广东联通渠道管理交流培训.ppt

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1、2009渠道管理交流培训,中国联合网络通信有限公司广东省分公司个人客户部余灶南,1,前言,2,前言,3,探讨渠道释义,公司渠道基本情况,公司目前重点推进渠道工作,部分运营商渠道体系介绍,4,何谓渠道,水工建筑物中常见的用以输水灌溉、排涝、发电、航运或兼顾使用的工程,渠道进水闸、分水闸节制闸跨谷工程过山工程过路工程,5,何谓渠道,渠&道,物流管道,交易平台,商海浮坞,企业印钞机,6,渠道分类,按有无中间商,直接渠道间接渠道,按渠道层次,按渠道中间环节中间商数目,长渠道短渠道,宽渠道窄渠道,优秀的产品 灵敏的嗅觉 良好的客情关系,广泛的产品分销 优异的产品展示 竞争力的价格 吸引的助销,渠道利润集

2、中 管理简化 渠道之间竞争压力小 分销不广泛,广泛的产品分销 渠道之间竞争大 渠道冲突加大 价格冲突发生,7,渠道单元,消费者市场营销渠道,产业市场营销渠道,8,渠道冲突,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,分销商,分销商,分销商,客户,客户,客户,客户,网上销售,客户,客户,横向冲突,9,探讨渠道释义,公司渠道基本情况,公司目前重点推进渠道工作,部分运营商渠道体系介绍,10,渠道管理目标,业务发展,功能协调,布局合理,服务完善,沟通迅速,稳定可控,忠诚度高,互动性强,企业核心竞争力,11,渠道管理关键环节,渠道分类规划布局商圈选点资金来源,合作模式业务销售传播宣传进入退出,佣金激励考核奖

3、惩培训支持支撑团队,建,管,养,12,渠道定义及分类,渠道定义,实体渠道是指以物理店面网点形式体现的销售渠道，其相对应的概念有人员直销渠道、电子渠道等,渠道分类,广东联通实体渠道类型分为自有营业厅、合作营业厅、专营店、授权销售店、代理点、非通信网点,细分类型及从属,13,识别特征及常见类型,大卖场既有宣传和销售均排他的专营店，也有宣传排他但销售不排他的授权销售店，判断的依据以排他程度而定。,14,实体渠道规模,15,渠道建设模式,16,渠道建设资金来源及分摊,17,激励方式及应用,收益型激励,积分网点补贴服务补贴销售佣金服务佣金业务受理佣金话费分成达量奖励,资源型激励,优质号码装修支持礼品宣传

4、品店员培训开业支持促销支持,鼓励型激励,日常联谊优秀称号奖励年终表彰,18,激励兑现,一次性支付：产品销售佣金代收费服务佣金业务受理佣金阶段性销售达量奖励网点月度补贴,不定期支付：优质号码分配礼品支持宣传品支持店员培训开业支持促销支持日常联谊优秀称号奖励年终表彰,分期支付：固定形式补贴话费分成长期合作积分装修支持,1、支付形式,19,激励兑现,2、支付原则当期发生属一次性支付范围的需当期支付。属分期支付的需按指定分期时限支付。不定期支付的由市分公司在总体营销成本中控制。3、费用归属渠道激励费用纳入分公司总体营销成本考核，由分公司在营销成本总体指标内予以控制。各地市需制定渠道激励费用阶段性预算及

5、月度激励费用使用明细及分析。,20,管理团队组织架构,全省渠道管理组织架构为省、市、县级分公司三级结构，其组成有省、市、区县公司渠道管理团队。,21,管理团队各单位职责,确定全省渠道类型、功能、形象、定位及发展规划，制定各类型网点店面营业环境、服务质量全省统一的规范及检查考核机制；制定渠道管理体系、代理商绩效考核总体方案，开发渠道管理方法/工具，推广各公司先进经验；各市渠道管理制度、渠道管理绩效、渠道秩序、产品促销活动实施的监督及效果评估；协调执行总部下达的有关渠道管理政策及营销活动；,根据省公司的营销渠道管理办法，制定适合于当地市场发展状况的营销渠道管理实施细则；负责所辖范围内营销渠道的具体

