公司各级领导共计16人省公司各部门总经理/副总经理 6人地市公司总经理 1 人地市公司各部门总经理/副总经理 9人,业务访谈,公司领导访谈,省公

4、司相关部门访谈,目前已访谈部门科室经理及业务骨干21人深圳市公司 4部门 9科室 共计9人广州市公司 5部门 12科室 共计12人其它市公司 X市公司 X部门 X科室 共计XX人（问卷及电话访谈）,地市公司访谈,通过访谈，我们总结出11个方面的52类关键问题11个方面包括：战略、营销、销售、客户管理、渠道、运营、服务、合作伙伴、计费、新产品开发、业务办理等初步实现访谈目标了解到业务基本现状和当前业务发展重点及碰到的主要困难了解到当前业务支撑系统在支撑业务方面存在的问题了解未来23年业务发展重点及业务发展方向理解了业务部门及业务发展对业务支撑方面的需求和期望,当前已访谈部门及主要人员,更详细信息

5、请参见！,目前访谈人数超过60人,分析与总结,自下而上，通过对支撑及相关技术部门的访谈和研讨会、研读超过200份文档、并结合业务访谈成果，对现有业务支撑系统进行了深入的梳理,访谈/调研通过访谈与研讨会，了解系统现状及存在问题,文档研读与讨论通过研读系统需求与设计文档、运行维护报告、系统评估报告、故障分析报告等文档的研读，了解系统现状及存在问题。,功能根据现有100多份设计文档，对现有11个子系统的近530个功能点归类为3个级别，并进行了描述，同时制定了功能梳理的方法,数据从现有系统中分析了1323张核心物理表，归纳了42个ABE（Aggregate Business Entity），将其归纳于

6、7个Domain,接口根据现有71份设计文档，汇总了11个子系统之间的94个接口，同时制定了接口梳理的方法,性能对进4个月6个区域的5个系统指标合120个数据进行了分析收集和分析。,了解当前支撑基本现状,梳理支撑体系架构,安全对现有系统从使用方式、安全认证方式、权限管理、监控跟踪等方面对现有应用安全情况进行了归纳与分析,问题与故障对最近4个月的业务故障进行了整理，分为23个地区8个指标合736个数据。对近4个月的管理方面问题共整理了6家公司4个指标，共96个数据进行分析。,发现问题,了解支撑系统目前自身存在的一些问题，以及分析对业务支撑和系统管理方面的影响根据业务部门当前工作重点、碰到的业务困

7、难、未来23年业务发展目标以及对支撑的需求等方面，进行深入分析支撑系统目前相关的支撑情况及实现方式，主要存在的问题，并同时提出初步改进方向,系统演示通过观看系统演示，了解实际业务运行在系统中的支撑情况，发现问题产生的原因,目录,项目第一阶段工作总体概况项目第一阶段主要工作成果某省移动业务与支撑现状总结某省移动业务与支撑问题分析问题根本原因分析项目下一步工作计划附录,经过5年多的业务快速发展，目前，某省移动业务方面已经走在全国领先，世界先进、并计划向世界一流运营商迈进,经营模式：移动业务作为中国电信业务的一个分支移动市场是卖方市场，供给不足、实行的是垄断经营，由政府规定扶持性的价格，收取高额的初

8、装费、选号费业务成果：截止98年底，移动用户数达到362万，业务收入达到171亿,19871998年,19992001年,战略规划：运营指标：三年平均运营收入递增8%、利润率高于25%、用户数超过3000万户、增值业务收入占总收入的10%以上、坏账率低于1.5%；发展战略：实施差异化战略，打造服务品牌和产品品牌1)2002年，整合内外资源，构建品牌模式2)2003年，提升资源价值，锻造品牌内涵3)2004年，发挥资源优势，形成品牌效应业务成果：基本形成四大产品品牌效应“沟通100”服务营销体系初步形成、服务营销渠道建设效果显著“动感地带”品牌得到集团公司认可，于2003年3月在全国统一推出截止

9、2003，实现收入“平均一天一个亿，全年突破365亿元,2002-2004年,以资金为中心阶段,以产品为中心阶段第一个3年发展战略内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司,以品牌/服务为中心阶段第二个3年发展战略提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司,起步阶段业务基本以单一语业务为主,业务探索阶段业务由单一语音向智能业务和数据业务发展,战略规划：品牌发展战略：两大品牌系列发展成三大品牌系列，即客户品牌、产品品牌和服务品牌集团客户:着力塑造“动力100”信息化整体解决方案的形象数据业务发展战略:“做精做优收入型业务，做细做广规模型业务，做大做强造势型业务”

