毕博扬子江快运航空有限公司财务体系建议书.ppt

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1、扬子江快运航空有限公司财务体系管理创新咨询项目建议书,毕博管理咨询，2004年2月23日,2004 BearingPoint,Inc.第2页,本文内包含的资料属于毕博管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕博管理咨询公司所有。,2004 BearingPoi

2、nt,Inc.第3页,目录,毕博管理咨询简介 毕博管理咨询对物流行业的理解毕博管理咨询对财务管理发展趋势的理解毕博管理咨询对扬子江快运财务管理创新项目的理解毕博管理咨询为扬子江快运定制的工作方法 项目的工作计划、人员结构 为什么选择毕博管理咨询附录1：毕博相关案例介绍附录2：财务管理最佳实践介绍,2004 BearingPoint,Inc.第4页,一个统一的全球性团队,完成上市,创建独立的企业,认识独立的必要性,值得信赖的顾问,1897年，毕博公司前身Peat Marwick公司成立1910年承接第一笔咨询业务（客户为Westinghouse Electric and Manufacturin

3、g Co.）1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕博会计事务所,2001年，毕博管理咨询在纳斯达克上市,2000年，毕博管理咨询作为独立的企业开始运作,鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕博会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕博会计事务所独立事宜,2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并毕博管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易,毕博管理咨询公司发展的主要里程碑,

4、从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破,毕博管理咨询公司的前身是毕博管理咨询公司，是全球历史最悠久、规模最大的管理咨询公司之一,2004 BearingPoint,Inc.第5页,我们的咨询团队 平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者,营业收入,全球咨询顾问数量,毕博管理咨询公司的业务近年来以每年两位数递增，2003年收入达到31亿美金,2004 BearingPoint,Inc.第6页,毕博管理咨询公司,安达信管理咨询公司,毕博

5、管理咨询公司在中国上海、香港和北京、广州设有四个分公司，近年将在重庆和大连设立分公司毕博管理咨询的代表性客户包括：中国联通、中国电信、中国移动，北京首都机场集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，中国石油集团东方地球物理公司，上海外服集团，中国石油等,安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等,毕博管理咨询公司团队达到

6、750人,毕博管理咨询公司在中国完成对安达信管理咨询的购并，已成为中国最大的国际性管理咨询公司,2004 BearingPoint,Inc.第7页,毕博在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，成为国际化咨询公司在中国投资研发领域的领先者之一,专业化的研发中心,为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司将第一个全球软件研发中心设在中国.成立不到一年，该中心通过了CMM3级认证研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专

7、业研发中心完全建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元,2004 BearingPoint,Inc.第8页,毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务,2004 BearingPoint,Inc.第9页,供应链解决方案,供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B 解决方案,ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台,企业战略和流程改进,企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理,移动和无

8、线技术服务战略移动和无线技术集成,移动和无线技术服务,企业解决方案,企业外包服务战略企业外包服务,企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案项目系列管理知识管理,系统集成服务,业务外包服务,系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化,系统架构服务,客户关系管理解决方案,客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能,每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务,2004 BearingPoint,Inc.第10页,战略咨询解决

9、方案,客户关系管理解决方案：呼叫中心,销售,服务等,企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据,应用系统实施解决方案，如 Oracle，SAP等,信息技术基础架构解决方案,在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列独有的咨询服务品牌,2004 BearingPoint,Inc.第11页,企业战略/流程优化(BPI),利用毕博管理咨询公司的 Performance Commitment 方法论和平衡业绩卡等工具，提供流程改革并建立与策略一致的考核体制,绩效评估,毕博管理咨询公司的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务,Int

10、ernet/Intranet 解决方案,在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案,变革管理和培训,提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务,ePMO/eProjectWeb,支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等,R2i 方法论,提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程,系统评估/选型,对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型,数据转化/接口程序,提供数据转化程序，以及接口程序,为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了

11、各种项目管理的工具和方法论,2004 BearingPoint,Inc.第12页,我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务,2004 BearingPoint,Inc.第13页,战略和业务转型,企业战略业务流程重组和优化 电子商务基于互联网经济的信息化战略现代化和最佳业务模型设计,企业解决方案,系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT 战略和整合 应用系统整合与数据管理 变革管理财务管理人力资源管理,供应链管理,供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合 物流合作伙伴协同商务,毕博管理咨询在中国地区的核心能力,经过

