商务策划目标定位.ppt

《商务策划目标定位.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商务策划目标定位.ppt（109页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、商务策划 第二章策划目标定位,主讲 钱东海,第一节 整理策划问题第二节 分析策划对象第三节 选择策划主题第四节 设定策划目标,策划目标定位,第一节 整理策划问题,一、策划问题整理二、策划思维知识,一、策划问题整理（一）策划问题整理方法 对于策划来说，问题是策划的方向，没有问题就没有策划。“自我”、“对象”、“环境”、“目标”是决策基础的四大要素，是决策的依据。决策思维是为了集中资源在竞争中获得优势，目的是为了争取胜利，所以在决策时，首先要判断资源中有利于自我的和不利于自我的因素，充分利用有利因素，避开不利因素。,整理策划问题,在“自我”方面，有“长和短”两方面，有利因素为“长”，不利因素“短”

2、。在“对象”方面，有“敌和友”两个方面，有利因素为“友”，不利因素为“敌”。在“环境”方面，有“利和害”两方面，有利因素为“利”，不利因素为“害”。在目标方面，有“高和低”两方面，好结果为“高”，坏结果为“低”。,整理策划问题,整理策划问题,把“自我”、“对象”、“环境”、“目标”四方面加上“长短”、敌友”、“利害”、“高低”四个方向，称之为“四面八方”，决策思维问题是从“四面八方”产生的。,整理策划问题,一般情况下，把确定“四面”的过程叫做“四面定位”，明确决策时的自我情况、对象哪些，环境状态,目标体如何，这就形成决策的依据。“自我”和“目标”构成主观世界，“自我”是当前的我，“目标”是未来

3、的我。“对象”和“环境”构成客观世界，“对象”是小客观，“环境”是大客观。当主观世界可以正确发映客观世界时，决策是正确的，反之，就会导致决策的失败。,整理策划问题,把确定“八方”的过程叫做“八方定量”。即明确决策时的自我长处和短处，对象中哪些是“敌人”哪些是“朋友”，环境哪些有利哪些有害，目标体系哪些可以争取达到的高目标，哪些确保达到的最低目标，“八方定量”就是明确决策的努力方向。在“自我”一面，需要知道竞争的长处和短处，即“长和短”两个方向。在“对象”一面，需要知道是否是友好的对象，即“敌和友”两个方向。在“环境”一面，需要知道有利与不利因素，即“利与不利”两个方向。在“目标”一方面，需要知

4、道目标结果实现的程度，即“高和低”两个方向。,整理策划问题,我们把“四面定位”、八方定量”两个过程统称为策划的“总体定态”。总体定态是否正确关系到决策过程的总体方向，因此在决策中起关键作用。但是决策过程的主观意识有时往往与客观事实存在偏差，因此决策总是存在不确定因素。,整理策划问题,（二）策划问题评估方法自我定位 在决策中,决策者不仅要发现“自我”。还要了解自己在竞争中的优势和劣势，也就是知道自己的“长短”。在策划决策思维模型的四面定位中，“自我”的定位十分重要，除了经验、知识、信息和思维方式四个基本结构要素外，还有层次定位，即小自我和大自我，小自我是策划思维者本人，大自我是策划服务对象。策划

5、人在表达策划思维时，应该站在服务对象的立场上，寻求资源的充分利用与优化配置。,整理策划问题,扬长避短 所谓“扬长补短”，即以发挥长处作为参与决策的资本，最终目的是既发挥自己的长处又弥补了自己的短处。,整理策划问题,定位敌我 决策对象中，往往有“敌”也有我”。所谓“敌”就是对决策实施不利的决策对象;所谓“我”就是对决策实施有利的决策对象。有时，一个对象是“敌”还是“我”十分明显，有时并不明显。同一个决策对象。从一个侧面看是“敌”，从另一个侧面看是“我”。“敌我”关系有时也会发生转化。,整理策划问题,定位“敌我”关系，便于决策者选择有利于自我的方法战胜对手，或者衡量克“敌”时所付出的代价。克敌利我