10、渠道及合作伙伴：今后几年某省移动要做价值链的始端业务成果：2005年，用户数达到5016万，全年完成收入450亿RMB，实现利润135亿元实现资费软着陆针对某省市场流动人口多的特点，实施“畅享移动新生活”、“家庭服务计划”、“校园服务计划”、“采蘑菇”计划和日租卡等营销举措截止2005年底，在用户数方面，某省移动在某省移动市场占有率71.3%，在市场上远超过竞争对手，(其中，联通17.3%，电信小灵通11.4).,发展及转型阶段,2005年以后,以客户/品牌/服务为中心阶段某省移动“十一五”规划全面推进移动信息化战略,战略规划：1999为规划年，转变观念，提出第一个3年规划2000为放号年，通

11、过调整入网资费迅速扩大规模20001为服务年，推出资费套餐，提出超前营销理念业务成果：1999年10月19日，决定发展预付费业务(神州行)；“沟通从心开始”被集团采用2001底，用户规模超过1800万，收入到达320亿，净利润105亿，三项指标均超过同年的某省电信，占某省GDP3.03%同时，神州行业务经受考验初步形成了全球通、神州行、动感地带三大产品品牌，梦网商业模式初见成效,业务发展阶段业务由产品驱动向服务与品牌效应驱动发展,某省移动发展战略,战略与业务发展,经营模式与理念的转变,数据来源：省公司市场经营部,以资金为中心的垄断发展,以客户为中心实现业务服务双领先,面对越来越激烈的市场竞争环

12、境，某省移动立足市场实际，部署当前业务工作重点；着眼市场变化，规划未来23年的业务发展方向,数据来源：省公司市场经营部,客户与品牌建设实现个人、集团、家庭三个目标客户市场的全面发展以集团客户为重点加强移动信息化建设加强客户关系管理继续加强和深化客户品牌、产品品牌和服务品牌的建设，在3G来临之前加强对客户的争夺产品开发及营销管理产品方面，重点加强新数据业务的开发与推广，包括小额支付、流媒体、高速数据卡、PTT、游戏类、移动电子商务等加强产品目录管理和产品生命周期管理，受3G影响，2007年以后GPRS将提前进入衰退期营销方面，结合产品生命周期加强客户营销策略实施渠道及合作伙伴管理面向未来，移动作

13、为价值链的管理者统一管理移动信息化建设，并充分借用社会资源加强与客户接触与服务建立完整的渠道类型及全面的渠道联动机制，实现信息有效共享扩大与合作伙伴的合作广度和深度，同时丰富合租形式与内容其它方面加强营销资源（如：手机终端）的有效管理应对越来越多的定价需要，推出更多的价格方案，如：批量折扣、内容计费、流量计费等更多计费模式,未来23年业务发展方向和目标,当前业务工作重点,客户管理明确个人、集团、家庭三个重点目标客户市场开展客户统一视图建设增值业务产品开发及全品牌全业务营销管理加强针对客户细分的产品开发与推广加强业务捆绑和业务组合，满足客户个性化需求全品牌主动营销试点及推广规范营销案管理并在此基

14、础上，进行保存量客户、激增量客户渠道及合作伙伴管理渠道建设方面，包括电子渠道建设、电子渠道与实体渠道协调以及农村渠道体系建设加强渠道联动，实现渠道间信息共享提升渠道能力，通过三大类渠道实现销售、服务、体验三位一体 加强SP管理集团客户管理加强集团客户关系管理积极拓展集团客户的数据业务加强集团客户渠道管理、合作伙伴管理和客户经理管理,但在业务开展过程中，各业务部门也碰到了诸多困难,业务现状,支撑现状,产品开发及新业务需求业务需求和业务支撑中心实现的需求之间存在差异从满足业务需求角度，发现开发上线速度慢、开发周期太长,营销管理产品与营销案的定义缺乏规范营销案设计和优化阶段，数据支撑存在不足，例如：

15、由于客户信息不全，造成营销案客户群目标定位困难，即难以按照目标对特定客户群执行,同时，预评估类数据也很多时候获取困难营销案执行效果难以评估和监控同时，也缺乏对营销案进行完整的生命周期管理，,业务访谈,各业务部门在业务开展过程中碰到了诸多困难,公司领导访谈,省公司各相关部门访谈,渠道管理与服务连续性各个渠道的服务相互割裂，无法进行联动，实现服务连续性，影响渠道执行效率以及客户体验,地市公司访谈,客户管理客户信息不全；面向未来，哪些客户特征需要加入统一客户视图？需要加强客户关系管理，如：商品销售给客户之后，客户使用情况如何？缺乏对客户需求的深刻理解，无法对客户更好的主动服务,集团客户管理对于集团客

