供应链管理 采购战略与流程.ppt

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1、注册供应链管理师认证培训采购流程与战略,采购与供应链管理（CSCMP)模块学习系统（MLS）,彼此认识:注意是1分钟介绍,家庭作业：Check-list,授课内容:Exercise、Case,课前交流:授课感受,以下哪个因素对采购最重要?,质量价格交货周期售后服务其实因素,姓名:郭天奇出生地:黑龙江出生日期:1979-08-31现居住:南京市属象:勇敢的山羊星座:处女座身高:174cm体重:63KG婚姻状况:已婚毕业学校:南京大学手机:13338622880E-mail:unid_,孙子兵法：,將者：智、信、仁、勇、嚴也；The Commander stands for the virtues

2、 of wisdom,sincerely,benevolence,courage and strictness.,本节课将使你明确和掌握以下几个方面:,1.什么是供应链管理?2.供应链下的采购流程是什么?3.如何成为一个优秀的采购人员?,一、国外物流发展历程（美国）NCPDM：全美实体配送管理协会（1963）National Committee of Physical Distribution ManagementCLM：美国物流管理协会（1985）Committee of Logistics ManagementCSCMP：供应链管理专业协会（2005-01-01）(Council of S

3、upply Chain Management Professionals),供应链管理 供应链管理核心与基础(Basics and Core of Supply Chain Management)采购战略与流程（Strategic Sourcing&Purchasing Process）生产流程与库存(Production Process and Inventory Management)交付流程与实施(Delivery Process and Execution)供应链管理流程标准（Supply Chain Management Process Standards）,供应链管理的定义:,供应

4、链管理就是使供应链达到最优化、以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（Work Flow）、实物流(Physical Flow)、资金流(Funds Flow)、和信息流(Information Flow)等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格、及时准确地送到消费者手上。,企业面临的环境有如下几个方面的特点:,信息爆炸的压力;技术进步越来越快;高新技术的应用;市场和劳务竞争全球化,企业在建立全球化的市场的同时也在全球范围内造成了更多的竞争者;产品研制开发的难度越来越大;全球性技术支持和售后服务;用户的需求越来越苛刻;,21世纪全球市场竞争的主要特点:,产品生

5、命周期越来越短;产品品种数飞速膨胀;对订单响应速度越来越快;对产品和服务的期望越来越高;,采购流程与战略,第一部分采购战略采购环境分析采购战略决策供应链环境下的供应商管理 电子采购第二部分采购流程采购流程标准定购活动控制采购成本管理采购绩效评估 第三部分采购组织管理 采购组织结构采购风险与职业道德规范谈判技巧采购人员绩效,采购流程与战略,第一部分采购战略采购环境分析采购战略决策供应链环境下的供应商管理 电子采购第二部分采购流程采购流程标准定购活动控制采购成本管理采购绩效评估 第三部分采购组织管理 采购组织结构采购风险与职业道德规范谈判技巧采购人员绩效,采购流程与战略,供应链环境下的采购角色定位

6、不同生产环境的生产及采购特点战略采购与采购战略降低采购成本的战略实施方法购买与外包决策分析,采购战略,采购组织管理,采购流程,采购战略掌握要点,供应链环境下的采购角色定位,为库存而采购 为订单而采购 采购管理 外部资源管理 一般买卖关系 战略协作伙伴关系,战略与供应链资源配置,基于价值增值的采购管理 战略采购的主要发展趋势,不同生产环境对应的生产及采购,战略采购的发展趋势,电子商务采购 战略性采购成本的管理企业采购成本的控制企业全体共同的、战略性管理活动采购成本降低应当站在供应链管理的角度进行 战略采购框架的确立供应商的选择 供应双方贡献的确立 采购外包管理 全球供应商的开发,战略采购方法概览