6、规划、建设和规范化管理；负责营销渠道的申请审批、拓展、优化、监督和考核等工作；负责对区域分公司渠道管理工作的考核和评比，配合省公司进行所辖区域内全省性渠道的审查及管理工作；负责将所辖地区营销渠道的相关信息和建议及时反馈给省公司。,负责公司G网部制定的渠道规划、渠道政策、代理商绩效考核的执行；负责公司G网部制定的渠道管理办法及渠道营销活动的执行；制定渠道管理中一般管理流程和工作规范；代理商新营业网点开发以及代理商发起的促销活动计划的审议；负责营销渠道的日常管理。,22,管理团队渠道经理职责,销售管理,渠道管理,销售计划,销售管理,一般支援,移动电话销售计划-建立每个代理店的移动电话销售计划-竞争

7、公司相关信息的分析/报告-集团商圈销售活动的分析/报告 赋予渠道网目标(包括销售渠道)-移动电话新增、换机-无线上网产品 建立促销活动计划-大学展试摊,促销员等的支援 建立增加ARPU的政策-建立增加Voice ARPU的政策-建立增值业务销售计划-建立数据产品销售计划 掌握市场动向-掌握渠道网政策反应度-掌握销售店的政策反应度与动向-制作市场动向报告,代理店营业政策会议的实施 每个代理店的销售管理-制作每日/月的实绩统计-每日/月的业绩管理-管理指标的目标达成统计-管理指标的目标达成管理-建立终端销售计划 结算渠道网奖励佣金-每代理店的移动电话预备费-每代理店的Data产品预备费 其他支援活

8、动-管理奖金、奖励佣金-对违规的管理,对应管制机关-对应通信委员会的调查 与代理店Fax或电话谈话/支援 对应顾客不满 销售会计业务-支援代理店销售会计业务 协助对外机关-对调查机关的业务进行协助,渠道网新建/变更管理-与建设人面谈-进行建设步骤以及管理-处理变更相关的业务-处理离网与相关业务 强化渠道网-扩大代理店直营网-优秀销售店的营业与管理-核心商圈的卖场维持与建设-整理不实代理店-商圈分析,代理店的职员管理-门面/系统/装修支援统计-门面/系统/装修支援的实行-代理店宣传促销物,业务单 配送-代理店的开设/变更相关的 统计管理-代理店奖金/佣金/管理与统计管理 代理店客户管理-执行代理

9、店客户加强活动 其他代理店的职员管理,渠道网管理,代理店管理,23,管理团队渠道经理工作要求,1、准备工作,路线计划,数据准备,路线计划,资源准备,工具准备,出发,2、上门拓展,回顾资料,问候店员,收集信息,宣传布置,缴款,离开,政策培训,3、总结,填写日志,24,管理团队渠道监管人员工作,1、日常巡检,2、专项巡查,3、总结,25,绩效考核-渠道管理部门,结果考核,销售比重,渠道培训,渠道保有率,目标完成率,渠道数量,成长率,26,绩效考核-渠道经理、监督人员、业务支撑,2,3,4,5,用户发展类指标,网点拓展类,服务支撑类,区域话务量类,区域收入类,出卡量、激活量、增值业务开通量,新增网点

10、数、有效网点保有量,投诉量等,1,渠道经理按照网格化积分制进行绩效考核。渠道监督人员和业务支撑等后台人员取渠道经理考核的平均数作为绩效考核结果。,6,日常工作指标,27,案例：建设一个营业厅,28,商圈定义,什么叫商圈？核心商圈次级商圈边缘商圈,核心商圈,步行10分钟60-70%份额,步行10-20分钟20%份额,步行30分钟10%份额,29,优势商圈选择,优,人流量要多,很好的接近性,小型低层办公楼,便利设施,入口方向正确,容易聚集,公交站点和地铁站,金角银边,大型社区中心,有转让金店铺,老店铺地段,30,劣质商圈,技术或低价品为主,劣,店面狭窄,行车道有4个以上,流动人口不停留,行业或老板

11、经常更换,无意义扩大,31,古代风水应用,生气纳气气煞凶宅不祥之物,藏风聚气,32,古代风水应用,藏风聚气：人流密集、前后门直通、T&Y路口气煞：座北朝南、日晒、寒风、商品、人凶宅：视觉效果、顾客感受生气：自身形象、周边环境纳气：店门口、拥挤、广开店门不祥之物：烟囱、厕所、牛栏、马厩、殡仪馆、医院,33,选址最高准则,最 高 准 则,34,案例：拓展一个代理网点,35,探讨渠道释义,公司渠道基本情况,公司目前重点推进渠道工作,部分运营商渠道情况介绍,3G渠道建设总体思路,36,站稳阵脚,快速推进,深度扩散,推陈出新,以自有营业厅为立足点，建设3G营业厅、改造自有营业厅为3G业务体验专区，将其打