16、户的系统支撑，目前需要解决的是从“无”到“有“的问题，包括客户管理、产品开发、业务开通、客户经理管理、渠道管理及合作伙伴(SI)管理，计费及信控等集团客户的渠道服务能力有限。导致很多售后服务工作由客户经理完成，浪费客户经理资源对SI的管理采用手工方式进行，效率低其它方面目前智能网用户容易出现欠费缺乏对营销资源的有效管理(如：手机终端销售)；面向未来，将会成为一个重要的业务类型,数据业务中心无法实现全品牌整合营销，目前与数据业务捆绑的营销方案体系只能完成收费、赠送和优惠上传问题，不能完成营销方案中的业务开通定购对用户使用数据业务的分析不方便，如：用户流失，不知道什么原因造成的数据业务的计费方式比

17、较单一，缺乏更加灵活的计费，如：内容计费,市场经营与客服,数业/集团及其它,数据来源：项目第一阶段业务访谈纪要,面对工作过程中碰到的问题及业务的快速发展，某省移动各业务部门对业务支撑提出了更高的要求,业务现状,支撑现状,完善对业务生产的支撑能力,加强对业务管理的支撑功能,对于个人、集团、家庭三个目标市场灵活的产品设计、帐务处理、和客户服务提升渠道间的信息共享和系统运作能力，实现服务连续性整合智能网和BOSS系统，实现全品牌优惠和营销为营销前线人员提供主动营销支持,整合客户信息，建立统一客户视图，支撑全面和深入的业务分析完善产品管理和营销案全生命周期管理规范，建立各个业务部门统一的沟通口径深化渠

18、道管理的内容和深度，加强对自有渠道和合作渠道的管理和考核提高对于集团客户管理和营销活动的全面支持加强对合作伙伴的管理加强对手机终端等营销资源的管理,提高对业务快速响应能力,业务部门和支撑中心对业务的统一定义，如：产品、营销案定义业务需求的快速支撑，业务部门和支撑中心需要统一协调，在业务需求和支撑能力之间寻求平衡地市公司大量差异化需求的有效支持,支撑方面，经过4年建设，某省移动业务支撑系统无论在规模上还是支持业务的复杂度上都位列国内与国际前茅，并已成为某省移动的核心竞争力之一,分散的22个地市分别建立自己的支撑系统,建立起61的区域与省模式的BOSS1.0,统一区域版本，并将数据集中到省中心,更

19、新版本到BOSS1.5，完全实现省集中,1998年,2003年,2006年6月30日,2006年底,满足基本的受理、计费、收费营帐分开,版本的集中管理、相对集中的维护 开始支撑各种营销案 营帐合并,区域BOSS版本的统一 区域BOSS数据完全集中到省中心,支撑集团客户 支撑各种渠道 实现全业务管理 具备容灾能力,功能上BOSS从从以计费帐务为主的单一系统转变为集客户服务、市场、销售、计费帐务、日常运营统计分析等多功能于一身的全面运营支撑体系。架构上从分散的地市性系统逐步走向集中的全省性系统。,诚毅,南电,斯凯文,诚毅,省中心,省中心,省中心,区域中心,从兴、华为联合体,尽管过去面临着业务的快速

20、增长，某省移动业务支撑系统仍然满足对移动生产运营方面的要求，并提供有效的支撑,每月通话时长（亿分钟）,用户数（万）,每月短信条数数（亿条）,用户数增长迅速平均每年以1000万的速度增长，从目前的趋势可以看到2006年依然保持了这个速度，截止06年5月神州行用户达2478万、全球通用户670万、动感地带用户1143万、大众卡用户1839万,用户使用量发展迅速且用量巨大用户每月通话时长三年翻了一倍用户每月短信使用量每年递增30402005年的CDR总量达1431亿条，通话时长达1395亿分钟，短信371亿条。,支撑了大量的业务流程全球通业务流程 47个智能网流程 27个销户流程 6个积分流程 11

21、个收费流程 11个服务流程 22个信息查询与咨询 6个集团客户流程 11个,支撑了大量的业务操作每月最高达4000万个涉及客户的营业操作,2006年每月营业操作涉及客户数（万）,支撑了大量的营销案截止2006年6月支撑系统内营销案数量达83496个,业务支撑系统,不过有效支撑的代价是业务支撑系统不断频繁的配置、变更和升级，并体现出日益增加的趋势,根据05年9月至05年12月的统计，共计满足需求223个，上线版本共6个，平均每月上线需求56个，11月上线需求达76个,其中新业务和流程优化引起的需求中紧急数占比最大，达到82和69，可以看出新业务推出和流程的修改对业务部门的影响比较大,上线需求中最