12、近几年的快速发展，毕博管理咨询在中国已经形成了四方面的核心能力,2004 BearingPoint,Inc.第14页,物流和运输业是毕博管理咨询的主要业务之一,消费品市场,工业&制造业,运输业,化工，能源&天然资源,毕博管理咨询公司,航空运输、消费品&制造业,金融服务,高科技,公共服务,医疗保健,通信&内容,租赁,航空运输,铁路运输,货车运输,海运,物流,机场管理,2004 BearingPoint,Inc.第15页,并且在运输领域中，大多世界领先的客户是由毕博管理咨询提供咨询业务,海运,Sea-Land ServiceMaerskP&O NedlloydK-Line America(KAM)

13、Hanjin ShippingFarrell LinesZim American Israeli LinesPrincess CruisesCarnival Cruise LinesRoyal Caribbean,空运,USAir GroupTrans World AirlinesAmerica West AirlinesMesa Air GroupUnited AirlinesDelta Air LinesSouthwest AirlinesHawaiian AirlinesBurlington Air Express,Union PacificBN Santa FeNorfolk Sout

14、hernWisconsin CentralFlorida East Coast RailwayKansas City SouthernCanadian NationalAnacostia&Pacific,铁路运输,J.B.Hunt TransportLandstar SystemFederal ExpressUS Postal ServiceAirborne FreightNorth American Van LinesAmerican Trucking Assns.Swift TransportationProSource DistributionRyder System,货车运输,Ryde

15、r Integrated LogisticsJ.B.Hunt LogisticsBurlington Air ExpressFritz CompaniesCass Logistics NAVL LogisticsUSF Nationwide LogisticsNippon Express USAYusen Air&Sea Svcs.USAExpeditors International,Ryder Truck RentalTriton ContainerTextainer.GE Railcar ServicesACF IndustriesRollins Truck LeasingRuan Le

16、asing Co.PLM InternationalGelco Corp.Genstar Container Corp.,资产租赁,物流/托运,财富1000中三分之一的运输行业企业是我们的客户,2004 BearingPoint,Inc.第16页,在物流领域中，我们也为多数世界级的公司提供物流的服务,公共事业,Defense Logistics AgencyU.S.Air ForceU.S.Postal ServicePennDOT,出版业,Bantam-Doubleday-DellPenguin Publishing,汽车,Chrysler(MOPAR)Sachs-BogeBudd Comp

17、anyDayco,食品,CPC InternationalCadbury-SchweppesSpecialty BrandsDunkin DonutsTopcoGolden Valley Microwave FoodsFarmland FoodsAramarkCampbells Soup,工业产品,BoeingSiemensAkzo Nobel ChemicalPeabody CoalMenasha CorporationFujitsuRaychemAllied SignalItochu InternationalArmstrong World Industries,消费品,adidas Am

18、ericaCadillac PlasticsPioneer ElectronicsWilson Sporting GoodsSamsung ElectronicsPrince Sports Group,零售/分销,Rite Aid CorporationBoise Cascade Office ProductsOfficeMaxInacom ComputerProsource DistributionThrifty-Payless Drug StoresWoolworthsThe Limited,高科技/通讯,运输/第三方物流,Ryder SystemsJB HuntRuan Transpor

19、tationAllied SystemsHanjin ShippingAEI International,BAX Global LogisticsPublic StorageTritonGenstarFedExNorfolk Southern,Apple ComputerTCIHewlett PackardMatsushitaLanierWestern DigitaPulse,LADD FurniturePhillip MorrisFruit of the LoomSony,2004 BearingPoint,Inc.第17页,在我们提供过服务的公司，我们的客户对毕博管理咨询作出较高的评价,“

20、KPMG has been a very good friend.not only in driving our costs down,but in providing much better service and information to our customers.”“毕博是我们很好的朋友，它不仅帮助我们降低成本，而且为我们提供最好的服务和信息技术。”Tony BurnsCEORyder,“KPMG is a strategic business adviser who has consistently delivers results.”“毕博是一家能持续提供有效成果的战略咨询顾问