7、,新世纪的公司采购战略,寻找潜在的采购成本流失的成本（case）采购成本的战略,降低采购成本的战略,定期对产品规格的成本和好处进行深入审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类对采购战略至关重要的工作是：对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判,降低采购成本的战略实施,区分谈判中应提出的事项明确成本削减及提高质量、服务等级的目标明确谈判要点及可行的转换战略以转换成本、供应商的数量及公司对压价目标的信心等为出发点，选择一个谈判的策略制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面以条目清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控，从而确保供应商不断地提升自我,采购的战略管理,

8、与供应商的长期契约的制订基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚 激励条款 对信息交流的规定 契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位,采购定位分析,不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商,采购定位工具,采购战略定位,注：(1)指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。,定位采购类别,设计采购战略,购买与分包决策,自制与外购比较经济利益 质量保证 供应的可靠性 专利 灵活性 生产的专业化程度 其他因素

9、 案例分析,购买：集中采购量,充分利用扩大了的采购量，极大增强目前有限的购买力为扩张建立良好的管理基础据此与供应商确定较为紧密的战略关系集中采购量有三个层面上的含义充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实现原燃料采购方面：最佳的采购结构器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术部门的员工对目前的采购数据库进行

10、进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）,供应商管理的掌握要点,供应链环境下的企业合作关系供应链企业之间合作的策略模式供应商层次划分与类别管理供应商的评价与考核供应商早期参与准时化（JIT）采购采购质量管理采购品质的规划交货期管理,供应链环境下的双赢伙伴关系,供应链企业合作关系与合作方式的发展 供应链合作关系的发展改变了企业间的合作模式 供应链企业合作的具体合作模式及其相关问题研究 供应链企业之间合作的策略模式供应链企业合作的运作模式,企业合作关系与合作方式的发展,合作发展改变了合作模式,供应链企业之间合作的策略模式,供应链企业之间合作的策略模式长期战略合作模式（必须从长远的观点、

11、战略的观点来考虑供应链管理问题）中期的策略性合作（合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作）短期临时性合作（可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率）,供应链企业之间合作的策略模式,一对一即一个委托企业与一个代理企业合作 一对多即一个委托企业与多个代理企业合作 多对一即多个委托企业与一个代理企业合作 多对多即多个委托企业与多个代理企业合作,供应链企业之间合作的策略模式,供应商的分类与选择,供应商层次的划分 供应商的选择 建立战略合作关系的需求分析寻找合适的供应商供应源的寻找,供应商层次的划分,分析供应商成本结构,供应商的评价与考

12、核,供货商考评的组织采购人员自行决定成立跨功能小组（Cross-Function Teams）或商品小组（Commodity Teams）供货商考评的考虑因素供应商考评的短期考虑因素供应商考评的长期考虑因素评选供应商的策略性问题 供应商的评估方法：案例操作 案例,供应商考评的短期考虑因素,品质 成本取得成本(First-in cost)作业成本(House cost)处置成本(Disposal cost)交期 整体服务水准 履行合约的承诺与能力,供应商的评估要素,确定评估要素的权重和评估方法,对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权

13、重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分,评选供应商的策略性问题,自制或外包采购(Make or Buy)单一或众多来源(Single or multiple sources)短期与长期关系(Short or long relationships)国内或国外采购(Buying locally or internationally)直接或间接采购(Manufacturer or distributor)其他问题,寻找潜在的供应商,寻找潜在的供应商,供应商开发和认证管理,供应商的开发 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩 实行供应商认证制度 正式的考核供应商

14、的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计,供应商早期参与新产品研发,让供应商早期参与研发的五大优势缩短产品开发周期。平均可缩短 30%50%有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计 改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改 竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠 大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位,供应商早期参与新产品研发,供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从研发成本看,供

15、应商参与度与研发总成本,供应商早期参与新产品研发,供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从采购的自由度角度看,采购自由度与生产过程,供应商早期参与新产品研发,供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从产品规格调整的成本角度,产品规格调整的成本与生产过程,供应商早期参与新产品研发流程,供应商参与设计开发,产品的质量起于设计阶段供应商介入设计开发中质量改进的工作：参与标准零件和非标准零件的选择。编制符合于产品设计审核时使用的检验清单，其中包括经过审核过的零部件图纸和说明书。参与就有关新材料使用及试验情况、改善情况的正式或非正式审查会议。对一些质量项目的理解：质量要求、加工要求、检