6、、单纯利我、单纯克敌、克敌害我，这些都是决策者可选择的对象关系。所谓“克敌利我”就是既战胜敌人的同时也有利于自已。“单纯利我就是在决策中不需要考虑竞争对手。“单纯克敌”就是以战胜竞争对手为主要目标。“克敌害我”就是在决策为了达到某种目的挑战竞争对手，自己也受到伤害。,整理策划问题,明确利害 决策之中，不仅要确定环境的要素，还要认清哪些环境要素是有利的，哪些环境要素是有害的。一个优秀的决策者一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如何判定自己是否处于优势，最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对做出明确的判断非常重要。如果单纯从自我出发看环境，利与害是很分明的，但若放在竞争

7、的状态下，利与害就难以分辨了。,整理策划问题,有时环境的利害关系可以互相转化，只要进行充分利用，表面上有害的环境可以变成有利的环境因素，不但可以麻痹竞争对手，还可以取得最后的胜利。谁能减少环境对自己的危害程度，谁就是利用了环境获得了利益，“害”变成了“利”。利与害没有明显的分界线，兴利时要注意防“害”，避害时要分析隐藏在背后的“利”。,整理策划问题,只有认清了环境中的利和害。才能确定决策的努力方向，主要选择范围有四项:兴利避害、单纯兴利、避害兴利、单纯避害。所谓兴利避害”，就是在决策中努力取得环境的利益，同时回避环境中的不利因紊。所谓“单纯兴利”，就是把环境中的利益最大限度地享尽。所谓“避害兴

8、利，就是先克服环境中有害的因素，再利用环境中的有利因素。所谓“单纯避害”，就是最大限度地回避环境中的有害因素。,整理策划问题,确定高低 明确了目标定位后，还要明确目标的“高”“低”，以便为确定目标定量的努力方向创造条件。目标应该有明确的评判依据，作为衡量目标“高”与“低”的标准。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标的正确与否取决于决策目标是否适中，过高的目标不但难以实现，还会付出过高的成本，过低的目标无法达到决策目的。管理大师汤姆彼得斯认为：富有挑战性的目标可以激发员工的潜力，让他们全力以赴，但是必须传达给员工实现目标的信心和决心，同时对目标进行翔实的分析，让他们看到实

9、现目标的可能性。,整理策划问题,高低定量有四种情况:从高就低、单纯从高、从低争高、单纯从低。所谓“从高就低”，就是以争取高目标为主，只达到低目标也可以接受。所谓“单纯从高”，就是不考虑低目标，倾全力.背水一战。去争取高目标。所谓“从低争高”，就是先从实现低目标，争取实现高目标。所谓“单纯从低”，就是只考虑低目标，不指望实现高目标。上述是目标的高低定量，面对同一个决策主题，需要知道目标的高低，进而要决定如何对待目标的高低，如何界定自己的努力方向。,二、策划思维知识（一）策划思维程序 思维是人脑对客观事物的本质和规律的间接的概括的反映。它是人类在现实生存中，大脑对观察和感觉到的客观事物、现象等进行

10、分析与综合、抽象和概括，并运用已有的知识、经验等进行判断和推理，从而认识事物的一般和本质特征及规律性的心理过程。策划思维的程序一般可分为定态、整理、判断、创新四个阶段。,整理策划问题,整理策划问题,思维定态 在决策之前，决策者要在“四面定位”和“八方定量”的基础上，确定自己头脑的总体状态，在既定的头脑状态下，开展决策思维。首先要确定自信指数，自信指数是决策者衡量自已的头脑脑状态的重要指标。自信就是相信自己能够获得竞争优势，最后取得竞争胜利。所谓决策者的“自信指数”就是思维要素相对决策任务来比较得出的思维要素的丰富程度，程度越高，指数越高，自信的程度就越高。决策者对自己的“四面定位”要素进行逐个

11、自我评价，得出结果就是自信指数。,整理策划问题,其次要确定决策的定力指数。所谓“定力”，就是对决策努力方向的坚定程度。决策者对某一个努力方问的坚定程度，取决于他对该努力方向的投入产出的比较。根据“四面定位”和“八方定量”，每一个面上都有四个可选择的努力方向，这些方向都需要投入和产出比较，投入低、收益高的方向就是决策者要坚定的方向。所谓“定力指数”就是指决策者在面对当前的决策任务时所怀有的总体努力方向的确定程度。“定力指数”越高，说明决策者努力的方向越明确。,整理策划问题,与“定力指数”相对应的，还有“干扰概念。“干扰”是一种多个努力方向同时并存的头脑状态或现象，就是“拿不定主意”。比如在“自我