21、。”Myles CyrCIOCarnival Cruise Lines,“You are a hot,quality,sleek and fast machine that people admire.KPMG is the Ferrari of consultants.”“你是人们羡慕的热情的，高质的，圆滑的高效的机器。毕博是顾问中的法拉利。”Toby RedshawVP Global Supply ChainFederal Express,“KPMG has considerably distinguished themselves and created unique value.”“毕

22、博具有独特的思考与众不同的价值创造”David R.GoodeCEONorfolk Southern Corporation,2004 BearingPoint,Inc.第18页,部分的客户，由于与毕博管理咨询的成功合作，最终发展成战略伙伴的关系,FedEx和毕博管理咨询宣布结成战略联盟，提供客户完整的供应链解决方案的服务(1999年9月29日）作为$170亿全球供应链供应者的企业(纽约证券交易所：FDX)和作为全球专业咨询公司的毕博管理咨询宣布成立战略联盟，提供各个领域的大中型企业客户完整的供应链解决方案的服务。这个联盟结合了FedEx公司的供应链技术方案及构架，和毕博管理咨询的供应链咨询和

23、集成服务。通过我们对更快速的电子供应链实施的深刻把握，客户可以从该联盟中得益匪浅，从而改进业务，降低成本，以及增强客户服务。我们将在11月首次展示该能力。“快速和准确的系统集成是实施一个以信息为驱动力的供应链服务的关键，”FedEx公司的执行副总裁和信息首席执行官 Dennis H.Jones说，“FedEx和毕博管理咨询的联盟能够让企业集成其供应链的流程，技术，构架和运行组件。当整体成本下降时，客户可以更快的了解到集成所带来的益处”,Dennis H.Jones,EVP&CIO FedEx Corporation,2004 BearingPoint,Inc.第19页,我们曾为许多著名的主要运

24、输领域的客户提供服务,2004 BearingPoint,Inc.第20页,我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务,BAOSTEEL,Singapore Technology,2004 BearingPoint,Inc.第21页,目录,毕博管理咨询简介 毕博管理咨询对物流行业的理解毕博管理咨询对财务管理发展趋势的理解毕博管理咨询对扬子江快运财务管理创新项目的理解毕博管理咨询为扬子江快运定制的工作方法 项目的工作计划、人员结构 为什么选择毕博管理咨询附录1：毕博相关案例介绍附录2：财务管理最佳实践介绍,2004 BearingPoint,Inc.第22页,客户价值,运输合同/分销,19

25、80+,物流外包,物流管理的集成,1970+,1990+,服务,单一功能,多功能,多功能集成，增加宽度和复杂性,关系,交易,长期契约,战略合作伙伴,地域覆盖,本地/地区性,跨区域,全球化，门到门的区域,竞争趋势,分散,合并/联盟,仍然比较分散，但是，通过战略联盟形成规模,核心力,资产和流程执行,从资产型向信息型转变,以信息和知识为主,买方价值,成本控制,地域扩张,优化成本及优化服务,策略伙伴,战略伙伴,-物流的发展-,物流行业的演变已进入了新的阶段,资料来源:Bearing Point Knowledge Database,2004 BearingPoint,Inc.第23页,通常是线状结构时

26、常有脱节的情况通常围绕职能而不是流程为中心进行建立被动反应而不是主动管理信息难以透明各自独立的信息系统,供应商,制造商,零售商,消费者,分销商,承运商,物流,资金流,信息流,“网络型”结构而非“线状”结构企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链整合的供应链信息流高度透明的供应链,供应商,制造商,零售商,消费者,分销商,承运商,企业重新审视自身的竞争优势，逐渐从传统的线状模式向集约化的供应链模式转变,新的物流集约网络使中国企业可以减少物流成本，并且为物流服务提供商帮助中国企业优化物流运作提供了机会,资料来源:BearingPoint Analysis,2004 BearingPoint,Inc.