16、验标准、试验要求、检验工具、设备要求、质量成本效果、材料改善程度等。信息共享质量设计活动的进展和状况分析的报告,供应链的准时化（JIT）采购,准时化采购的核心 准时化采购的新特点,采购质量管理,采购品质管理 品质管理的重要性 采购品质的规划 品质管理的执行与考核 品质管理的执行品质管理的考核,品质管理的重要性,优良的品质应该包括下列十个特性：1.符合设计品的特性 把产品企划的目标品质实现出来2.品质安定性 各批成品的品质差距小3.能可靠性 操作容易,并能发挥预期的效益4.修护性 若有故障,能迅速修复5.服务性 零件补给容易,技术服务良好6.安全性 使用时或故障时元危险性7.制品责任性 对使用的

17、人及其他周遭的人不会使他们增加 困扰或伤害8.节省性 不会耗用大量的资源和能源9.环境非破坏性 不影响现在及将来的人类社会环境10.经济性 产品从制成到使用后废弃,其成本符合经济效益,采购品质的规划,采购部门在品质管理方面的作业要点可分为事前的规划、事中的执行与事后考核三大部分,事前规格,事中执行,事后考核,决定品质标准并开列,公平的规格,买卖双方确认规格及,图样,了解供应商的承制能力,买卖双方确认验收标准,要求供应商实施品管制,度,(,品管认证等级,),准备核正检验工具或,仪器,检视供应商是否按照,规范施工,提供试制品以供品质,检测,派驻检验员抽查在制,品的品质,品管措施是否落实,解决买卖双

18、方有关品,质歧见,严格执行验收标准,提供品质异常报告,要求卖方承担保证或,保固责任,淘汰不合格供应商,事前规格,事中执行,事后考核,决定品质标准并开列,公平的规格,买卖双方确认规格及,图样,了解供应商的承制能力,买卖双方确认验收标准,要求供应商实施品管制,度,(,品管认证等级,),准备核正检验工具或,仪器,检视供应商是否按照,规范施工,提供试制品以供品质,检测,派驻检验员抽查在制,品的品质,品管措施是否落实,解决买卖双方有关品,质歧见,严格执行验收标准,提供品质异常报告,要求卖方承担保证或,保固责任,淘汰不合格供应商,供应商质量控制,供应商质量评价方法 对供应商进行基本情况调查互利共赢的供应商

19、质量控制的契约要求 检验对供应商进行质量控制的基本手段 不合格品的判定与处理 供应商的业绩评定与动态管理,供应商质量控制,对供应商进行基本情况调查对供应商进行管理体系审核和保证能力评估 样品鉴定与验审 供应商的确定 互利共赢的契约要求保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性 契约内容应实际有效 契约应明确双方的权利和责任，鼓励供应商的持续改进与创新 契约的内容应公正、公平,供应商质量控制,不合格品的判定与处理不合格品的发现 不合格品的质量责任 不合格品的处理 供应商的业绩评定与动态管理评定方法动态管理,筛选供应商,确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商,选

20、择供应商实施路线,供应商的交期分析,何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)构成交期的基本要件 交货期管理的重要性 供应商为何不能如期交货买方造成供应商延迟交货之原因交货管理的规划,构成交期的基本要件,交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间验收检验前置时间其它零星前置时间,电子采购掌握要点,电子采购应用趋势电子采购环境分析供应链上不同角色的电子订货系统构成网上采购风险分析跨国采购业务程序管理要点全球采购策略的运作模式比较,电子采购的应用趋势,A.T.Kearney咨询公司提

21、供的研究报告显示，从 1998 年到 2002 年，全世界顶尖的 100 家公司通过互联网交易的 B2B 开支增加十倍Deloitte咨询公司调查的全球 200 家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十一已开始筹划或考虑电子采购方案了,电子采购环境,网上供应商的认证网上订单的操作物流的操作网上付款操作,电子采购模式,卖方系统供应商建立的电子商务系统，登录免费买方系统企业自己控制的电子商务系统，如：GE塑料全球供应商网络，美国三大汽车公司联合开发的全球汽车零配件供应商网络第三方系统/门户采购代理联盟采购中介市场,电子订货系统(EOS),在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码并