12、”的长短定量时，既想“扬长补短”又想“单纯扬长”。一次决策过程中，在同一个面、同时树立的努力方向越多，“干扰”的程度就越严重。“干扰”程度越高，“定力”就越弱，“干扰”程度是影响“定力”的一个重要系数。,整理策划问题,把“四面定位”和“八方定量”要求结合起未，决策者确定四面定位要素和八方定量方向的过程就叫决策的“总体定态”。总体定态是反映决策者在决策之初的头脑状态。,整理策划问题,决策整理 整理是指对搜集到的全部资料进行有序的排列，实事求是地反映客观事实，然后确定一个做事的程序。,整理策划问题,确定做事情的程序就是按步骤完成一个过程，上下步骤之间的关系主要有以下几种情况：因果关系：前一个步骤是

13、原因，后一个步骤是结果。前一个步骤未完成动作、后一个步骤不能动作。按因果关系步骤排列起来的程序称为“因果程序”。时机关系：前一个步骤在时间逻辑上在先，后一个步骤在时间逻辑上在后。我们把按时机关系步骤排列起来的程序称为“时机程序”。权重关系：整个程序的步骤按重要性排列，从不重要到重要，或从重要到不重要排列。我们把按权重关系步骤排列起来的程序称为“权重程序”。并列关系：整个程序上的步骤没有严格的先后顺序，甚至可以随意先后颠倒。把按并列关系步骤排列起来的程序称为“并列程序”。,整理策划问题,一般情况下，我们把各种步骤统称为“决策点”。把多个决策点所连接成的程序统称为“决策环”。整理必须先了解问题本身

14、，以及解决该问题的步骤和程序，不要急于进行可行性分析，更不要进行创新。整理的任务就是形成正确的决策环和决策点。策划者最容易犯的错误是把判断和创新过早地引入整理过程，还没有确切地知道问题本身是什么，就开始考虑某些步骤的可行性，开展局部创新，这样很容易把整个策划思维搅乱。,整理策划问题,在整理过程中，还要遵循以下具体一些具体的原则：（1）突出目的性（2）突出操作连贯性（3）突出彻底性（4）突出兼容性,整理策划问题,（1）突出目的性 一头是自己具有的原始条件，一头是策划目标，抓住原始条件第一个决策点，考察走向目标的途径；再抓住目标，考察实现目标需要什么直接条件最后一个决策点；为了具备直接条件，还需要

15、什么间接条件中间的各个决策点。两头对进，最终结合在一起形成一个封闭的途径，这个途径就是程序，就是决策环，初步整理出决策环之后，应从第一个决策点向目标方向贯通几遍，再从目标向第一个决策点贯通几遍，只要各个决策点之间的因果关系紧密，逻辑连贯性强，程序完整，则整理工作即可结束。,整理策划问题,（2）突出操作连贯性“步骤”是间断的，上下步骤之间具有明显的分界。在整理过程中，模块连接法是把若干相对独立的决策环连接在一起，形成一个新的更长的决策环。4但同时，上下步骤之间又是连续性的，象波浪一样。每个步骤在时空和操作上都要有相对完整性，步骤的起点和终点要明显。步骤的概念要鲜明。一个步骤的起点必须是上一个步骤

16、的终点的直接结果。一个步骤的终点必须是下一下步骤起点的直接原因。,整理策划问题,（3）突出彻底性 要善于“打破沙锅问到底”，每个决策点都有可分解性，只要能分解下去，就努力分解下去，力求把整理进行到底，形成极其深入的决策环系统。理论上说，整理的深度是无穷的，所谓进行“到底”是把自己的整理能力发挥到底。我们说。管理上不能越级发布命今。但是领导者需要越级了解下属的行动步骤，这样才能使对下属的命令具有针对性，使工作检查减少盲目性。我们把在大策环的基础上再整理出小决策环，形成多个决策环集于一体的程序体系称为“决策环系”。,整理策划问题,（4）突出兼容性 在工作中，绝大多数人既有上级领导，又有下,级部属，