27、第24页,人民币（万亿）,1.73,1.39,0.00,0.50,1.00,1.50,2.00,九五期间,十五期间,-中国物流市场-,注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流 成本比率降至15%数据来源：中国经济统计年鉴，中国咨询行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标,而中国物流市场的确充满巨大商机,资料来源：China Statistics Yearbook(2001),BearingPoint Analysis,但目前市场割据，普遍存在低效现象,地域广阔，内贸流通需求巨大 加入WTO后，

28、外商投资增多，进出口贸易将大幅增加政府扶持、规范发展第三方物流企业目前全国参与流通行业企业多达4.7多万家，其中民营与个体经营占很大比重地域性强，总体综合服务能力差行业操作不规范，配套环节缺乏统一标准“重硬件，轻软件”，管理水平和先进技术运用能力低下人员素质较低,2004 BearingPoint,Inc.第25页,资料来源:From Statistics See China Aviation 1997-2001、Boeing Air Cargo Transportation market forecaset 2000,China Sea Cargo Transportation Report

29、 2001,BearingPoint Analysis,运输行业持续高速增长,航空货运,航空快递,全球航空货运和快递,130,145,148,152,161,12,14,16,9,10,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,1996,1997,1998,1999,2000,Unit:十亿吨公里,航空货运年增长率 1996-2000：6%,航空快递年增长率 1996-2000：17%,中国航空货运和快递,5,2.4,2.9,3.3,4.2,0,1,2,3,4,5,1996,1997,1998,1999,2000,全球海上货运,中国海上货运,海上货运年增长率1997-

30、2001：26%,海上货运年增长率 1997-2001：12%,Unit:百万 TEU,Unit:十亿吨公里,航空货运年增长率1996-2000：20%,航空快递年增长率 1996-2000：18%,Unit:百万 TEU,2004 BearingPoint,Inc.第26页,-亚太地区物流外包服务的市场规模(2000-2005)-,单位：百万美金,资料来源：International Data Corporation 2001,目前中国外包物流市场不到1亿美金 预计年增长率达到300%中国外包物流市场规模可达到150亿美元,中国外包物流市场前景看好，预计到2005年，中国外包物流市场规模可达

31、到150亿美元,成长原因:越来越多的跨国公司将 它们的制造放在中国,而更多的中国公司使用外包来减少费用集中力量发展核心业务,2004 BearingPoint,Inc.第27页,中国物流服务面临的挑战,由于中国的历史原因，物流供需双方都处在发展的初期阶段，中国整体物流行业的水平不高，体现在运作周期长，操作不规范，效益低与国际标准比较,中国的物流业费用高昂企业对物流服务的关注主要集中在“降低物流成本，提高效率和信息服务”等方面，使用物流服务的企业普遍对物流供应商运作策略、流程、人员素质和管理水平不太满意薄弱的基础设施使整个行业的发展受到限制物流提供商之间的竞争不多，进入壁垒较低，竞争手段主要是价

32、格战缺乏标准化的行业管理，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下,资料来源:BearingPoint Analysis,2004 BearingPoint,Inc.第28页,历史原因造成的中国特有问题,缺乏准时交货的意识,没有时间观念，严重影响工作效率，影响企业信誉由于重“硬件”,轻“软件”(管理,信息系统,人才,知识等)，物流公司人员专业素质差，管理不上档次行业独占性明显，比如运输行业地方保护主义严重，企业区域性强，网络布点落后政治因素至关重要，人的影响凌驾于制度之上条文条款的繁杂性和不确定性使业内人员难以把握，增加了工作的难度,资料来源:BearingPoint Analys

33、is,2004 BearingPoint,Inc.第29页,但也有许多因素在推动物流行业的变化,加入 WTO，世界经济一体化进程加速。中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展奥运会的召开为物流行业带来巨大的商机飞快的经济成长以及日趋增加的国际贸易必然使物流业的发展加速政府对发展物流表现出极大的决心。国家对货运基础设施的大力建设为货运市场的增长畅通了道路，加之国家对货运物流行业发展的政策倾斜，从宏观方面刺激了货运市场的发展,资料来源:BearingPoint Analysis,2004 BearingPoint,Inc.第

