济南光阳新兴科技有限公司人力资源项目建议书.ppt

《济南光阳新兴科技有限公司人力资源项目建议书.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《济南光阳新兴科技有限公司人力资源项目建议书.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、北京知行合一企业管理顾问有限公司二OO八年十月,济南光阳新兴科技有限公司管理咨询项目建议书,说 明,由于知行合一对公司内部真实的管理现状还没有全面了解，因此，本计划书只是针对公司提出的需求，结合知行合一对专业的理解和以往的项目经验，提出对贵司需求的理解和项目开展的思路。对公司真实现状的分析和实际的改善建议需要在项目第一阶段（即综合诊断阶段）结束后，通过正式报告再行陈述.,目 录,项目背景知行合一对项目的理解项目运作计划项目组织与报价关于知行合一,项目背景,缺了,目 录,项目背景知行合一对项目的理解项目运作计划项目组织与报价关于知行合一,我们认为，以公司战略目标的实现为目的，协助公司建立科学合理

2、的组织体系和人力资源体系是解决公司管理提升的最佳切入点,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker,结合公司实际要求，主要工作如下图所示：,管理组织、人力资源综合诊断与分析,工作分析,编制职位说明书,提出组织机构调整改善建议,设计各部门/关键岗位绩效考核体系,优化薪酬结构,设计人力资源相关流程/制度,定岗定编为可选项,对人力资源管理现状进行分析,不但有助于公司高层了解人力资源管理现状,也是人力资源体系建立的前提通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，对公司的管理组织、人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解光阳人力资源管理现状，并提出相关建议,一 观念与认识问题二 人力资

3、源规划问题三 部门设计与岗位设置,四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题,1.管理组织与人力资源体系诊断,组织合理,决策科学,协调完善,控制有力,目标：建立起适合战略发展的现代企业管理体系,A.组织设计工作管理目标,企业组织与战略、环境适应程度评估,管理业务分解/归并/流程优化,组织机构完善,完善运营模式管理体系,B.组织设计工作流程,设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织战略目标而采取行动的一个连续的过程。良好的组织机构是企业在实现发展战略过程中的重要保障；总结和借鉴国内外优秀企业的管理组织设计经验是非常必要的。在提出企业管理组织机构时，应该立足于企业的发展

4、历程以及发展战略上,2.管理组织设计与改善,使用“环境-战略-管理组织”诊断模型诊断公司管理组织现状 根据环境与战略需要，依据公司管理组织诊断现状，拟订管理组织改善方向,C.组织设计工作内容,企业组织与战略、环境适应程度评估,管理业务分解/归并/流程优化,组织机构完善,完善运营模式、管理体系,对公司职能的现状的分析确定有效实施战略目标所需管理功能公司管理业务分解/归并公司管理业务流程优化确定公司对分公司的管理模式,完善公司业务岗位设计公司组织机构/部门功能完善定义公司各部门职能、范围职能主要工作内容业务流程标准化,强化公司运营及管理体系，完善对各部门的控管模式。完成以下职能授权 控制 协调 服

5、务有针对性的设计培训,D.组织设计解决问题的过程和成果目标,明确功能定位和部门使命,管理部门功能定位分支机构功能定位各部门主要核心使命分支机构级各部门使命,明确各级各部门的职能,基本职能关键职能辅助职能,明确内外关联与职能授权,明确各部门职能间的内外关联明确为实现职能而需要配备的相应管理权限明确实现职能的岗位编制,工作分析的管理目标是编制有效、规范的职位说明书,A.工作分析管理目标,职位说明书,工作描述,工作规范,“做什么”目的、职责、绩效标准、权限、关联关系,“由什么人做”学历、知识、能力、心态、性格,3.工作分析（太广义了）,工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作

6、的界定和分解，促进组织工作效率的提高。工作分析的主要内容是确定岗位特性、提出任职者资格基本要求。公司职位说明书应该标准化、精细化、简单化。,B.工作分析是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作分析作用,详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求,通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成

7、人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略,了解公司人力资源现状,C.工作分析是人力资源管理工作实施开展的重要前提,内容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考

8、核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源战略与计划,D.工作分析是完善人力资源管理制度的基础,激励制度,工作描述体系,由于工作分析

9、明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据工作分析中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,工作分析是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,E.职务说明书模版,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指