17、所以，既要领会领导意图，又要指导下属工作。为此，在企业实践中，最简单的整理需要达到三层，顶层是领导需要掌握的决策环，你需要了解、领会领导的思路，所以，领导掌握的决策环你也应当掌握；你还需要整理出自己应当掌握的决策环，知道自己应当如何行动，并应得到领导的认可；你还需要掌握下属应当掌握的决策环，以便领导下属和检查下属的工作。当自己的决策环既有利于贯彻上级的决策环，又有利于为下级决策环创造条件的清况下，自已的决策环才能便于执行。这种上下级之间决策环相互连接、相互支持的情形，就是所谓的“思维兼容”。,整理策划问题,思维判断 判断是指在整理的基础上，对问题首先做出定性化的判断。判断是认定优势和劣势因素的

18、过程，也是决定策划是否值得展开或继续进行的前提。判断原则可分为通则、专则和特则。有的判断原则对任何决策环写决策点都适用，这种判断原则称为“通则”；有些判断原则只适用于时某类决策环与决策点进行判断，这种判断原则称为“专则”；有些判断原则只是部分策划者或决策者自己总结出来的，只针对特殊的决策点进行判断，这种判断原则称为“特则”。,整理策划问题,判断通用原则：（1）依据总体定态（2）参照系统。参照系统一般由四个方面构成：理想、条件、对手、标准。（3）态度谨慎。每个决策点都要进行判断，是否符合“理想”，“条件”是否允许，是否强于“对手”，是否符合标准”（4）掌握先机。如果失去了市场先机，判断就会失去意

19、义。,整理策划问题,创新思维 创新是指一旦判断策划可以展开或继续，就必须克服劣势因素，发挥优势因素，进而形成优势资源，为问题的解决寻找新的方案。所谓“创新的线索”是指创新所需要的新资源的来源。创新的资源主要来自环境，环境主要是由政治、经济、科技、文化四个要素构成。,整理策划问题,创新主要有四条线索：（1）政治线索。政治渗透在社会生活中，属于上层建筑范畴，反过来可以影响经济基础。策划思维中必须考虑政治因素，商务行为如果符合国家产业导向，能够得到政策扶持，那就有利于实施。（2）经济线索。策划人要有经济学知识，起码要具有对各种经济现象的有效分析，超前判断经济趋势，为经济新的增量准备新的商务内容，开展

20、新的商务行动。（3）科技线索。技术是策划的环境资源之一，技术创新是一种创新思维，在商务策划中不但要考虑成熟的技术，还要善于跟踪新技术的发展趋势。（4）文化线索。商业文化直接影响一个地区的经济发展，因此，文化对商务的影响十分深远，策划活动根据区域环境中的文化特点进行，或者迎合当地的文化产业发展，就会取得良好效果。,整理策划问题,(二)分析问题方法1、定性分析方法 归纳演绎。归纳是从个别性的前提推论出一般性结论的推理方法。先摆事实，后求结论，这是从个别到一般，寻求事物普遍特征的认识方法。演绎是从一般性的前提推论出个别性结论的推理方法。先假说，后求证，这是从一般到个别，推论和判断个别事例的认识方法。

21、,整理策划问题,分析综合。分析是把整体分解为各个部分、各个要素分别进行考察研究；综合则是把事物各个部分联结成为一个整体而加以考察研究。通过分析，可以深入了解知识对象内部的组成成分及其相互作用；通过综合，则可以把认识对象内部组成成分有机地联系起来；两者结合运用，有助于把握认识对象的本质特征。,整理策划问题,比较分析。这是最常用的分析方法，即通过与参照条件的比较来认识客体的特征、属性、状态。根据参照条件的不同，分析比较可进一步分为纵向比较、横向比较、利弊比较三种方法。,整理策划问题,5W1H解析。5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。5W1H分析法为我们提供了科学的

22、工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能是我们提高效率和使工作有效地执行。它的内容5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。,整理策划问题,黑箱法。亦称“系统分析法”或“暗盒法”。它把某一系统当作黑箱看待，在判定这个系统是否存在问题时，不考虑系统内部运行机制，而是在环境与约束条件下，对系统进行输出与输入分析，并以此来确定黑箱中的各种活动及其连带关系。,整理策划问题,鱼刺图法。鱼刺图法是对问题原因进行直观分析的一

23、种方法，即利用鱼刺图把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，影响大而直接的因素称为一级影响因素，以此类推，下级影响因素是上一级影响因素的原因。通过层层列示影响因素，可由表及里地把造成问题的原因梳理出来。,整理策划问题,头脑风暴法。头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。其主要特点是能够极大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案。让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑

24、风暴，一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生。,整理策划问题,因果分析法。因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。,整理策划问题,德尔菲法。是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发