22、在终端机上输入订货材料;利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中批发商开出提货传票并根据传票同时开出拣货单实施拣货然后依据送货传票进行商品发货送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料并接到应收账款的系统中去零售商对送到的货物进行检查后便可以陈列与销售了,电子订货系统构成（1）,批发、零售商采购人员根据MB系统提供的功能收集并汇总各机构的要货的商品名称、要货数量根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料向指定的供货商下达采购指令。采购指令按照商业增值网络中心的标准格式进行填写经商业增值网络中心提供的四格式转换系统而成为标准的EDI单证经由通讯界面

23、将订货资料发送至商业增值网络中心。然后等待供货商发回的有关信息,电子订货系统构成（2）,商业增值网络中心商业增值网络中心(VAN)不参与交易双方的交易活动，只提供用户连接界面，每当接收到用户发来的EDI单证时，自动进行EOS交易伙伴关系的核查，只有互有伙伴关系的双方才能进行交易，否则视为无效交易商业增值网络中心是共同的情报中心，它是透过通迅网络让不同的机种的计算机或各种连线终端相通，促进情报的收发更加便利的一种共同情报中心,电子订货系统构成（3）,供货商根据商业增值网络中心转来的EDI单证，经商业增值网络中心提供的通讯界面和EDI格式转换系统而成为一张标准的商品订单，根据订单内容和供货商的MI

24、S系统提供的相关信息，供货商可及时安排出货，并将出货信息通过EDI传递给相应的批发、零售商，从而完成一次基本的订货作业当然，交易双方交换的信息不仅是订单和交货通知，还包括订单更改、订单回复、变价通知、提单、对账通知、发票、退换货等许多信息,电子订货系统构成（4）,采购订货业务过程1.业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出商品采购订单2.商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货商处3.指定的供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络对采购订单加以确认4.商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认发送至业务管理部门5.业务管理部门根据供货商发来

25、的采购订单确认，向仓储中心发送订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间6.供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知7.仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或根据配送要求进行备货。上述7个步骤组成了一个基本的采购订货流程，通过这个流程，将某店与供货商之间的商流气信息统结合在一起,电子采购的主要优势,显著降低采购成本有效提高采购效率 获得采购主动权优化采购管理保证采购质量增加交易的透明度加强供求双方之间的业务联系 适应电子商务发展大潮,网上采购存在的问题,安全性问题财税风险法律问题有效性要求可用性要求机密性要

26、求完整性要求真实性要求反抵抗性要求可控制性要求审查能力,电子采购的策略,逐步实现企业内部的信息化 设计开发符合企业自身特点的电子采购软件 加强采购管理人员培训坚定不移地推进电子采购的实施,跨国采购业务一般程序,必要的市场调查采购成本测算采购谈判磋商 评选有能力的国际供应商国家地区稳定性分析供应商的状况评估技术及商情分析,国际采购技能的开发,价格分析支付条款理解跨文化交流语言沟通其它外国的法律、税务、进出口条例，通胀，证治经济的稳定和焦化期等诸因素,全球采购策略的运作模式,以生产者驱动的全球采购活动及其策略 汽车、飞机、信息产品、重型设备等 以购买者驱动的跨国采购或全球采购沃尔玛、家乐福 专业化

27、的国际采购组织和国际经纪人所从事的全球采购和跨国采购 各个国家的展会或组团,全球采购加速发展对中国经济的影响,微观层面 国际市场机遇国际市场的运行规则和需求拉动适应全球采购的资源配置方式宏观层面 出口规模的扩大和出口结构的升级中国经济结构及产业结构的调整 有效地促进和维持中国的竞争性市场结构,采购流程与战略,第一部分采购战略采购环境分析采购战略决策供应链环境下的供应商管理 电子采购第二部分采购流程采购流程标准定购活动控制采购成本管理采购绩效评估 第三部分采购组织管理 采购组织结构采购风险与职业道德规范谈判技巧采购人员绩效,采购流程标准的掌握要点,采购作业流程分析主动性采购与被动性采购的比较采购