22、多的是工作量为D的需求，但紧急度占比最多的却是工作量为A的，占89，依次为B、C、D、E。可以看出越是紧迫的业务需求工作量越大,工作量分类中的紧急数占比,工作量分类的需求分布,需求分类的数量分布,每月上线需求数,数据来源：业务支撑中心技术室,面对如此多的需求变更，某省移动在BOSS系统的管控方面在某些领域已经开展了有效的工作,需求分析,制定版本计划,设计分派给开发商,开发商开发,版本上载测试,组织业务测试,上线,上线通知，培训,关键点,参考文档,需求分析需求说明书制定,业务需求说明书,需求版本会需求级别确定,版本计划 需求变更纪录,需求评审，细化,开发进度监控,组织市公司进行版本上载测试,组织

23、需求方或市公司进行业务测试,开发文档 单元测试文档,测试文档AMS版本单,业务测试报告,业务规范监控规范,版本发布上线,1,2,3,4,5,6,7,8,需求排版周期（从需求提出至排入版本）,根据05年12月至06年5月的统计，35%的需求从需求提出到排入版本在一个月之内,来源：业务支撑中心AMS系统,1 个月,1-2 个月,2-3个月,3个月,在职能分工方面，目前集团、省和地市公司的业务支撑职能分工明确,省业务支撑中心的组织架构和职能设置清晰,业务支撑中心,业务室15人,技术支持室16人,运行维护室16人,分析室6人,综合室7 人,计费系统/计费容灾系统的规划和项目实施BOSS系统及其应用软件

24、的改造建设为中心其他室提供技术上的支持与解决方案,全省计费生产的运作，监控省支撑系统的需求受理结算业务管理（SP结算，网间结算，内部结算，集团，省间，国际业务）业务质量管理（分析）,支撑系统的日常维护、优化工作支撑系统的系统分析、安全评估，解决方案与维护作业计划版本升级、新业务上线、系统变更、业务调整监控系统的日常维护及系统管理、系统优化工作,经分系统平台的规划和建设规划和实现经分需求管理体系规划制定全省性经分系统数据质量保障体系并进行实施,全省业务卡生产、质量、安全的管理固定资产、年度投资计划和费用预算的管理中心各类文件、文档的处理与归档管理,组织架构与职能设置：,但对比ITIL管理体系，目

25、前，某省移动业务支撑中心管控现状:财务管理、服务水平管理、变更管理等方面尚需进一步完善,业务连续性管理,财务管理,服务水平管理,IT服务交付,IT服务支持,ServiceDesk,变更管理,配置管理,事件管理,问题管理,容量管理,发布和版本管理,可用性管理,该领域工作基本处于空白,该领域工作尚需进一步提高,该领域工作比较完善，处于持续优化过程中,现有管理办法与措施,任务单管理流程AMS支持需求设计开发流程审批单管理流程变更上线跟踪验收规范,AMS支持文档管理流程版本单管理流程,AMS支持的故障单处理流程运维质量周报事件管理政策,巡检报告单流程AMS支持的咨询单处理流程,AMS 支持发布和版本单

26、管理流程Harvest系统支持版本管理流程,运维质量报告系统可用率指标跟踪,容灾系统建设,支撑部门绩效指标服务台工作管理规范,3年滚动技术规划扩容流程,现有管理办法与措施,某省移动业务支撑管控现状,随着业务发展和业务支撑系统的演进，现阶段BOSS系统变得日益庞大且复杂，未来变革之路并不平坦,Text,Text,Text,Text,某省移动业务支撑建设,现有BOSS包括13个子系统、530个主要功能点,功能,现有BOSS包括1323核心物理表，42个聚集核心数据业务实体（ABE）、7个业务实体域,数据,现有BOSS内部存在227个接口，主要方式为API、接口表、CORBA、ATMI、文件,内部接

27、口,现有BOSS与外部存在42个接口，主要方式为数据包、文件、接口表,外部接口,现有的业务支撑系统(BOSS)由13个子系统组成,功能视图,计费批价,结算批价,用户资料管理,计费结算保障,生成日帐单,生成定期帐单,帐务优惠处理,帐务保障,计费结算,帐务处理,生产管理,业务咨询,资源预订,业务受理,日报表,查询,营销执行,出帐,应收入库,收费处理,返销帐处理,实时划扣预处理,应收变更处理,优惠处理,缴费情况追踪处理,帐户退款,发票收据打印,无主调整,帐务查询,帐务执行,IBOSS,客户营销服务,综合管理,积分服务,动感社区,查询,报表,省计费结算（省BOSS）,营帐系统（区域BOSS）,服务连续