25、生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。,整理策划问题,问题归类法。问题分类法就是按照文件内容反映的问题将全宗内档案分为各个类别。以档案内容所反映的主要问题(事由)作为分类标准，将全宗内档案分为若干类别的方法。这种分类方法能较好地保持文件之间在内容方面的联系，使性质相同的文件比较集中,避免或减少同类问题文件分散的现象,并能比较突出地反映一个立档单位主要工作活动的面貌，便于按专题查找和利用档案。但采用问题分类法应该慎重，不应轻易打乱组织机构而先按问题分类。一般是在不可能或不适于按组织机构分类，或者每个机构内文件相当多而要

26、再分属类时才采用问题分类法。,整理策划问题,2、定量分析方法 8020法则。8020法则是麦肯锡公司的一大发现，它表明企业各种资源的投入与产出之间并不对称：80%的资源投入带来20%的产出，而另外20%的资源投入却带来80%的产出。而且这种现象非常普遍：20%的产品或20%的客户，涵盖了约80%的营业额；20%的产品或客户，提供了企业约80%的获利；20%的员工，承担了80%的责任；如此等等。,整理策划问题,ABC分析法。ABC分析法又称为重点管理法或分类管理法，其基本原理是对影响组织活动和成效的各种因素依其重要性分成A、B、C三类。对管理对象进行ABC分类，有利于提高管理工作效率。因素分析。

27、企业的活动是一个有机整体，反映企业经营活动的每个经济指标的变化，都受若干因素的影响。因素分析就是把构成经济指标的各项因素分解出来，测定这些因素变动对经济指标变化的影响方向和影响程度。相关分析。是通过统计不同变量的若干组相互对应的数据来确认变量之间关联程度的分析方法。一般来讲，变量之间的关系可分为两类：一类是确定型关系，另一类是非确定型关系。,整理策划问题,指数分析。亦称动态分析，指数是两个或两组同质绝对数的比值，它以相对数的形式综合反映某指标值的变动方向和变动程度。通过指数分析，有助于人们更全面地了解现象发展的动态。比率分析。比率是指两个不同的绝对指标进行相互比较而形成的相对指标，它反映分析对

28、象的某种特征或属性。统计分析。统计分析，是以客观统计资料为依据的定量分析方法。结构分析。结构分析亦称比重分析，是计算某项经济指标的各个组成部分占总体的比重，并分析其变化，从而为预测和控制机构变化对指标的影响提供依据。,整理策划问题,平衡分析。平衡分析是利用各项指标之间的数量平衡关系进行分析的方法。有盈亏平衡分析、投入产出平衡分析和四柱平衡分析。数学模型。数量模型所要表达的是变量之间的数量依存关系。常见的数学模型有代数模型、线性规划模型、非线性规划模型、矩阵模型等。敏感性分析。敏感性分析是指研究与分析一个系统因周围条件发生变化而引起其状态或输出结果变化的敏感程度的方法。预警分析。预警分析，是根据

29、企业的经营态势，充分考虑竞争环境变化带来的影响，以及企业的生存发展战略，事先确定一系列关键指标的良好区域、正常值区域、警告区域和危险区域，并随时关注这些指标的变化，在出现问题征兆时，及时采取措施，以便早做防范的分析方法。,整理策划问题,（三）郭泰界定问题法 制定企划案重要的一个步骤是界定问题，其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，那么问题就解决了一半。台湾著名企划人郭泰提出了四个界定问题的方法：第一个方法：专注于重要的问题 第二个方法：细分问题第三个方法：改变原来的问题第四个方法：运用“为什么”技巧,整理策划问题,（四）科学策划决策思维 决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完

30、整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策程序包括四个基本步骤：首先，提出问题，确定目标。其次，拟定可行方案。第三、实施方案 第四、评估和反馈 经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。,整理策划问题,（五）策划决策思维工具 1、SWOT分析法 SWOT分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。它是在综合考虑企业

31、所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，SWOT分析方法之主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁因素，并特别把其中与企业目前制定经营策略相关之因素分离出来给予特别关注。以下一系列问题就是运用SWOT分析技术时可能要考虑的有关因素。,整理策划问题,机会与威胁：（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（4）外部环境中是否发生了

32、有利于本企业的重要事件？（5）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？（8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？（11）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。,整理策划问题,强项与弱项：（1）企业市场位置是否清楚？（2）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面