10、导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,绩效考核体系是人力资源管理的重要工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。在为企业量身订做各自的绩效考核模式的同时，也需要有相应的管理程序，能够让管理人员有章可循，规范化、有步骤地

11、实施绩效考核，通过绩效反馈，实现行为导向向业绩导向的转化。不同行业的企业的绩效考核模式是不能复制的，有的是以职位为核心的，有的是以业绩为核心的，有的是以能力为核心的；我们认为，强信作为专业贸易公司，绩效考核体系应在管理业务流程优化的基础上来确定。,4.绩效管理体系,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,组 织 运 行 的 保 障,工 作 改 善 的 途 径,利 益 分 配 的 标 准,绩效考核体系,A.绩效考核体系的目标,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩

12、效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI*考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*KPI（Key Performance Indicator)即“关键业绩指标”,B、基于战略导向的KPI考评体系是目前国内大多数中小企业的优选方案,通过建立和完善KPI考评体系，可以保证强信在2008年实现以下管理目标：1.规范公司目标管理

13、，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，及时兑现考核结果，达到公平、公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制,C、知行合一认为，公司应该通过建立KPI绩效考核体系，实现人员科学管理,科学地评价人,科学地使用人,科学地激励人,无绩效考核,有绩效考核,人员开发组织提升,定性评价多定量评价少评价方式铁板一块评价内容过于全面或者过于统一,提升干部依据无标准工作中积性随个人历史业绩和人员管理脱节,激励方式单一薪酬与考核脱节激励发放依据不准确,量

14、化评价工作结果和工作过程评价方式因岗位特点而定评价内容依据公司战略注重关键业绩指标,分层分类按照人员特点和岗位要求匹配阶段工作完成情况及时反馈,激励与工作结果挂钩激励方式多样化激励依据来源于绩效结果,与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、月度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,公司高层及人力资源部、财务部考评小组,公司高层考评小组,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程绩效考核分析会,考评小组各部门负责人,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,D、完整的KPI考评体系包

15、含三个环节,制定激励与培训方案,考核过程,E、在KPI考评体系在不同的阶段对参与人员的要求也不尽相同，绩效考核本身就是过程控制,每月度部门业绩和与个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（考核双方之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下月度的工作目标与计划开展工作,人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定月度奖系数与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标 和相应目标被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作或者采用月

16、度计划会确定）被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）,考评小组负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，考评小组协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表考核小组与被考核人就月度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开月度经营总结会议，总结本月度的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,按KPI得分发放月度奖绩效考核通报,要求,结果,年终考评和奖金结算,KPI考评期中,KPI考评期前,人力资源部根据月度绩效奖金计算公式计算并发放当期绩效奖金考核双方就奖励情况进行沟通,人

17、力资源部负责汇集公司中、高层经理和各部门的月度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表考核双方就已形成的年度KPI分值进行沟通,按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划,F、绩效考核流程看似复杂，最终成果应是简单易操作（本页显示有问题）,1.绩效考核标准,2.业绩合同,3.绩效评估报告,4.与绩效挂钩的薪酬,绩效奖金,业绩考核,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,5.薪酬激励体系,我们认为，企业薪酬待遇是人力资源管理中的重点，因为它是企业吸引人、留住人、激励人

18、的基本保障，同时也是企业参与多方面竞争的主要因素之一。薪酬激励体系和薪酬水平应根据公司的岗位评价和岗位职责及个人业绩和技能水准等因素来确定。公司的人力资源成本控制也企业管理工作的重点。,职位评价,编写职位分析说明书,薪酬体系现状诊断,设计薪酬体系方案,薪酬调查与定位,薪酬体系的实施及修正,树立现代薪酬体系理念，导入先进的薪酬设计工具，为公司进一步发展奠定基础！,设计的目标,设计的原则,公平、公正对内具有激励性对外具有竞争性,A.薪酬体系设计思路,B职位评价是国内外薪酬设计应有最科学的方法之一，操作过程主要包含四个部分,薪酬体系,C目前常用薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别

19、奖励,福利,住房公积金,股票期权 中高层持股，向核心人才倾斜，具体实施时机待定。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,D薪酬决定要素,知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄 对企业价值（薪点）,员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,E薪酬总额构成,工资总额,股票期权总额,奖金总额,福利总额,薪酬总额,6支撑人力资源管理与开发体系运作四个支柱,人力资源管理与开发体系,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,人力资