28、性,1860提供功能,BOSS提供功能,CSS提供功能,工单处理,流程监控,公告,资料库,业务论坛,CSS,质检评分,报表统计,系统管理,高额转发,一级BOSS业务转发,查询区域BOSS资料,上传漫游数据,黑名单转发,SCP数据转发,积分数据转发,业务枢纽,制卡,入库,下发,卡类管理系统,资源管理系统,AUC数据管理,号码资源管理,系统管理,统计查询,日常工作分配,客户分配,查询,大客户管理系统,目标客户选择,执行,评估,CMP系统,投诉,咨询,受理,预约,业务查询,1860,管理,短信,黑名单管理,数据管理,系统管理,业务管理,下发帐单,生成高额,实时清单,数据采集,密钥管理,交易管理,省网

29、站,查询,受理,动感地带网站,查询,受理,通过与国际标杆(eTOM 6.0)的对比，现有业务支撑在客户关系管理和合作伙伴关系管理领域，需要进一步增强,1,1,2,4,5,3,4,3,8,8,3,9,9,3,1,比对文档,BOSS1.0与其他系统基本支持,BOSS1.0部分支持,BOSS外其他系统支持,不支持,BOSS1.5支持,3,功能视图,通过与eTOM 6.0对比，我们发现：目前，业务支撑系统主要侧重在基本生产支撑，并部分解决了对业务管理方面的支撑，即基本解决了有没有的问题但同时，在业务支撑，特别是业务管理支撑方面有待进一步提高,1,2,3,4,5,6,7,8,9,在数据方面，目前对系统中

30、的1323张物理表进行分析，汇总得到42个聚集业务实体和7个业务实体域,数据视图,并在10个系统模块中，提炼得到42个聚集业务实体的基本分布,数据视图,目前，系统中的信息实体基本能够满足现在业务的需要，但从今后发展来看，仍需要在客户、产品、工单等模型上进一步发展。,识别出BOSS系统内部接口XX个，主要接口类型为XXXX、XXXX，主要接口方式为API、接口表、CORBA、ATMI、文件等,初步建议方向结合功能域重新界定与划分系统，定义哪些子系统需要融合，并加强不同系统信息互通形成统一外部门户，实现和BOSS互动，提供真正的自服务构建统一资源管理平台,目前存在问题及影响BOSS内子系统过于分散

31、，不同的子系统之间不能完全保证信息的互通外部门户割裂，部分没有和BOSS实现互动，降低了用户使用感受资源管理和卡管理系统和支撑相对分离，需要通过人工环节处理，降低系统效率,内部接口视图,1,1,2,3,2,3,识别出BOSS系统外部接口包括4大类型，共XX个接口，主要接口方式为实时数据包、文件、接口表等,初步建议方向制定接口规范依照接口规范进行接口设计、测试和维护依照接口规范进行接口回归测试,问题的影响目前BOSS与外围系统按照各自的设计原则开发，接口类型多种多样，无统一规划，影响接口耦合度、接口逻辑、容错机制，乃至整个系统结构、开发质量,外部接口视图,另外，为了更好满足当前业务发展的需求，业

32、务支撑中心同时在规划实施基于集团BOSS1.5的新业务支撑系统建设,BOSS1.5总体业务目标,数据业务营销,客户体验与感知,主动服务与营销,统一帐务模型改造,集团业务与SI管理,提供对SI的合作生命周期管理和业务管理，实现对SI的考核和结算管理。加强对集团产品的管理，实现对跨区、跨品牌集团业务的流程化支撑。实现集团客户统一帐单，进一步推进“一点受理、一点支付、全网服务”。进一步整合集团服务接入渠道，完善集团客户和合作伙伴自助服务功能,全面落实新业务统一订购、查询、退订等的功能要求。进一步加强新业务的灵活优惠能力，实现区分业务流量的内容计费；支持新业务信息费的计费功能和多业务的交叉优惠。对产品

33、模型进行扩展，实现自有产品、合作伙伴产品的统一管理和捆绑营销。,建立以客户为中心的数据架构，在公司内部各渠道展现出一致的、跨越客户生命周期的客户统一视图。改造BOSS现有系统界面架构，采用B/S瘦客户端界面。为客服一线及后台管理人员提供更为简单化、合理化和人性化的工作界面。整合目前各地域分散的、业务分散的短信渠道，建立统一的短信门户。,建立一套营销活动管理模块，实现营销活动的闭环管理。全面完善客户服务管理功能域。完善客户经理服务工作管理、任务分派、告警管理等基础管理功能，利用BOSS现有的接口实现客户经理专线接入、外呼等功能。,实现客户资费信息集中管理，进行资费政策的全省集中设置和监控。优化出