33、的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？（8）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。,整理策划问题,所谓SO策略就是充分发挥企业内在优势去利用外在环境提供的各种机会。一般来说，在企业使用SO策略同时也结合使用WO、WT、ST策略。WO策略思路就是利用外部机会改进企业本身弱点。有时企业面临很好的外在机遇。ST策略思路是利用企业优势去避免和减轻外在的威胁可能造成的打击。当然并不是说，实力强大的公司就可以免遭威胁打击。

34、WT策略思路是采取各种措施以克服内部弱点和避免外在威胁，目的是把弱点与威胁弱化。这是一种防御性的策略思路。意在通过转移、收缩、合并、破产等方式来使损失降至最低。,整理策划问题,运用SWOT分析应注意：（1）有时候几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的策略思路；（2）策略选择的陈述不要一般化，而是应该尽可能的具体一些。,整理策划问题,2、波士顿经典矩阵：这种方法主要适用于拥有多种产品或复杂产品系列的企业。他们认为决定产品结构的基本因素有两大类：市场吸引力和企业实力。前者包括：目标市场容量、销售增长率、竞争对手的强弱、产业市场的平均利润等，其中最能反映市场吸引力的指标是销售增长

35、率；企业实力主要有：市场占有率、技术能力、设备能力、资金利用能力等，其中市场占有率可直接显示企业的竞争能力。,整理策划问题,2、波士顿经典矩阵：,市场占有率 低 高,高 低 销售增长率,整理策划问题,问题类产品：市场增长率高而企业的市场占有率却低。产品利润率低，有时甚至是负数，而它的负债比率却相对较高，因为要追求和维持一个高增长需要投入较多，而企业占有的市场份额又相对较小，没有基础的销售规模，因此利润产出较低。这类产品的市场机会很大，但他们的市场努力不够，可能的原因是：处于市场导入期，障碍设计差，别人跟进快，项目本身有缺陷或者产品与市场的结合性差以及市场需求在产品项目实施期间发生了重大变化等。

36、基本策略思路为：认真细致地进行项目产品的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶持其发展，努力把它们培养成明显产品。,整理策划问题,狗类产品：市场增长率和市场占有率都较低的产品类型。低增长率可能来源于市场普遍的衰退，或与竞争产品比较相对落后，低市场占有率可能是竞争中的失败和投入的减少。策略思路：利润率较低，经常处于亏损状态，产品负债比率较高，很难为企业带来收益。可采用市场撤退策略，逐步地减少批量，主要供求市场份额相对较高的那部分，停止其他市场的供应，把资源向其他项目转移，整顿销售组织机

37、构，把该组织部门合并到其他组织部门当中，作为一个独立机构负责市场清理工作。,整理策划问题,明星类产品：处于高增长率和高市场占有率。策略思路：需要追求长远利益，需要投入相对较多的资源，应超过产业市场的平均投入量，追求以提高市场份额为基本目标，加强竞争优势，在经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部制，经营管理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很内行有丰富经验的人来组织负责。,整理策划问题,金牛类产品：产品销售增长率低，而市场占有率高的产品。由于销售的基础量很大，因此产品利润率较高，负债比率很低。由于增长率低，那么继续投资追求市场份额的扩展价值不大。策略思路：采用利润收割策略，尽可能地压缩产品改进

38、方面的投资，市场投入以追求短期收入最大化为基本目标。尽可能地获得利润产出。争取在短期内获得更多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，放弃对市场份额的努力，而是适量投入资金，保护现有的市场份额，主要追求产出利润。建议采用事业部制组织形式，经营管理者必须是市场方面的专家。如果金牛产品仍然表现出一定的增长，可进一步细分市场，以求局部增长，来延缓总体市场份额的下降。,整理策划问题,3、多因素业务组合矩阵 多因素业务组合矩阵是世界著名的通用电气公司最先采用的一种企业经营策略制定的思考方法。与波士顿矩阵相同的是分析指标都是以公司实力和产业吸引力为主，不同的是多因素业务组合矩阵在对每个因素的量化方面做的更好