34、30页,总之，中国物流行业竞争尚处于竞争的初级阶段,将面临大规模的整合，通过兼并收购、战略联盟、向物流业延伸形成有雄厚实力的少数大型综合供应商,价格和服务的竞争,财力的竞争,寡头垄断和价值链整合的竞争,市场扩张的竞争,阶段一,阶段四,阶段三,阶段二,结果:价格战,利润空间变小,服务质量提高,客户需求增加,结果:领先扩张者优势,模仿成本代价增大,结果:寡头垄断,进入成本巨大纵向整合,整体资源控制在少数竞争者手中,结果:少数竞争者协同,建立平衡的竞争,资料来源:BearingPoint Analysis,2004 BearingPoint,Inc.第31页,而2003年是中国物流业全方位拓展的一年

35、,中国的物流企业已从前几年的物流战略规划阶段走向物运作的阶段企业名称业务举措中邮物流有限公司在全国范围内设立20多家省级子公司和众多地市分公司,初步形成覆盖全国的邮政物流专业体系中外运通过上市引进战略投资者DHL,UPS,EXEL,OCS等，投资物流分拨网络，与著名端到端供应链管理解决方案供应商12科技公司达成全方位战略合作意向中远物流兴建区域分拨中心，开发物流信息系统，完善销售网络，拓展海外物流市场宝供物流在物流信息技术和物流设施上加大投入，启动总投资约5亿元的顺德国际综合物流基地建设大通国际物流运输已在大陆和香港设立近百家分公司和办事处，服务范围覆盖1100多个城市，开始兴建8000多万人

36、民币的物流中心大田物流着手建设总投入4500万美元的国际商务与物流服务中心，位于北京空港的仓储分拨中心已建成使用，欲组建中国最大的汽车物流企业。,物流企业下一步面临的问题1.缺乏物流人才2.物流企业的内部管理3.物流企业的信息化,2004 BearingPoint,Inc.第32页,目录,毕博管理咨询简介 毕博管理咨询对物流行业的理解毕博管理咨询对财务管理发展趋势的理解毕博管理咨询对扬子江快运财务管理创新项目的理解毕博管理咨询为扬子江快运定制的工作方法 项目的工作计划、人员结构 为什么选择毕博管理咨询附录1：毕博相关案例介绍附录2：财务管理最佳实践介绍,2004 BearingPoint,In

37、c.第33页,国际财务发展的趋势总结,从国际发展趋势来看，财务部门的角色逐渐从传统的记帐员和监控者向企业管理信息的提供者进行转变要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务新的趋势是把管理决策性质的工作和交易性处理的工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析的工作由业务部门中的财务人员集中精力来进行降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点,2004 BearingPoint,Inc.第34页,有限增值,世界一流水平,传统的“自治”财务运作,财务功能只有有限业务分析能力,整合

38、的业务支持,高成本/低效率旧的非整合的系统审计/控制导向财务作为一个单独孤立的功能集中于交易处理标准的损益与成本中心报告,成本意识流程改进系统增强审计/控制导向财务作为一个单独孤立的功能集中于交易处理更有效的损益与成本中心报告有限的分析报告,低成本集中的交易处理高度整合的系统和流程集中于创造价值 设立分析决策标准/基调设立绩效管理标准先进的分析技能去支持决策和实施决策支持系统,低成本先进的共享的服务模型广泛的业务技能 被认为是商业机会的驱动因素被认为是商业合伙人决策过程中的财务参与利用系统来收集情报/推进正确的商业行为,交易处理,控制,风险管理,业务决策支持,财务分析与业务单元的结合,会计与财

39、务分析功能分开,对比分析流程重组新交易处理系统控制和报告导向更多的业务参与通过财务分析功能创造价值基础分析技能双重焦点:公认的会计原则（GAAP）与业务单元全功能的/灵活的财务报告,财务的角色,从国际发展趋势来看，财务部门的角色逐渐从传统的记帐员和监控者向企业管理信息的提供者进行转变,2004 BearingPoint,Inc.第35页,要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务,总裁办公室,业务经营,客户和供应商,政府和监管者,资本市场,财务部门,战略价值评估战略规划并购财务情报分析和报告,计划和分析管理会计成本会计预算