34、帐流程，缩短出帐时间、提高出帐准确性。集中生成全省规范的收入类报表，便于业务收益的管理，降低财务风险。,BOSS1.5总体业务目标,另外，为了更好满足当前业务发展的需求，业务支撑中心同时在规划实施基于集团BOSS1.5的新业务支撑系统建设（续）,合并了目前的大客户管理系统和BOSS中的客服执行功能,新增功能,增强了集团客户管理,增强功能,合并了目前两级帐务流程,营销管理,客户服务,渠道管理,客户管理,营销和服务,产品管理,服务开通,综合采集,融合计费,综合帐务,订单管理,详单查询,业务开发和营销,实物类资源管理,非实物类资源管理,扩展资源管理,资源管理,综合结算,合作伙伴管理,合作伙伴管理,系

35、统管理,统计报表,管理,新增功能,增强了目前的资源管理系统,增强了目前的卡管理系统增加了手机销售、分销、库存管理、稽核,整合智能网客户和全球通客户的客户服务,新增功能,BOSS1.5系统功能框架,目录,项目第一阶段工作总体概况项目第一阶段主要工作成果某省移动业务与支撑现状总结某省移动业务与支撑问题分析问题根本原因分析项目下一步工作计划附录,通过对业务与支撑现状的充分理解，从中我们发现了支撑方面存在不足,业务上越来越多开始关注业务管理方面，但支撑目前系统建设还是主要关注在生产支撑能力,图2.2 目前某省移动支撑总体现状,关注生产支撑能力,关注业务管理能力,加强业务管理，并同时关注生产支撑和业务管

36、理支撑的平衡,通过与国际电信运营商对比发现：国际上诸多BSS/OSS系统已经从“以资源为中心”转化为“以客户为中心”，但目前BOSS系统在建设理念以及实现功能上，都还没有完全体现“以客户为中心”如从生产角度出发，已经具备工单；但从客户角度出发，尚缺乏订单概念如从生产角度出发，产品、资费已经可以在系统内支持；但从客户角度出发，尚缺乏产品目录的概念强化管理，需要提供方便业务部门操作使用的功能，并支持端到端的业务流程目前大量功能的设计，对于方便业务部门操作使用考虑不足，如界面过于繁多、操作不够友好等目前尚缺乏对整个工作流的管理如促销，需要支持从促销的创建、促销计划的制定和批准、促销的执行、促销的效果

37、评估等一系列过程，但先在各环节是脱节分散在不同系统中,在现状总结的基础上，基于IAF框架，共发现了21类关键问题,客户信息不全，缺乏统一的客户视图缺乏业务生产支撑系统和分析支撑系统之间的有效互动各渠道信息分散，缺乏信息集成和有效共享和渠道的有效联动缺乏统一的产品管理和营销案管理规范缺乏对新业务快速开发的有效支撑缺乏对营销活动闭环管理及有效系统支撑 无法实现全品牌整合营销缺乏对集团客户生产支撑和业务管理的有效支撑缺乏有效的资源管理跨地市数据丢失逻辑关联，实体标识不统一缺乏营销案的分级化控制模型前台操作界面复杂，人机界面不友好 功能界定与划分不清晰，部分功能重复 缺乏完整的BOSS接口规范，现有系

38、统接口耦合度过于紧密，逻辑较为发散，且缺乏容错机制应用服务性能压力大，目前对业务支撑造成一定的影响面向未来集中管理模式，数据库服务性能面临挑战管控流程上，缺少对系统的统一规划，且规划不够详尽，对各地市直接指导作用不强；需求管理弱；开发商管理弱；流程控制弱；运营维护被动；持续改进机制不足管控组织上，职能分工和权限设置上的不明确管控人力上，主要是资源投入不足和能力提升慢缺乏统一权限、认证及安全管理机制内外部接口安全性有待提高,业务,数据,应用,基础设施,管控,安全,战略,1,2,4,5,6,10,8,9,12,业务,数据,应用,基础设施,管控,安全,7,3,11,13,14,17,18,19,20