28、业务管理目标体系采购计划与预算编制的流程控制决定采购数量的计算方法采购流程优化方法,供应链流程标准,采购流程管理要素,战略采购供应商管理购买进货物料管理,采购流程标准（一）,采购流程标准（二）,采购流程标准（三）,采购流程标准（四）,采购作业流程,采购业务原则和标准,采购的作业原则主动采购不断改变的关系性质,采购业务管理目标,提高利润效率,降低采购成本,最小支出,降低成本,订单合并,改进谈判,大规模,购买,大规模,购买,订单合并,改进谈判,大规模,购买,采用,“,互,惠,“,方式,减少供应,商数量,改进系统,大规模,购买,提供员,工效率,贯彻全面,质量管理,贯彻准时,生产制,大规模,购买,实现

29、电子,数据交换,提高利润效率,降低采购成本,最小支出,降低成本,订单合并,改进谈判,大规模,购买,大规模,购买,订单合并,改进谈判,大规模,购买,采用,“,互,惠,“,方式,减少供应,商数量,改进系统,大规模,购买,提供员,工效率,贯彻全面,质量管理,贯彻准时,生产制,大规模,购买,实现电子,数据交换,采购计划与预算控制,采购计划 编制采购预算 决定采购数量 影响采购计划和预算的因素,采购计划流程,制定采购计划制定订单计划,零售业的采购计划与预算,经营方针的修正,商品动态的了解,消费动向的分析,销,售,分,析,销售计划,库存预算,资金计划,采购工作实施,变化要素修正,采购计划,采购政策,损益计

30、划,商,品,类,别,商,品,数,量,商,品,金,额,进,货,时,间,进,货,厂,商,采,购,条,件,经营方针的修正,商品动态的了解,消费动向的分析,销,售,分,析,销售计划,库存预算,资金计划,采购工作实施,变化要素修正,采购计划,采购政策,损益计划,商,品,类,别,商,品,数,量,商,品,金,额,进,货,时,间,进,货,厂,商,采,购,条,件,采购预算编制流程,决定采购数量,物料需求计划法(MRP)主生产排程用料表=个别项目的毛需求个别项目的毛需求-可用存货款(库存数+预计到货数)=个别项目的净需求,影响采购计划和预算的因素,年度行销计划 年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本之设定生产

31、效率价格预期,采购流程优化的技术与方法,企业采购困境 协同采购取代传统企业内部协同 企业与外部的协同 采购过程的集成机制 加强对外部资源的管理 IT技术提供手段 设置流畅的采购流程 搭建合理的组织结构 与相关业务功能集成,采购与其他部门的协同,企业根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程供应商可根据企业的库存、计划等信息调整供应计划,与相关业务功能集成,IT技术在企业采购的广泛应用，对提高采购效率和效果将发挥重要而深远的作用,准时采购与传统采购的区别,基于IT应用的采购方式,集中采购 是采购组织为多个企业实施采购，适用于集团企业 全球采购 在地理上更加拓展了集中采购的范畴，满足大型企业全球化战

32、略的要求 在线采购 为采购人员提供降低采购成本的系统工具 准时采购 为适应准时生产系统（JIT）而形成，即供应商“在需要的时间，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”,采购活动控制的掌握要点,基于供应链的采购信息管理模型采购物料控制的基本原则订单管理流程合同管理流程招标业务流程,基于供应链的采购信息管理,采购物料控制,物料控制的精髓：物料控制就是能自动的配套物料或自动生成物料需求 采购物料控制利用多级BOM，定义产品结构，根据订单生成主计划，并根据现有库存、在途库存、最低安全库存等生成MRP物料需求计划，从而自动生成采购计划，通过采购批量，实现物料的采购数量的控制,采购分析的基