40、绩效考核风险管理价格分析运营资本管理财务信息管理,内部审计财务报告证监会报告税务管理养老金,应付应收固定资产管理信用管理和收款,财务部门向其客户（管理层、客户、运营单位等）提供其所需产品和服务,银行贷款融资股票市场融资财务报告投资者关系投资银行管理证券分析师简报保值,企业内部,企业外部,2004 BearingPoint,Inc.第36页,新的趋势是把管理决策性质的工作和交易性处理的工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析的工作由业务部门中的财务人员集中精力来进行,财务政策的制定企业整体的预测和预算对主要项目和业务的支持战略计划支持提升技能/开发工具内部控制融资投资/税

41、务外部报表,业务单元的绩效分析预测和计划新业务分析/定价分析项目支持战略计划支持,不可共享的交易性业务处理,应收应付总帐固定资产差旅工资客户计费信用控制和收费内部银行,管理决策支持服务,低成本高效的交易性业务处理,企业专业服务,共享服务,总部中心/省公司,事业部/地市公司,事业部决策支持,事业部特殊的交易性业务处理,专业性强的和事务性的工作放在总部中心或共享职能中心，让事业部集中精力于业务分析,把管理决策支持服务和交易性业务处理分开，通过共享职能中心来提高效率、降低成本,2004 BearingPoint,Inc.第37页,降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点

42、,时间,成本,交易处理,报告和控制,决策支持,记帐员,业务伙伴,降低成本,提高价值,概念性,2004 BearingPoint,Inc.第38页,目录,毕博管理咨询简介 毕博管理咨询对物流行业的理解毕博管理咨询对财务管理发展趋势的理解毕博管理咨询对扬子江快运财务管理创新项目的理解毕博管理咨询为扬子江快运定制的工作方法 项目的工作计划、人员结构 为什么选择毕博管理咨询附录1：毕博相关案例介绍附录2：财务管理最佳实践介绍,2004 BearingPoint,Inc.第39页,2002年7月注册为扬子江快运航空有限公司，成为第二家专业货运航空公司,由海航集团组建的扬子江快运在短短2年之间迅速成长，成

43、为网络覆盖全国30多个省的国内少数专业货运航空公司,2001年底，海航集团将旗下四家航空公司飞机腹舱部分的货运业务全部托付给扬子江快运公司经营。,2002年,2002年5月，扬子江物流信息网络首先在8个城市实现联网运行，标志着扬子江迈入信息化生产,2003年1月获得民航华东管理局颁发的航空承运人运行合格证，获得正式营运资格。,2003年,2003年1月底，与UPS签署合作协议，接手其在国内的航空快运业务,2003年5月，扬子江快运航空顺利完成支援香港“非典”物资运送工作,亚洲一流的物流供应商,2004年,目前网络覆盖80多个大中城市日飞行航班近300多架次，日货物运输能力约1500吨。,200

44、4 BearingPoint,Inc.第40页,扬子江快运秉承不断开拓创新的传统，在内部管理上展开一系列的管理创新,公司发展目标成为中国第一家提供空地一体化货运、快递和物流服务的综合性企业,组织变革,财务体系,薪酬体系,.,目标结合世界先进财务理论，建立扬子江快运财务管理框架体系，以满足未来五年的发展规划。,管理创新专题,2004 BearingPoint,Inc.第41页,其中，先进的财务管理体系创建是一系列内部改革的核心问题之一,财务部组织结构及部门职能,财务管理流程及流程说明,财务部岗位设置及职责,完善的财务管理体系的核心内容包括财务部的组织架构及部门职责、财务管理流程，及基于财务管理流

45、程基础的岗位设置和岗位职责,2004 BearingPoint,Inc.第42页,首先，在理解扬子江快运发展战略、明确财务未来发展重点的基础上，需要确定扬子子江快运未来的财务体系组织架构,财务部,税务,计划和分析,会计,资金管理,资产管理,会计,计划和预算,运营和业务分析,管理报表/决策支持,税务计划,其它税务相关,投资项目,资本支出,资金管理,交易结算,交易性质的职能,管理和分析性质的职能,理解扬子江快运发展战略，明确战略对财务体系的要求及财务组织架构设计原则将交易性的工作与管理分析性的工作分开，在提高事务性工作效率的同时，保证管理分析人员集中精力进行财务分析，为管理决策提供更多信息部门的设