12、造成为宣传和业务体验的主渠道,不与竞争对手正面竞争，选定目前已有良好的网点进行销售，快速面向市场；同时适度控制3G业务销售渠道，引起资源稀缺，吸引部分大型渠道快速转营,利用3G手机产业链的优势进入手机主流渠道，发展手机卖场、手机连锁店为销售主渠道，实现深度渗透,引进摘机系统，撤柜上墙，改善自有营业厅和合作营业厅的销售模式，促进3G业务销售,渠道建设推进策略,3G渠道建设总体思路,37,总体原则：平稳继承2G时期的渠道体系,实现3G渠道电子化3G产品初期只在自有渠道销售,整体结构一致 渠道分类一致 渠道区隔一致,试商用期间总部指导策略,执行思路,建设“沃”品牌店，改造部分自有营业厅为“沃”业务销

13、售店(销售专区)，设立营业厅专柜，利用3G手机产业链的优势进入手机主流渠道 分阶段、有计划的逐步推进3G渠道的建设工作，试商用阶段以“沃”品牌店、“沃”销售店、营业厅 专柜作为宣传和销售主要阵地，以手机专卖店宣传和引导为辅,3G渠道建设推进计划,38,一阶段,二阶段,三阶段,4-6月,7-8月,9-10月,“沃”销售店（专区）、营业厅3G专柜的规范设计摘机系统的引进以及试运营首批开网的6个地市6个“沃”品牌店、60个“沃”销售店（专区）、171个营业厅3G专柜的建设,6个地市第一批“沃”品牌店、“沃”销售店（专区）建设和试运营情况总结和改进6个地市第二批“沃”销售店（专区）建设规划和执行15个

14、地市第一批“沃”品牌店、“沃”销售店（专区）建设规划和执行,15个地市第二批“沃”品牌店、“沃”销售店、“沃”销售专区建设规划和执行引进销售3G业务的社会渠道，包括选择现有的优秀网点、引进连锁型店面合作、进入手机专卖渠道和IT销售渠道,3G渠道建设建设原则,39,“沃”品牌店,“沃”销售店,根据总部要求适当调小面积，控制在150-200平方米按照总部实施全厅改造按照总部要求设置相应的销售、服务、体验等区域,面积控制在60平方米以下实施全厅改造，包括门楣、背景墙、天花、墙面和地板进行改造展示60-100款手机终端,“沃”销售专区,面积控制在30平方米以下在大型营业厅内实施部分改造，在专区内增加“

15、沃”背景墙，对天花、墙面和地板只做强弱电、灯光改造展示30款手机终端参照同行业的做法，采用更低标准实施,40,3G渠道建设建设标准,“沃”品牌店,“沃”销售店,6地市第一批,6地市第二批,15地市,300平方米左右88.4万元/店,200平方米以下75万元/店,100平方米以下16万元/店,60平方米以下13.8万元/店,50平方米以下12.9万元/店,“沃”销售专区,30平方米以下7.51万元/店,20平方米以下6.66万元/店,不再建设,没有单独分列,41,3G渠道建设品牌店掠影,广州“沃”品牌店,深圳“沃”品牌店,42,3G渠道建设销售店掠影,东莞“沃”销售店（樟木头）,佛山“沃”销售店

16、(东方广场厅),珠海“沃”销售店,中山“沃”销售店（大信商场）,43,3G渠道建设营业厅专柜掠影,3G渠道建设“沃”店建设缘由,44,营销模式改变,传统营销模式,广告+销售+服务,新营销模式,“体验+传播”的交互式,3G终端丰富,2G销售,网络+业务,3G销售,手机+网络+业务,成功的案例,3香港,精彩在沃,营业厅效能,传统柜台,面积大，利用率低，成本高,撤柜上墙,面积小，利用率高，成本低,45,省级服务器,市级服务器,各营业厅摘机终端,采用中心统筹、分级管理的模式，将营业厅内摘机终端的信息数据，经由地市级服务器的收集管理，省级中心服务器可随时调取地市级服务器中存放的终端历史信息数据，或直接查

17、询获取终端数据，形成“省级-地市-终端”的管理服务链,3G渠道建设“沃”店摘机系统管理模式,省公司统一生成手机终端、营销政策、广告宣传、业务政策数据库,市公司根据实际需求生成相应的数据库，并可上传省级服务器供全省共用,营业厅直接获取信息，降低业务推广难度；用户直接体验，提高购买欲望,46,3G渠道建设“沃”店摘机系统主要功能,客户管理模块,以用户细分为中心，通过用户录入手机号码或RFID识别用户，建立完善的用户资源库，记录用户体验痕迹，对用户进行细分，指导服务人员进行个性化服务，根据用户感兴趣的手机定向智能推荐相关增值业务,监控模块,信息模块,以业务体验、推广和销售为核心，程序智能联动设计，拿