33、本原则,一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分结合订单和供应周期进行分析对“一定时间内”的界定 结合供应商的供应能力，建立供应商评估系统,采购订单管理,跟踪订单,采购合同管理,采购合同的内容,交货地点包装及运输方法付款方法采购标准遇上不可抗力因素的处理违约责任其他,采购合同管理的范围,时间进度预算分配合同变化数据管理系统(如果应用了)数据或硬件的结构变化质量,二十一世纪的合同管理趋势,传统的纸上合同正在被电子合同迅速地代替，加密技术将是关键因素随着电子商务的普及，未来的合约越来越能对机器（而不是人）加以直接控制，执行诸如定单布置，运送和付款合同用语的简化对合同的有效执行至关

34、重要电子价格目录将和中央合同数据库超级链接，合同中不必再纳入大量的零件清单和价目表。,招标管理,招标性采购是指通过招标的方式，邀请所有的或一定范围的潜在的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准从所有投标中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购方式公开招标采购、邀请招标采购就属于这种方式,招标业务流程,阶段一：准备与发布阶段包括申请阶段、审核阶段、发布阶段阶段二：响应与修改阶段供应人对上一阶段发布的招标公告、采购公告进行响应 阶段三：评审与决定阶段包括开标、评标、询标、定标几部分,采购成本控制的掌握要点,采购成本规划采购成本分析成本降低和成本规避定价决策的三个因素供应商和购买方

35、如何共同消除成本降低采购成本的策略作业成本法与作业成本管理,采购成本规划与分析,采购部门在成本管理方面的作业要点,采购成本规划,物料的订购成本请购手续、采购成本、进货验收、进库成本、其他存货储备成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及陈腐成本物料价格 原料成本、供求关系、季节变动、经济循环周期影响物料价格、生产条件、采购交易条件、付款期限 工厂常见浪费人员过多、机构膝肿、生产无计划、物料需求无计划，品质不良率高等,采购成本分析,购买价格=(材料费+加工费+管理费)(1+利润率)材料费：材料预计价格(材料消耗定额+非工艺损失-废料回收)(1+材料管理费率)加工费：与加工时间有关和/或无关的费用

36、管理费：从事的管理活动所支出的费用 利润：企业销售收入减去成本和税金的余额,如何计算成本的降低,单价降低的金额=原单价新单价成本降低=（原单价新单价）一次采购数量（或年采购量）成本降低与预计目标之差异=实际成本降低金额（每单位或每年）预计成本降低金额（每单位或每年）,成本降低和成本规避的选择,取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念 成本降低法是对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或判定潜在的削减成本的机会成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升,影响的定价决策三个因素,自由市场经济中

37、价格均衡机制,不同市场类型下的供应商状况,供应商和购买方共同消除成本,全美Fortune200的成本降低方法,Value Analysis(价值分析，VA)Value Engineering(价值工程，VE)Negotiation（谈判）Target Costing（目标成本法）Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）Leveraging Purchases（杠杆采购）Consortium Purchasing（联合采购）Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）Cost and Price Analysis（价格与成本分析）Sta

38、ndardization（标准化）,影响采购成本策略的因素,所采购产品或服务的型态 产品所处的生命周期阶段年需求量与年采购总金额 与供应商之间的关系,降低采购成本的策略,依产品生命周期来订定,ABC作业成本法,ABM作业成本管理,战略成本核算流程,由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本估计竞争对手的产品或服务成本设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值,传统采购成本的控制方法,设计优化法成本核算法招标竞价法 规模效应法国产化降价法,现代采购成本控制方法,战略采购成本控制方法对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市

39、场上的定位做出有系统的评估 供应链采购成本管理方法在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而采取把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成为一体来生产商品，把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点,质量成本的变化曲线,改善区,适宜区,至善区,质量总成本线,故障成本,质量水平,改善区,适宜区,至善区,质量总成本线,故障成本,质量水平,采购绩效评估的掌握要点,采购评估原则采购评价信息来源采购绩效指标体系采购绩效改进方法,采购评估原则与应用领域,采购绩效评估的基本看法 采购主管必须具备对采购人员进行评估的能力 采购绩效评估的基本原则（a,b,c)评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以把预算作为