39、,16,15,21,其中，分布在业务层面的有9大关键问题,客户信息不全，缺乏统一的客户视图缺乏业务生产支撑系统和分析支撑系统之间的有效互动各渠道信息分散，缺乏信息集成和有效共享和渠道的有效联动 缺乏统一的产品管理和营销案管理规范缺乏对新业务快速开发的有效支撑缺乏对营销活动闭环管理及有效系统支撑 无法实现全品牌整合营销缺乏对集团客户生产支撑和业务管理的有效支撑,业务,数据,应用,基础设施,管控,安全,战略,客户关系管理,产品与营销管理,集团客户管理,对业务层面的9大关键问题总体分析：一方面，业务部门需要进一步加强对业务统一规划和管理同时，业务部门的困难更重点体现在对业务支撑在进一步完善生产支撑及

40、进一步加强业务管理方面的迫切需求,问题1：客户信息不全，缺乏统一的客户视图,客户关系管理,业 务,提升系统自行设计市场活动计划，选择和预测目标客户群的能力增强各部门在企业运营活动中的协调能力增强企业员工识别销售机会的意识，重视所有的客户互动建立监控有效的销售业绩考核制度提升根据不同的客户分群提供差异性服务的能力建立完善的客户服务流程，通过汇总、分析客户反馈，改进并提升服务能力,对运营商价值,深度的客户洞察要求从360度对客户进行全面分析，对数据与信息的准确性、完整性以及组织和管理等提出了更高的要求,问题1：客户信息不全，缺乏统一的客户视图,客户关系管理,业 务,客户数据分散在BOSS、DSMP

41、和 1860等多个系统中数据模型主要以生产为目的，没有统一的客户数据模型界面不统一，前台要通过操作多个系统获取客户信息客户标识不统一，难以关联分析,智能网系统，客户基本信息缺乏BOSS系统，缺失客户的社会属性等基本信息，同时客户行为数据获取困难,主要问题,关键数据缺失,数据分散，系统界面缺乏整合,缺乏对于海量的生产数据的定期和针对性的提炼，以建立对于客户行为和特征的直观刻画，导致业务人员对于数据难以进行有效应用,缺乏对于数据的深度提炼和分析,市场：营销案设计缺乏数据支持，效果难以保证在进行营销案推广时，难以准确定位客户群营销：前台人员缺乏全面客户信息，难以进行客户关怀和主动营销客户服务：界面缺

42、乏统一整合、不同渠道信息难以共享，导致客户服务效率低，影响客户满意度,问题1：客户信息不全，缺乏统一的客户视图,业务故事：,客户关系管理,业 务,王先生，是某省移动全球通广州用户，收入未知，年龄未知，另外，由于工作需要，王先生经常到其他省市出差，漫游话费占手机话费的比例较高。广州市公司欲开发针对于商务人士的GPRS和漫游话费优惠营销案，以个性化的GPRS梦网商务应用结合漫游语音业务优惠捆绑商用用户。,营销案设计,销售执行,客户投诉,该营销案的目标客户群是商务人士，由于对于客户使用的梦网业务内容缺乏数据用于分析客户偏好，因此难以制定个性化的针对客户需求的梦网业务组和,由于营业厅和呼叫中心的前线人

43、员缺乏可客户业务使用情况数据，因此，难以对于该客户进行主动地销售同时，由于各个营销渠道的数据缺乏共享，可能发生一个渠道销售成功后，其他渠道仍然对王先生进行同一产品的推销，引起客户反感系统中不会自动产生相应的营销案跟踪记录，以实时跟踪该营销案的市场执行情况,王先生发现某一期帐单与实际使用情况不符，致电1860反映该情况，1860无法核实，通知王先生到营业厅查询营业厅服务人员无法获知王先生的投诉情况，王先生需要重新描述自己碰到的问题,问题1：客户信息不全，缺乏统一的客户视图,客户关系管理,业 务,目前，BOSS1.0系统中的客户模型，基本涵盖了客户的基本信息和组织状况，但对于客户的行为、感知和需求

44、等分析型信息，尚缺乏，无法基于此类信息，进行更为有效地客户分析,问题2：缺乏业务生产支撑系统与分析支撑系统之间的有效互动,客户关系管理,业 务,业务型数据,分析型数据,业务生产系统,数据分析,营销策略,策略信息,营销计划,营销实施,任务分配,经营分析系统,结果反馈,数据采集,建立模型,分析结果,问题,1、在前台营业过程中展现的主要是业务处理数据，缺乏将经营分析系统中已有的深度挖掘分析型数据进行有效应用。2、业务生产系统与经营分析系统之间没有流程的串接，目前系统之间涉及到流程相接处理的环节主要是通过人力工作或者系统之间的切换完成。3、针对两个系统功能交集部分的内容，双方都开展相应的功能建设，形成