18、起手机，屏幕自动显示对应手机型号参数、图片和促销活动和政策；非摘机情况下，自动播放业务宣传信息；,以有效监控为原则，提供系统及手机安全联动报警，服务人员可第一时间获得报警通知；管理人员可实时远程访问监控系统；提供完善的用户资源管理、客户服务管理和监控管理分析报表；提供远程的信息更新服务和软件升级,由信息模块、客服管理模块、监控模块等三个功能模块组成，每个功能模块负责处理相关具体业务流程，提供终端监控、数据统计分析、信息管理、体验营销等功用,47,网格化深度营销实质和推进原则,1、客观衡量网格的贡献（目前主要是收入）2、基于贡献的考核和薪酬机制3、权限下放和经营重心下沉4、以块为主，兼顾条的管理

19、体制,1、渠道的数量扩张和精耕细作2、从省公司到营销末端的目标一致3、对市场的快速和准确反应4、提升一线积极性，激发活力,网格化经营的基础,网格化经营的战略意义,基本原则：1、思想和目标上的统一2、推进进程和形式上的多样化,48,网格化深度营销利益趋同,被考核者,考核指标体系,收入,利润,净增用户,营销成本,收入,无,净增用户,模拟营销成本,收入,无,净增用户,模拟营销成本,主要指标：出帐收入月环比净增长薪酬模式：“岗位工资+业务提成+其他补贴”业务提成：出帐收入月环比净增金额中提成,在渠道网格化实施过程中，做到总部、省、市、县及销售末端考核一体化、达到利益趋同的目标，激活末梢、活化基层,49

20、,网格化深度营销经营管理模式,激活末梢，活化基层，充分调动一线的经营积极性、创造性推动价值链经营，联合能联合的力量推进业务发展重点提高渠道网点对市区市场的深度渗透和对农村市场的广度覆盖在系统的支撑下，以科学的方式将市场划分为若干网格，落实“营销服务站”的管理区域，以“营销服务站”为落地管理单元，以“校园经理、社区经理、乡镇经理、厂区经理”四支队伍为执行单元的经营方式,网格化,区县市场,50,网格化深度营销组织架构模式,“营销服务站”是生产单位，直接由县（区）分公司管理。基本岗位设置如下：站长：1人；片区经理：分校园经理、社区经理、乡镇经理、厂区经理，对外统称“营销服务经理”，若干人；同时在县区

21、分公司营销服务中心内设“共享的后台支撑岗”，配置专人，实行集中支撑服务,51,网格化深度营销网格设置要求,市区：21个地市的市区和县区政府所在城区；一二类公司高度城市化的镇。以覆盖15-30平方公里，或覆盖人口在1020万为宜，设一个片区营销服务站。,校园：单校或地理上在一起的学校5万人以上设一个校园营销服务站。,厂区：单厂或地理上在一起的厂5万人以上设一个厂区营销服务站。,社区：单社区或地理上在一起的社区5万人以上设一个社区营销服务站。,乡镇：1-5个乡镇，5万人以上设一个乡镇营销服务站。,根据不同细分市场设立如“社区、学校、厂矿企业、乡镇”等不同营销服务站,如中国联通XX分公司华南碧桂园营

22、销服务站。,如中国联通XX分公司XX乡（镇）营销服务站,如中国联通XX分公司广州本田营销服务站,如中国联通XX分公司中山大学营销服务站,52,网格化深度营销网格主要职责和管理机制,主要职责,负责通过渠道深度营销来完成辖区内收入任务目标。负责辖区内各级社会渠道（含兼职销售人员）的建设、拓展、培训、维护、支撑与管理。负责辖区内市场开发，配合辖区内的宣传促销活动的组织及实施。负责辖区内集团客户开拓的支撑和服务。负责辖区内各级渠道及地方关系协调。,管理机制,“营销服务站”承担的业务实行属地化管理，条块结合，以块为主。各地市分公司的“营销服务站”建设和业务管理工作由G网经营部统一规划、建设、推进和考核，