20、源管理技术,人力资源系统四个支柱,科学化，系统化的制度设计，建立理性权威,引进机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程关系,研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理效率,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理流程,招聘管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,流程类别,培训计划制定流程,内部培训流

21、程,外部培训流程,季度绩效考评流程,年度绩效考评流程,行政级别定期调整流程,行政级别不定期调整流程,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,业绩奖金发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,行政总监,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,人力资源需求,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,人力资源规划流程,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,举例说明,目

22、 录,项目背景知行合一对项目的理解项目运作计划项目组织与报价关于知行合一,项目时间安排表（感觉时间比较紧张）,管理组织诊断,建立绩效管理体系,薪酬结构优化,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段,第一阶段汇报,中期报告,结项报告,组织机构优化,集中培训,HR管理流程设计,集中培训,集中培训,集中培训,第三阶段汇报,编制职位说明书,时间安排,3周,3周,4周,项目阶段划分,第二阶段：组织优化工作分析,第一阶段深入调研,第四阶段：流程设计,2周,为配合项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。,主要工作,资料收集与分析内部访谈外部标杆企业调研

23、,综合调研报告,资料收集与分析组织机构设计岗位设置内部论证,部门职能岗位职责,确定关键流程设计关键流程组织内部论证,关键管理流程关键业务流程,如遇节假日，时间顺延,成果,第三阶段：薪酬绩效体系设计,确定薪酬策略职位评价绩效指标设计薪酬结构制度设计,薪酬制度关键岗位KPI绩效制度,我们将按项目进度要求如期提供最终报告,最终报告是项目的显型成果，它是对整个咨询过程的总结；是由一系列文件与方案组成的。最终报告包括如下内容，其中部分内容将在中期报告递交：,项目相关报告,目 录,项目背景知行合一对项目的理解项目运作计划项目组织与报价关于知行合一,知行合一将派出四名经验丰富的专业顾问组成项目团队。项目团队

24、将充分利用知行合一以往的项目经验、知行合一资料库。必要时，知行合一将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。本项目以公司为主导，知行合一项目团队提供理论和方法以及培训的支持，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量。,项目团队成员,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,公司高层知行合一项目总监,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,公司项目经理知行合一项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出

25、建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,公司相关部门人员知行合一咨询顾问,项目经理1人,项目成员3人,项目指导委员会,项目的组织安排,39,咨询价值体现的方式,通过咨询项目,引发员工对公司人力资源的全面关注 顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议针对方案实施中的

26、难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行人力资源体系建设 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应外部环境的变化,40,项目收益及费用预算,根据公司要求，知行合一核算费用如下：管理组织诊断 8万元；组织机构优化及编制职务说明书（约60岗位）6万元绩效考核体系 8万元薪酬体系设计 8万元人力资源流程设计 6万元费用预算总计:叁拾陆万元整。支付方式：项目签约三个工作日支付50%；提交管理组织设计报告，验收合格后，支付20%；提交绩效考核体系报告，验收合格后，支付20%；项目结项，验收合格五个工作日内后，支

27、付10%。,注：以上费用不含项目组差旅、食宿费用，此费用根据实际发生额由强信实报实销。,目 录,项目背景知行合一对项目的理解项目运作计划项目组织与报价关于知行合一,我 们 是 谁？,知行合一是公司的名称，之所以名称用知行合一，皆在于我们对知行合一境界的崇尚和追求。知行合一是一家致力于解决组织内部激励问题的专业化管理咨询公司。公司拥有国际背景的资深专家和顾问，具备专业能力和经验提供具有针对性的组织激励问题解决方案。公司已服务了国内近百家大中型各类企业，籍此积累了丰富的解决激励问题的经验。目前公司在北京、青岛设有服务机构。,我们的价值观,愿景,一个值得信赖的公司，一个与您相携成长的公司,解决组织激

28、励问题帮助人发展,使命,以客户为本，用归零的心态认真对待客户的每一次需求。,为客户创造价值,经营宗旨,宣传语,理念,我们为什么谈激励,知识经济时代人是创造价值的本源。,管理首要的是对人的管理。,激励问题是企业内部普遍且突出存在的问题。,关注激励问题就是关注劳动生产率问题。,解决组织激励问题帮助人发展,“人形化”的激励模型,知行合一认为，综合激励就通过一系列的活动，刺激员工的每个器官和组织，让员工行动起来，把“要我做”变成“我要做”，于是就有了“人形化”的激励模型。,我们核心业务,培训体系设计与实施,产权激励机制设计,绩效与薪酬体系设计,组织管控模式设计,组织激励人员发展,企业文化体系建设,作为