45、重复建设的现象。,导致的影响,1、分析型数据与业务型数据未能统一展现，导致从整体的角度看待客户的时候数据不完整，未能形成完善的客户统一视图。2、营业前台的主动营销、主动服务、客户维系挽留的依据都是来源于经营分析的深度分析结果。分析数据不能及时在业务生产系统展现以及系统之间流程的脱节，将导致主动客户维系工作的严重缺失。3、系统之间重复建设的内容造成系统数据之间需要不断进行同步操作，导致系统维护难度增大、维护费用较高。,问题2：缺乏业务生产支撑系统与分析支撑系统之间的有效互动,客户关系管理,业 务,前台营业厅,1860客服,前台缴费,咨询业务,主动业务推荐,客户维系挽留,？,我还能为客户做什么？,

46、？,我还能为客户做什么？,1,2,现有流程,改进后流程,问题2：缺乏业务生产支撑系统与分析支撑系统之间的有效互动,客户关系管理,业 务,分析决策过程,业务实施过程,流程串接,业务生产支撑系统,业务数据采集,合作伙伴,营销服务人员,客户,1,经分的分析型数据未在业务生产系统中展现,2,经分与生产支撑系统之间无流程支撑,已实现的支撑内容,缺失的支撑内容,BOSS营帐系统,客服系统,其他业务系统,经营分析系统,问题3：各渠道信息分散，缺乏信息集成和有效共享和渠道的有效联动(1),问题分解和说明,客户关系管理,业 务,渠道联动不足,由客户侧发起的渠道联动的不足每一次完整的客户服务过程可能需要多个服务渠

47、道参与在客户（包括集团客户）主动接触移动，要求提供服务或进行投诉时，各渠道的反应缺乏整合,由移动侧发起的渠道联动的不足各渠道无法对客户进行主动营销客户经理无法获得客户行为分析，不能很好的与客户进行关系维系,客户基本属性信息、客户扩展属性信息、业务订购信息、客户接触信息散落在不同系统或接入渠道各渠道（实体渠道、直销渠道、电子渠道、普通代理渠道、增值合作渠道）间的客户信息或无共享，或信息冗余不一致,客户信息分散在不同的系统和渠道,移动内部通过分析、搜集等手段生成的客户信息未同步更新到其他服务渠道，以触发各种服务渠道主动与客户的交互,分析后客户信息没有在渠道间分享,渠道联动不足,营业厅,大客户,客户

48、到营业厅投诉,客户经理,某个人大客户通过营业厅（实体渠道）进行投诉，此投诉信息未被其所属大客户经理（直销渠道）共享，同时也未能触发大客户经理对该个人大客户快速作出反应,客户在1860咨询后，一些业务不能直接办理，咨询信息不能在BOSS中同步。到前台后营业员不知道客户已经咨询过，不能很好的主动营销。,不能及时通知客户经理,客户经理继续向客户推销类似营销活动,1,2,3,客户满意度下降,1860客服,客户,客户打电话咨询业务办理,1860不能受理该业务，但又不能把消息给营业厅,客户必须再到营业厅办理，且营业厅并不知道该客户已经咨询过,1,2,3,客户满意度下降,营业厅,营业厅不知道客户需求，无法主

49、动营销,3.1,3.2,问题3：各渠道信息分散，缺乏信息集成和有效共享和渠道的有效联动(2),问题3：各渠道信息分散，缺乏信息集成和有效共享和渠道的有效联动(3),客户关系管理,业 务,直销渠道,实体渠道,代理渠道,增值合作渠道,电子渠道,BOSS,IBOSS,网站,1860,短信营业厅,客户,1,3,1860有部分业务不能办理，但也没有通路提交给BOSS，另外咨询和投诉信息没有同步给BOSS系统,合作商网站,2,合作商网站与BOSS没有接口，不能互通客户信息,代理商没有系统支持，不能和其他渠道互通信息,大客户管理系统,4,BOSS系统和客户管理系统不互通投诉信息,BI,5,BI的分析数据没有

50、很好的给渠道进行营销,3.3,业务方面，由于缺乏渠道联动机制(规范)是渠道信息无法有效集成和共享的重要原因；支撑方面，由于系统本身存在的割裂，是一重要的实现因素,问题4：缺乏统一的产品、营销案管理,产品与营销管理,业 务,缺乏统一的产品、营销案生命周期管理，流程不完整。如对到期的产品、客户使用产品的有效期到期之前缺乏提醒，到期后缺乏相关的统计分析功能面对频繁变化的增值业务（如SP业务），缺乏灵活有效的支撑能力缺乏对产品（审批）处理流程、环节的管理功能,产品、营销案管理功能分散于6个营帐和统一计费子系统中，整个BOSS缺乏一个集中的、完整的产品、营销案体系和目录t缺少统一的产品、营销案视图，管理