23、其他业务管理指标须经由G网经营部统一下达。广州、深圳、东莞、佛山、珠海、中山等城市化水平比较高的地区重点在片区、校园、厂区等营销服务站方面突破。其他二、三类分的县、农村地区重点在“乡镇营销服务站”方面突破。,53,网格化深度营销网格与相关专业关系,任何渠道发展的用户，按照收入确认规则，能够确认为该营销服务站收入的，都计算为该营销服务站的考核收入。营销服务站对辖区内的实体渠道负有拓展、维系、管理、支撑、服务、培训、考核等职能，对其他渠道无此项职能。集团渠道、电子渠道的业务拓展需营销服务站配合的，营销服务站要配合。营销服务站也可以要求集团渠道、直销渠道、电子渠道对本网格内的业务拓展予以支撑。营销服

24、务站可以在辖区内发展兼职业务代理人员，使用的产品需与辖区内的实体渠道保持一致。以上3、4项为原则建议，条件具备的分公司也可以试行将非实体渠道纳入网格管理。,54,网格化深度营销管理网格划分方法,网格与基站小区关系,一个基站小区归属一个网格，一个网格包含多个基站，便于收入、话务、用户等经营指标统计。,网格与BSC的关系,以现网的BSC为单位进行划分：一个网格可以包含多个完整的BSC，也可以一个BSC包含多个网格，但尽量避免一个网格跨2个甚至多个BSC的情况，以便于网络部门网络负荷、网络质量的监控；便于网格和BSC边界的维护与调整。,55,网格化深度营销管理网格划分方法（续）,网格与地理区域关系,

25、尽量使用明显的地理地形进行区分每一个网格之间的界限，如公路、马路、街道、山脉、河流等，便于管理人员识别和渠道规范管理。,网格与其覆盖人口、面积的关系,市区：21个地市的市区和县区政府所在城区；一二类公司高度城市化的镇。以覆盖15-30平方公里，或覆盖人口在1020万为宜，设一个片区营销服务站。校园：单校或地理上在一起的学校5万人以上设一个校园营销服务站。厂区：单厂或地理上在一起的厂5万人以上设一个厂区营销服务站。社区：单社区或地理上在一起的社区5万人以上设一个社区营销服务站。乡镇：1-5个乡镇，5万人以上设一个乡镇营销服务站。,56,网格化深度营销网格收入计算方式,收入计算方式,能确认号码归属

26、的,放号产生的收入*X+放号收入*（1-X）*话务比X是指由分公司设定的一个比例参数；话务比是本网格内的话务量/地市（县区）总话务量；,不能确认号码归属的,按照所归属基站的话务量比例进行拆分。A网格收入=总收入（不能明确归属的号码收入累计）*（A网格话务量/总话务量）,注：对于分公司已经实施的暂且不进行改动，逐步推进统一,放号+话务,纯话务,不区分号码归属,按照用户在每个基站小区产生话务比例对用户的收入进行拆分，将收入归属到基站小区归属的网格,57,销售模式优化整体推进进度,2008年,2009年,渠道人员职能优化,考核激励导向优化,佣金分配机制优化,销售体系创新优化,销售管理系统完善,规范机

27、制,提升效能,完善支撑,加强监管,58,渠道人员职能优化,考核激励导向优化,佣金分配机制优化,销售体系创新优化,销售管理系统完善,提升收入利润,提升发展有效性,提升产品价值,以渠道拓展、服务支撑、监督考核、信息收集为主,业绩与渠道人员收入挂钩。业务收入占50%、网点拓展占10%、网点维系占10%、网点产能占15%、网点评价占10%,充分利用社会资源，实行区域服务商、超闲基站外包、产品包销等多种模式销售,销售：物流配送、网点订货、佣金管理服务：网点自助查询、网点对帐、销售报表管理：网点管理、售卡登记、工作管理,将一次性佣金占比从现有的76%降到60%；将长期合作佣金从现有的24%提升到40%,销

28、售模式优化08年执行情况,59,销售模式优化09年执行情况,围绕“规范机制、提升效能、完善支撑、加强监管”四项基本要求继续深化推进销售模式转型工作，并就有效发展率、月租类用户占比、长期佣金占比、纯赠款用户占比提出具体工作目标，截至09年6月，已取得良好的成效,各项指标实现情况,各项指标呈现良好发展趋势,60,探讨渠道释义,公司渠道基本情况,公司目前重点推进渠道工作,部分运营商渠道体系介绍,61,社长,Business 总括:副社长,营业本部,Customer部门,CV本部,MD本部,法人营业本部,销售规划组,渠道规划组,数据销售规划组,首都圈销售本部,销售规划组,CV推进组,营业中心,代理店,