29、一家全国性公司，知行合一的“属地化”战略让我们既具有专业的咨询能力，同时又对地区的市场竞争环境有着深刻的认识,作为全国性的咨询公司，知行合一既集成了专业咨询能力，又有对山东地域企业竞争环境的深刻认识,知行合一最理想的伙伴,知行合一专注于为汽车及机械制造行业、零售/服务行业、快速消费品行业、石油化工提供组织设计、人力资源专业服务，有翔实、准确的行业数据库，可以精确分析,公司九年的成长历史保证我们为强信提供贴身式的服务，不仅局限于提供解决方案，还可以提供跟踪实施等后期服务,强信公司的组织管控模式和激励机制问题属于知行合一的特长领域，我们不仅有同行业咨询的成功经验，而且有来自行业顶尖企业最优秀的专家

30、和顾问,我们做过什么？2004年青岛公司主要服务客户名单（部分）,海信集团营销总公司（营销总公司涉及彩电、冰箱、空调、小家电等四类产品，全国58家分公司，员工1.3万人）营销组织诊断（一期）组织设计与流程优化（二期）绩效考核体系（二期）中石化安全工程研究院（中石化的核心研究院，国家级的安全局，涉及12个专业领域）人力资源规划工作分析体系绩效考核体系员工生涯规划青岛阳光百货（最具成长力的百货零售企业）长年管理顾问，服务体系建设,青岛华涛汽车模具（汽车配件行业领导者，丰田塑料件国内唯一非日系供货商）年度顾问服务工作分析体系绩效考核体系培训体系建设青岛嘉瑞动力装备（世界轴承第一品牌SKF的特级经销商

31、，2003年中国区营业额第二名）年度顾问服务管理组织设计营销体系设计工作分析体系绩效考核与薪酬体系建设培训体系建设.,海信集团营销总公司（营销总公司涉及彩电、冰箱、空调、小家电等四类产品，全国58家分公司，员工1.3万人）营销体系SOP项目培训体系建设中石化安全工程研究院（中石化的核心研究院，国家级的安全局，涉及12个专业领域）职位继任规划薪酬体系设计组织与实施竞聘上岗青岛阳光百货（最具成长力的百货零售企业）“共享阳光”服务品牌建设长年管理顾问、正大集团年度培训计划及实施流亭机场服务系列培训格林玛特主题性培训,青岛麦迪绅集团公司（青岛房地产行业的领先者）战略发展与产业规划组织设计与工作分析目标

32、管理与绩效考核体系薪酬体系设计青岛石油化工有限公司（中石化青岛地区核心炼油企业）工作分析，职位说明书编制职位评价体系设计薪酬体系设计新星集团店长训练营红领服饰团队建设培训高校信息管理人员提升培训.,我们做过什么？2005年青岛公司主要服务客户名单（部分）,青岛石油化工有限公司组织机构设计与变革业务流程优化年度培训计划与实施青岛阳光百货（最具成长力的百货零售企业）企业文化提炼与推广年度培训计划及实施“共享阳光”服务品牌建设服务亮点总结与推广实施服务流程优化与实施长年管理顾问青岛绿地园林工程有限公司管理组织设计绩效方案设计薪酬体系建设,我们做过什么？2006年青岛公司主要服务客户名单（部分）,山东

33、联友石化工程公司（中石化济南炼油厂改制企业）综合诊断与分析组织设计与工作分析绩效考核体系薪酬体系设计山东正航食品有限公司管理组织综合诊断集团管控模式设计组织设计与工作分析绩效与薪酬体系设计格林玛特主题性培训星辰供水管理人员提升系列培训强信集团年度培训计划及实施流亭机场培训体系建设.,天德控股公司（HK609）（香港上市公司，行业隐形冠军）法人治理结构设计组织机构设计业务流程优化豪雅光电子（日本独资企业，光学玻璃全球冠军）组织梳理绩效体系设计薪酬体系设计青岛汇泉科技公司（海底世界）企业文化理念系统设计企业文化行为系统设计服务暗访实施与建议服务系列化培训,我们做过什么？2007年青岛公司主要服务客