40、评估的基础。更可以与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估,采购绩效指标体系,评估采购信息时一般会着重评估下面这些领域：业务采购与其他部门的协作关系采购组织和采购系统预算的执行情况创造性业绩政策的制定计划和预测,领域,指标,质量,在特定时间内未流通库存量的比例,收到货物中不合格品的比例,生产中不合格部件的比例,生产中不合格原材料的比例,数量,处理请购单所花费的时间,生产中出现库存短缺的次数,紧急订购次数,对供应商实际交货绩效与所承诺的绩效进行比较,时间,对货物使用时的价格和购买时的价格进行比较,对支付价格和标准价格进行比较,对主要货物的支付价格和市场指数进行比较,对支付的价格和预算进行比较,价

41、格,处理订单所需要的成本,目前成本占总成本的比率,业务成本,业务成本,(,包括电话费、电报费等,),采取纠正措施所花费的时间,领域,指标,质量,在特定时间内未流通库存量的比例,收到货物中不合格品的比例,生产中不合格部件的比例,生产中不合格原材料的比例,数量,处理请购单所花费的时间,生产中出现库存短缺的次数,紧急订购次数,对供应商实际交货绩效与所承诺的绩效进行比较,时间,对货物使用时的价格和购买时的价格进行比较,对支付价格和标准价格进行比较,对主要货物的支付价格和市场指数进行比较,对支付的价格和预算进行比较,价格,处理订单所需要的成本,目前成本占总成本的比率,业务成本,业务成本,(,包括电话费、

42、电报费等,),采取纠正措施所花费的时间,采购绩效改进方法,营造绩效改进的工作氛围采购绩效评估尺度存货增减率不良损失程度降低成本比率延迟交货损失程度订购金额对采购费用(比率)企业内部协同以财务为主轴的高效采购,采购绩优企业的成功准则,策略采购的大力运用通过电子采购来优化采购流程，节约内外部交易成本，提高采购需求的响应速度跨部门跨企业的采购组织的运用着重与供应商建立长期伙伴关系,采购流程与战略,第一部分采购战略采购环境分析采购战略决策供应链环境下的供应商管理 电子采购第二部分采购流程采购流程标准定购活动控制采购成本管理采购绩效评估 第三部分采购组织管理 采购组织结构采购风险与职业道德规范谈判技巧采

43、购人员绩效,采购组织结构的掌握要点,分权式的采购组织集权式的采购组织不同采购组织隶属关系比较采购部门角色定位分析采购工作时间分配,采购组织架构设置,组织方式 分权式的采购组织集权式的采购组织,采购组织设计原则,采购组织机构设计,隶属关系(Reporting System),采购部门隶属于生产部(或称制造部)副总经理，其主要职责是协助生产工作顺利进行,隶属关系(Reporting System),采购部门隶属于行政部(或称管理部)副总经理，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达 到财务上的目标,隶属关系(Reporting System),采购部门直接隶属于总经理(President

44、)督导，提升了采购的地位与执行能力,隶属关系(Reporting System),采购部门系向资材部(或物料管理部)副总经理负责，其主要的功能在于配合生产制与仓储单位，达成物料整体的补给作业，无法特别凸显采购的角色与职责，甚至可能降为附属地位,隶属关系(Reporting System),采购部门角色定位,以整体公司而言 请购单位物料管制单位仓储单位采购单位财务单位以采购部门内部而言作业层面管理阶层以工作时间分配而言（case）,工作时间分配,作业性时间分配,策略性时间分配,采购风险规避的掌握要点,采购风险的范畴规避采购风险的手段如何杜绝采购“回扣”采购审计的内容采购成本审计信息来源美国采购管