29、委托支店,Customer,销售店,折扣店,SK Networks终端/物流,COIS,Cs-cafe,Business部门,BIZ战略室,Contents 事业本部,Data事业本部,CV规划组,BIZ战略组,商品贵规划组,销售战略组,IMC组,制定战略&商品开发,实行规划制定,制度及规划制定,实行,渠道管理架构,62,渠道规划组,销售规划组,数据销售规划组,CV规划组,用户保护组,中长期渠道网战略及短期渠道网管理规划制定佣金,渠道网及各种支援制度规划及管理渠道网构筑及再设计代理店合约关联业务总括 渠道网及核心商圈管理代理店 Loyalty管理及渠道网 BR管理渠道网 CS规划及 L/H/C

30、22人,移动电话销售政策制定/实行新销售法开发及管理营业 i统计管理及分析舆信管理奖励金管理 销售活动管理/支援销售相关渠道网支援制度管理特殊渠道销售管理:O2,M-Bank35人,Data Marketing战略及销售政策制定/实行-各商品数据 Marketing战略制定(季度,年)-月 销售政策制定及实行-On/Off-Line 体验销售规划及实行新旧销售渠道开发及育成i各渠道商品 Offering 规划及管理数据销售 Infra构筑及管理(Voice)附加服务销售政策制定及 L/H/C25人,接点渠道战略制定/实行及 CS品质调查 L/H/C-内部 CSI调查及外部机关 CSI管理-VO

31、C 管理接点渠道构成员教育规划及管理Channel CS规划制定CV革新战略制定及实行 Retention战略制定30人,个人情报管理业务营业电算概括(COIS)营业制度/指针制定(业务标准化,过程改善)销售制度/制规定履行与否 Monitoring 及 L/H/C合约管理/具备文件管理(CIA管理)名义盗用对应战略制定/管理OK赔偿费运营规划及收费减额指针制定25人,渠道网管理(间接网/直接网,包含销售)渠道网构筑/评价/合约管理渠道网支援政策管理及管理改善（包含教育)移动/Voice/Data/VAS佣金管理代理店支援物品支援/管理(广告牌/SI/包含电算)AS 快递管理代理店舆信/债券/

32、代理金管理非对面 Channel管理渠道网 CS规划实行/评价/改善用户中心 CS CoordinationCS 教育主管CV 创新要素发掘,CV推动组,月 单位销售柜规划制定(Voice/Data/VAS)地域 Voice/Data/VAS销售管理Voice/Data/VAS 营业目标制定/配定/评价Voice/Data/VAS 奖励金管理舆信管理竞争社动向掌握Voice/Data/VAS 销售相关渠道网支援制度营业中心管理 移动电话终端供求及物流管理(包含租费)用户 Loyalty 提高战略制定离网率管理移动用户中心管理特殊地域区渠道管理规划，销售i规划 渠道管理,营业管理地域法人用户管理

33、,销售规划组,代理店管理支店/代理店网管理销售员管理,本社 制度及规划制定,销售本部 细部实行规划制定,营业中心 制定,营业制度/指针制定(业务标准化,过程改善)直接管理法人？（一般/国家/公共)及特殊顾客(S/P等)Retention直接管理法人 B2B,B2B2C 营业 法人用户管理系统运营 Mobile/Speed Zone营业60人,渠道管理部门的职责,63,直接渠道,间接渠道,委托支店(45),TTLZone(4),e-Station/T-world,委托卖场(36),SKNetworks(34),Speed Shop(673)CS Specialized,特殊代理店(140)Sol

34、ution,Military,一般代理店(636),Customer,SK Telecom,(店铺数),卖厂零售(2,631),法人/Solution,销售店(10,000),直销,M-Bank大型流通网,专署,非专署,非手机销售,总部(HQ),地区总部(4),营业中心(29),New Shop(24)体验 Specialized,渠道类型及机能-渠道构成,64,委托支店,顾客 CS以及业务处理为主 特殊业务处理:查阅通话内容等 本公司退休者运营,TTL Zone,以TTL会员制顾客对象的 Entertain-ment 空间 在TTL中心的核心商圈,直接渠道,E-Station/SK T-Wo

35、rld,SKT直营的门户渠道 E-Station是以 On-Line 业务处理为主,T-World是以Data商品销售为主，今后将结合两者,SKN,一般H/S 销售以及特殊销售-大型流通网,直销 SK集团社,Speed Shop,H/S 销售实绩与CS 水准出色的代理店 运营渠道网支援政策时享受优先,一般代理店,非Speed Shop的代理店,间接渠道,Biz.Solution 营业代理店 特殊交易代理店-军人，警察，政府等,销售店,H/S 销售为主-与本公司代理店交易(不与本公司签订合同)与其他公司和代理店也可同时交易H/S 销售提成为主要收入源,非手机销售,特殊代理店,New Shop,P