39、，同时它把整个策略范围分成九个象限而不是四个。,整理策划问题,分析因素详解：市场吸引力一般由以下方面组成：总市场容量、产业的年增长率、历史上的平均利润率、产业市场的竞争强度（进入该产业的企业数量、该产业市场具体项目上的技术要求，环境因素能源要求、环保要求以及社会。政府、法律、文化传统等方面的影响）。公司实力构成要素：市场份额、市场份额增长率、产品质量、品牌信誉、销售网络体系、促销效率、生产能力、单位成本、物资供应保障水平，研究开发的实际成绩、管理人员的特征（数量、素质、经验能力与团结合作精神等）。,整理策划问题,（公 司 实 力）弱 中 高,高 中 低 市场吸引力,整理策划问题,（六）策划应用

40、技术训练 1、OK模型 OK模型把策划者自我纳入策划课题研究范围，把策划思维结构和思维过程整合为一体，并用图形表达出来。无论是策划思维结构还是策划思维的过程都是以策划者的头脑状态为基础，头脑状态由自我、对象、.环境、目标构成。OK模型首先树立自我，把“对象”放在自我的前方。把“环境”放平，让自我“踩”着“环境”。把“目标”放在“自找”的中间。,整理策划问题,自我M,环境E,目标G,对象O,判断J,创新C,整理A,决策点P,整理策划问题,逻辑动作 首先，根据问题，把自我、对象、环境、目标上的因素记录在OK模型的相应位置上，以确定“状态”。然后整理出决策环系，把各个步骤按思维或操作的顺序，从上到下

41、(逆时针)地表示在决策环上。接着，确定判断原则以及方式方法，所有应遵循的原则、方式、方法都要记录在判断线上面。最后，确定创新思维方法，所有可能选择的创新思维方法都要记录在创新线上。,整理策划问题,反复整理决策环，考察决策点是否有错误或遗漏，尝试把关键的决策点再分解成若干步骤，使自已对该决策点有更透彻探人的了解。用判断线上的原则、方式、方法，逐个对决策点进行判断。考察它们的可行性、可操作性。从下至上地正推(逆时针)、从上至下的反推（逆时针），为断地更换判断原则，直到所有的原则都被使用完。从直觉提示到逻辑推理，再到统训分析，再到实验证实，不断地加大判断的深度和力度，反复进行判断，直到确信各个步骤可

42、行为止。,整理策划问题,用创新线上的方法，逐个进行决策点的创新尝试，考察它们的可改进性。不断地变化创新方法，直到找到可改进的决策点和可使用的创新思维方法为止。在判断过程中可能会发现整理上的错误。如发现了整理错误则要及时返回整理。在创新过程中可能会发现整理或判断有错误，也要及时返回整理或判断。一般地。创新成功之后。表面上看所有的动作全完成了，实际上，还要回过头来再进行一次擎理，判断、创新，以检验思维的连贯性，确保思想贯通。,第二节 分析策划对象,一、环境要素整理二、资源获取方法 三、思考模式,一、环境要素整理（一）环境要素整理方法 策划的环境要素一般可分为四个方面:政治、经济、科技、文化。,分析

43、策划对象,分析策划对象,（二）环境细分1、竞争层次分析 如果真要全方位识别企业的竞争对手，竞争层次分析法是一个不错的选择。所谓竞争层次分析法就是首先把竞争对手按照竞争直接性的强弱划分为多个竞争层次，然后通过对不同竞争层次上的对手的分析来辨识自己主要竞争对手的一种确定竞争对手的方法。,分析策划对象,产品品牌竞争层次品牌竞争者 就竞争领域而言，企业最直接的竞争对手是那些在同一产品类型中为同一市场片区服务的其他品牌，因而品牌竞争层次是企业间最直接和最激烈的竞争层次，竞争者除各自品牌不一样外，其他方面均没有大的差异，相应的竞争厂家我们称为品牌竞争者。产品品牌的竞争是一种狭窄的竞争范围，它主要注重竞争者

44、现期提供什么产品，而不管以后可能会出现的情况，因而，仅仅从品牌竞争层次辨识竞争对手容易患竞争对手短视症。,分析策划对象,产品类型竞争层次形式竞争者 产品类型竞争层次主要以产品的特性（功能）来划分，而不管其型号、规格、款式、价值方面的差异，在这种层次上形成的竞争者称为形式竞争者。它是公司决策者经常使用的确定竞争体系的一种标准。比如，如果不分产品质量档次的话，所有生产啤酒的公司或所有生产绘图板的企业之间都是竞争者。,分析策划对象,一般竞争层次替代竞争者 一般竞争层次主要着眼于针对同一需求而提供不同的产品或者服务来满足这种需求而产生的竞争，换句话说也就是产品替代品之间的竞争，是从比较长远的角度来考虑