45、理协会的规范英国采购和供应学会的规范,采购风险的范畴,采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险具体说来，如以下所示：预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算供应商群体产能下降导致供应不及时货物不符合订单要求呆滞物料增加采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为,规避采购风险的手段,站在整个公司的角度上，考虑对制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面的影响 做好年度采购预算及策略规划慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级严格审查订货合同，尽量完善合同条款拓宽信息渠道，保持信息流畅顺完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求加强过程

46、跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以减低采购风险,降低采购风险的关键,第一阶段是供应商的初步考察第二阶段是产品认证及商务第三阶段是小批量认证第四阶段是大批量采购第五阶段对供应商进行年度评价,杜绝采购“回扣”的诀窍,考核准则业务指标体系和个人素质指标体系采购制度建设 让回扣合法化开放采购渠道合理提高采购人员的工资轮换采购人员,建立采购委员会,采购审计,从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（Structured Review）目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移,比价采购审计的主要内容,机构、人员、职责的审计 授权的审计制度的审计渠道和

47、信息的审计 程序的审计验收和付款的审计出具审计报告,采购成本审计,可比价格的信息来源：市场价格 与本企业的同行企业所采购的物资价格比，与上年采购的物资价格以及根据国家有关物价趋势等指数来对比分析 与历史采购信息比较，此法的前提是前面已经采购，而且有时也只能是定性分析。根据物资组分的价格，深入分析来推断整个物资的价格与采购管理部门加强联系与合作，总结物资价格规律,美国采购管理协会的规范,美国采购管理协会在美国公布的采购业务原则和标准 1)在所有的交易中，采购员都要考虑自己公司的利益，并且贯彻和信奉已确立的各项政策2)接受他或她的同事提出的合理建议，并且在不损害他/她的部门的尊严和职责的情况下，以

48、这些建议为指导3)无偏见地购买，以求从所花费的每一美元中获得最大的最终价值4)持之以恒地努力学习原料和制造过程的知识，并为他或她的部门的运作提出可行的办法5)在买卖中恪守诚信原则并揭发各种形式的商业贿赂现象6)在条件允许的情况下，对任何提出合理商业任务的人给予及时、礼貌的接待7)在符合商业惯例的情况下，尊重他或她的其他职责，并且要求他或她的以及与他或她相关的职责得到尊重8)避免态度生硬的行为9)在条件允许的情况下，在职责的履行上给予伙伴采购公司以建议和帮助10)与各种组织和个人合作，共同致力于促进采购发展和提高采购的地位,英国采购和供应学会的规范,1.在他们受雇的组织内外，为人处事要做到诚 实

49、、正直，保持无可指责的2.在他们负责的雇员中形成尽可能高的专业能力 标准3.优化他们所负责的资源，为雇用他们的组织创 造最大的利益4.遵守法律法规，既要从字面上，又要从法理精 神上领会它们：I.他们所在国的法律 II.学会不定期公布的有关本行业的指导 III.合同义务5.拒绝接受任何可能被认为是不正当的商业行为,英国采购和供应学会执行指导,1.收益申报 任何与他或她的职责相关的有悖于或者可能被他人认为有悖于会员公正的个人收 益，都应该予以申报2.信息的保密性和精确性 在工作中接触到的信息的保密性应该得到尊重，并且不应将这些信息用于谋取个 人利益；工作中提供的信息应该真实、公正，并且决不应该蓄意

50、带有误导作用3.竞争 在记住与一个供应商保持长久关系给会员受雇的组织带来的种种好处的同时，应回 避一切以长远眼光看来可能会阻碍公平竞争的行为4.商业礼物 商业礼物，除本身价值非常小的物品，如商业笔记本或日历之外，都不应该接受5.热情的招待 适当的热情招待是商业关系中可以接受的礼节。然而，受接待者不应让自己陷入这 样一种境地，即他或她在做出商业决定时，可能会受到或者可能被他人认为已经受 到这一接待的影响；招待的次数和规模不应明显地多于受招待者的雇主可能提供的 回报6.当很难判断礼物或接待是否应该接受时，应寻求会员上司的意见,采购谈判技巧的掌握要点,采购谈判策略谈判冲突解决与沟通技巧,采购谈判技巧