46、置将综合考虑扬子江快运未来财务工作重点、各类工作之间联系以及财务部门规模等因素设计总部财务部门组织结构之后，需要进一步探讨总部与区域分公司在财务职能上的具体分工，然后建立完整的财务管理体系,财务组织设计核心工作,总部,区域分公司,财务部,.,税务,会计,交易结算,2004 BearingPoint,Inc.第43页,在财务体系组织设计过程中，扬子江快运需要解决总部与区域分公司财务职能分工的问题,总部财务组织设置,清晰的分工,财务部,计划和分析,会计,交易结算,区域分公司财务部组织设置,明确总部与区域分公司财务职能的分工：总部与区域分公司在财务职能商的总体定位总部与区域分公司具体的财务管理权限划

47、分区域分公司财务部与总部财务部之间的汇报关系总部财务部与区域分公司财务部的工作接口,2004 BearingPoint,Inc.第44页,一般来说，总部在管理区域分公司财务时，主要采用集权型或分权型两种管理模式,2004 BearingPoint,Inc.第45页,而未来当扬子江快运发展到一定规模之后，可以考虑建设财务共享服务平台，节约财务管理成本，提高运作效率,共享的财务服务平台平台,财务共享平台在节约成本、提高运作效率的同时，也会带来许多弊端和成本，例如沟通问题、灵活度差、新增的系统建设、维护成本等，因此扬子江快运在建设共享平台之前必须仔细评估衡量，是否建立共享服务平台能够真正节省当前的财

48、务支出采用服务共享平台后，要求在人员、流程、服务、信息系统等上都实现共享，因此适合标准化、同质化的业务，例如记帐、应收/应付等交易性质的职能，因此即使建立共享平台之后也只是部分的财务职能共享，区域分公司还需要保留一定的财务职能,2004 BearingPoint,Inc.第46页,当财务组织架构确定之后，流程设计能够帮助企业形成明确的管理制度,财务管理流程涉及企业的方方面面，因此在设计财务管理流程过程中，毕博将所有相关业务部门进行访谈，与扬子江快运财务部门协作，确定未来的财务管理流程与其他部门之间的接口与协作关系，以确保顺畅的信息流和沟通渠道。,流程设计与流程说明,2004 BearingPo

49、int,Inc.第47页,最后在组织架构及未来流程的基础上确定财务体系各部门的岗位设置及职责,2004 BearingPoint,Inc.第48页,目录,毕博管理咨询简介 毕博管理咨询对物流行业的理解毕博管理咨询对财务管理发展趋势的理解毕博管理咨询对扬子江快运财务管理创新项目的理解毕博管理咨询为扬子江快运定制的工作方法 项目的工作计划、人员结构 为什么选择毕博管理咨询附录1：毕博相关案例介绍附录2：财务管理最佳实践介绍,2004 BearingPoint,Inc.第49页,毕博管理咨询认为扬子江快运财务体系变革项目应分为两个个阶段进行,诊断阶段,规划阶段,主要任务：,时间：,了解扬子江快运的财

50、务管理现状确定扬子江快运的财务管理未来的改进方向,理解和确认扬子江快运发展战略理解和确认扬子江快运未来的组织架构评估扬子江快运财务管理的现状确定未来改革的方向,设计扬子江快运未来的财务体系确定设计方案的实施规划,详细设计扬子江快运财务管理的组织架构详细设计财务管理的流程确定基于新的组织架构和业务流程的财务部门的岗位职责制定实施规划,目标：,3周,5周,2004 BearingPoint,Inc.第50页,诊断阶段主要是从扬子江快运未来发展的规划为出发点，评估财务管理的运作现状，确定未来的变革方向,2004 BearingPoint,Inc.第51页,规划阶段主要是设计扬子江快运未来的财务体系，