45、竞争的。它把竞争者定义为所有能满足相同的用户需求的产品或服务的组合。按此观点，软饮料和橘子汁在“饮料”市场上形成了竞争，快餐和速冻食品在方便食品市场上也是竞争对手。在这种层次上形成的竞争对手称为平行竞争者或替代竞争者。如果公司决策者希望既能避免忽视潜在危机，又不错过潜在机会，那么这种以需求为基础的对竞争和市场的划分方法是一种很有效的方法，因为从长远观点看不应该把业务经营范围定得太窄。,分析策划对象,广泛竞争层次愿望竞争者 最广泛的竞争观点就是把市场上所有为同一顾客的购买力而竞争的所有产品或服务都纳入竞争体系中。比如，一个顾客有500元能自由支配的收入，他可以把这些钱用于旅游、买戒指、或者其他方

46、面。凡是能满足其上述欲望之一而让他消费这500元钱的厂家都可构成竞争者，这类竞争者称为愿望竞争者，也就是针对顾客相同的消费能力而提供不同的愿望满足的竞争者。,分析策划对象,2、行业环境因素分析 经济特征是行业相区别的标志，也是反映行业吸引力的重要标准。所以认识行业首先应从经济特征入手。行业经济特征一般包括下面几个方面：行业的性质：生产什么产品，服务于什么样的市场需求，例如食品行业是生产食品，满足人们的食品需求。行业在国民经济中的地位与作用，主要体现在：该行业的产值、税利、吸收的劳动力数量、在国民经济中的比重、该行业与其他行业的关系以及对其他行业的影响和作用、该行业的国际竞争力及创汇能力。,分析

47、策划对象,3、行业竞争格局分析 行业经济特征分析已经明确了行业在整个国民经济中的地位、作用、整个行业经济规模、行业中企业数量和相对规模等基本问题，而消费者分析又对行业市场中的客户特征有了一定的了解，在此基础上，企业就应该分析行业内的基本竞争格局，为确定企业的主要竞争对手打下基础。所谓行业竞争结构分析，就是根据行业内各个生产经营厂家的规模大小、竞争实力的强弱和市场地位的高低把它们划分为相应的团体（比如，把整个市场中的企业划分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四大类），并且比照相应的标准明确自己所处地位。,分析策划对象,4、其他利害相关者分析 企业经营活动不仅要受到宏观环境，竞争对手

48、、消费者的制约与影响，而且也与一些其他利害相关者密切相连，所以企业在制定经营策略时有必要对这些因素给予充分考虑。这些利害相关者主要有供应商、潜在的新加入者以及社区、工会组织、贸易组织等一些相关组织团体。,分析策划对象,（三）环境评估基本方法 能确定策划对象需求：现代商业环境对商务策划活动提出了更高的要求，策划人员必须在时间、准确性及可行性等方面满足客户需求。时间。企业需要策划人员及时、有效地解决问题，而解决问题的机会可能稍纵即逝，所以策划人员要争取在尽可能短的时间内拿出最佳方案。准确性。首先，这里的准确性有两层含义：策划人员要对企业需要解决的问题准确把握；其次，策划人员要对企业的资源、能力以及

49、企业面临的外部环境准确把握。可行性。再完美的策划方案，如果企业没有办法具体实施，也只是梦想而已。因此，策划方案不仅要具有创意性，更要考虑可行性。效益。策划在某种程度上是企业进行的一次智力投资，而投资回报率是衡量策划优劣的标准。创意性。策划是一项创造性的智力活动，创意能够带来效益。好的创意可以以最少的成本获得最大的产出。,分析策划对象,二、资源获取方法1、有形资源：有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。2、特殊资源：主要包括信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。或者叫无形资源。,分析策划对象,1、有形资源：财务资

50、源：财务资源是指企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。财力资源是企业业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件。实物资源：实物资源主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。尽管固定资产具有流动性差、变现能力弱的本质属性，但是合理的固定资产率仍然是任何一个企业安身立命的基石，它也是近年开始兴起的“物流经济”的重要基础。人力资源：人力资源是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，主要包括这些人的体力、智力、人际关