36、erformance&Competency 优秀的代理店 渠道网支援政策运营时优先支援 体验为主 Concept Shop(终端,数据及服务),SKT的渠道除了一部分特殊目的的直接渠道以外为了用户的便利性和销售提高全渠道网提供终端销售，服务(Voice&VAS)加入和 CS,渠道类型及功能-网点主要功能,65,1.各渠道网现况(单位:卖场数),支店和 TTL Zone没有销售机能委托卖场是指SKT在核心商圈租赁的卖场 SKT 职员离职后 运营New Shop是 SKT优秀的商品(终端，数据，增值)的 体验机能强化的卖场.直接渠道的销售店类比是11%水准.,2.销售店类比,在竞争市场中批发市场的

37、店类比占大的比重.SKT为了确保批发市场的主导权加强销售店的管理(销售店 mileage 程序,销售店 电算系统开发等实行)持续推动非正规网的销售竞争力中.,直接渠道,间接渠道,渠道类型及功能现状,66,入网/换机,询问/变更,A/S,收费商谈不满商谈等其他 CS,附带服务等,用户 Needs 观点,SKT 观点,渠道网社长观点,水准高的终端 Data,Contents 商品 Customer Service,在韩国3家移动通信公司中，无论是在数量上还是质量上都处于领先,为了以上目标,SKT的全部商品和服务都采用“自由的体验”的概念构成,New Shop是SKT具有很强竞争力的有丰富终端的渠道

38、，是为了加强CS 及数据业务发展这一战略而做的,渠道网类型及功能 New Shop,67,在实施过程中根据商圈等选址条件、大小的不同、实行“差别化,细分化”的 SI设计,Futuristic Open Opulence Valuable,+,SK“Happiness”,Bright Live Smile Humanity,追求方向,+,Open Individual Digital Experience,New Shop SI 战略概念,“Futuristic Space with Humanity”,Business是提高通向Mobile未来志向的生活，文化 以此设计体现SKT第一的领先地位

39、,SI设计战略意味着 未来志向的价值SK 幸福翅膀意味实行 用户志向的价值,渠道网类型及功能New Shop,68,New Shop照片示例,69,GR Risk,月 销售政策,地域本部,营业本部,营业中心销售政策,代理店,销售店,1.实绩 Review2.销售环境预测-用户,竞争公司,GR-内部(经营目标,费用)3.当月政策方向设定4.各 CH目标设定5.运营规划制定-细部实行规划-奖励(出库)-储备金-New 终端 Line up6.精算,总部政策+地域政策(储备金)+制造社政策-CH,各营业中心目标-终端模型/物量(战略)-奖励政策(NET)/精算,地域本部销售政策,销售组长会议同步会议

40、,(30月初),(2025日),(2529日),Marketer,小型/大型,各CH,终端模型,制造社奖励金,Grade,口头,传真,单价表(终端,出库,分期付款,补偿),中心长同步会议,总部政策+地域政策+中心政策(预备金),Voice,数据,Voice&Data,渠道业务流程销售政策策划,70,业务过程概括,渠道网支援制度,地域销售本部,营业本部,营业中心实行,代理店,1.现况 掌握2.制度 建立-用户,渠道网,竞争色社等考虑-内部(经营目标,费用)3.管理规划制定-推进方案-活用预算分配,总部制度+各地域 情况考虑-Resources 分配,地域销售本部Localization,文件或者

41、定期会议,(随时),Marketer电话传真,中心长会议同步会议,渠道网 CS,CV本部,1.现况掌握2.渠道网 CS 战略制定-用 户,渠道网,竞争社等考虑-内部(经营 目标,费用)3.CS 品质调查规划制定-推进方案-活用预算分配,总部制度+各地域情况考虑-各本部实行方案制定-CS 教育主管-评价实行,1.总部 战略及运营规划制定(Guideline)2.本部 细部实行规划制定 3.营业中心 执行 4.倒序 Feedback 5.战略及制度上反映,渠道业务流程渠道政策策划,71,SKT实行对个人和组织的评价,个人单位评价目的,员工的培养是第一个目的 能力(基本资质和职务能力)和业绩评价 评

42、价结果反映到晋升，移动，教育，训练，供给 根据能力 晋升/育成,根据业绩补偿,组织单位评价目的,SKT 战略目标达成目的 KPI 评价实行 根据评价结果 IB(Incentive Bonus)估定支付率,KPI(Key Performance Index)作用,为了实行战略掌握核心要素 目标/战略达成 Drive活用,目标/战略达成 水准实行检查,Resource Allocation/评价和补偿的基准 有期限的，动态的系统经营基础,业务计划制定,达成努力,个人/组织申告,评价,1.评价过程,业务 KPI 目标,2.个人/组织评价体系图,个人,组织,评价,能力,业绩,Talent类型,费金钱补

43、偿,金钱补偿,生进,移动,教育,赋予,评价制度-评价方案,72,社长,Business 总括:副社长,Business部门长,营业本部长,Customer部门长,BIZ战略室,Global Biz 推进室,Contents 事业本部,数据事业本部,Commerce事业本部,CV本部长,MD本部长,法人营业本部长,销售规划组,渠道规划组长,数据销售规划组,首都圈销售本部长,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,核心商圈竞争力加强,渠道网构造优化,代理店 CS,核心商圈竞争力加强(30%)渠道网构造改善(40%)代理店 CS(30%),核心商圈竞争力加强(60%)代理店 CS(40%),代理店

44、 CS(70%)渠道网构造优化(30%),核心商圈竞争力加强(20%)代理店 CS(80%),移动电话累积用户数(50%)数据销售额(30%)渠道网构造改善(20%),销售额(40%)移动电话累积 M/S(30%)3G 累积用户(15%)用户满意度(15%),全社销售额(50%)顾客满意度(20%)新 事业领域扩张(30%),全社销售额(30%)EBITA(20%)顾客满意度(20%)SUPEX 追求环境造成(30%),评价制度-评价示例,73,香港移动市场简介,2007年香港总人口约690万，GDP总量1.6万亿港元，人均GDP达23万港元；香港共有五家移动通信运营商，包括：和记电讯（香港）

45、、CSL、电讯盈科（PCCW）、数码通（SmarTone-Vodafone）和万众（Peoples），除万众外，其余四家均拥有3G牌照，并采用WCDMA制式开通3G业务；2007年香港移动电话总用户数 1059 万，移动电话普及率达153%，其中3G用户200万，占移动用户总数的18.9%(OFTA数据)；移动营业额178亿港元，其中3G营业额53亿港元，占29.8%(公司年报及IDC数据)；香港电信市场监管政策与国内监管政策的差异,可携号转网，3天内必须转网成功；允许电信与广电运营商相互进入；各3G运营商至少开放网络容量的30%供虚拟运营商使用；,1.基本情况,74,1984 年CSL、和记

46、推出模拟移动电话,1997年Peoples、Sunday 推出GSM,1995 年 和记同时推出GSM、CDMA,1993 年SmarTone、CSL 推出GSM,2008年11月PCCW 预计推出EV-DO,2005年6月PCCW 推出 WCDMA,2004年12月 SmarTone、CSL 推出 WCDMA,2004年1月和记 推出WCDMA,2006年和记、CSL、SmarTone推出HSDPA,2007年PCCW推出 HSDPA,2.移动市场发展历程,1G,2G,3G,3.5G,2009年CSL推出 HSPA+,香港移动市场简介,75,香港移动市场简介,移动市场格局,2G+3G用户市场

47、份额排名第一位CSL 34%；第二位和记 24%；第三位Peoples 18%；第四位-数码通 13%；第五位PCCW 11%；,3G用户市场份额排名第一位和记 57%；第二位CSL 16%；第三位数码通 15%；第四位PCCW 12%；,2007年末2G+3G用户市场份额,数据来源：IDC市场调查公司数据,2007年末3G用户市场份额,76,43香港总体情况,香港移动市场简介,和记香港电讯有限公司（以下简称和记）的母公司和记黄埔集团是一个经营能源、地产、港口、电讯、零售等多业务国际化集团公司。和记在香港地区是全业务运营商，包括移动、固网、宽带业务。在香港四家运营商中第一家推出3G服务（2004年1月）;盈利状况：2004年1月开通3G业务，亏损；2005年亏损4.2亿；2006年开始盈利，盈利2.4亿；2007年盈利4.4亿;新增3G用户来源：新增市场占1/3，自有2G用户转3G占1/3，其它运营商转网占1/3；预付费及后付费用户占比：2007年3G用户中，预付费用户占53%，后付费用户占47%；,77,43香港渠道（1/2）,香港移动市场简介,特色专门店,特许经营店,周末商场展示,流动展示,代销,电话直销中心,3G专门店+合作渠道+电子渠道,43香港渠道（2/2）,香港移动市场简介,谢谢,