34、户名单（部分）,山东正航食品有限公司集团管控模式设计与实施落地业务流程跟踪服务年度顾问服务青特集团年度培训体系建设集团培训体系诊断岗位课程培训目录库培训师选拔、培养体系培训管理体系青啤集团高管培训青岛石化年度管理培训青岛焦化年度培训设计国际机场年度培训高校软控管理培训赛轮管理培训.,芭东小镇投资控股公司法人治理结构设计组织机构设计业务流程优化绩效薪酬体系设计团队建设波尼亚食品组织机构梳理管控模式设计绩效体系设计薪酬体系设计浮新热力公司职位梳理职位评估薪酬区间建议中国银行青岛分行服务品牌设计服务流程设计与实施,2008年已签约咨询服务客户名单,孚日集团股份公司管控模式设计组织设计与流程设计绩效薪

35、酬体系设计团队建设青啤地产投资控股公司全面预算体系诊断组织设计与流程设计绩效体系设计薪酬体系设计山东光明热电公司组织梳理职位评估薪酬体系设计青岛国际机场服务体系综合诊断一线服务操作标准年度培训计划与实施,项目背景青岛石化含酸原油项目得到批准，青岛石化迎来了一个新的历史发展机遇；2006年元月，青岛石化领导希望在05年分配制度改革的基础之上，完善分配制度改革配套措施，并通过构建新的管理组织体系，优化业务流程，提升持续竞争力。知行合一的工作与成果通过外出考察中石化九家兄弟单位，了解中石化集团其他炼化公司目前的管理现状和管理转变，掌握中石化系统炼化企业的管理精髓与未来趋势；通过内部访谈，了解青岛石化

36、的发展历史与管理变革情况；在考察与访谈的基础上，知行合一为青岛石化设计了“三步走”的组织变革方案，得到管理层认可与支持；梳理了青岛石化主要的业务工作流程，根据工作流程明确各部门主要工作职责，结合中石化内控流程，编制新的部门职能说明书；对青岛石化的人力资源体系进行了重新规划，完善了分配制度改革的配套措施。项目延续青岛石化的管理变革与调整工作正在根据中石化集团的要求逐步进行，根据青岛石化的要求，知行合一长期担任青岛石化的管理顾问，协助青岛石化的管理工作持续推进。,相关案例介绍青岛石油化工公司,相关案例介绍正航食品,项目背景正航食品公司自1993年建厂以来，坚持以饼干生产为主导产业，树立做“饼干专家

37、”的信念，不断引入专业技术人才，加强同高等院校及外部力量的合作，研发出适合不同层次消费群体品质优良的产品。目前，公司已生产五大系列，20个口味，160余个品种的饼干，产品畅销全国30余个省、市、自治区。2005年12月31日 正航商标荣获“中国驰名商标”称号。随着公司的快速发展，公司在组织结构的设置、员工薪酬绩效管理、关键业务流程的设定等方面的现状已经不再适应公司发展的需要，并已经对公司业务的开展产生了不利的影响。为了提升公司的管理水平，正航食品公司委托知行合一，对公司的组织、流程、薪酬、绩效管理等环节进行系统的梳理和优化。知行合一的工作通过深度的调研分析，从企业经营活动中的绩效反映出来的问题

38、入手，进行综合诊断，明确导致问题的原因及需要规范的内容；梳理公司各部门的工作职责及工作流程，从核心业务流程优化的角度入手，对公司的组织设计进行适度的优化；进行全面的工作分析，职位评估；根据公司战略规划及近几年的工作重点，设计薪酬管理方案和绩效考核方案，并和公司各相关部门充分沟通交流。项目成果形成了公司组织机构优化方案，明确界定了公司各部门的管理职责；形成了公司各部门的岗位设置；并通过工作分析，形成了各个岗位的职位说明书；形成了公司薪酬、绩效管理方案，并通过培训宣贯，协助企业推行方案；形成了公司核心业务流程的优化方案。,55,相关案例介绍-弘元控股,项目背景：青岛弘元控股由青岛麦迪绅房地产集团股

39、份公司演变而组建，麦迪绅房地产集团股份公司随着经营业务领域的拓展，集团形成了多元化经营格局，业务涉足房地产开发、汽车行业铸锻另部件制造、金融担保、物业服务等领域。组建弘元控股母公司后，如何通过股权激励机制，将公司高层管理者凝聚成一支有战斗力的、且立足未来发展的团队，如何打造母子公司有效管控，就成为公司经营的一项战略性管理举措。知行合一的工作：通过对公司的深入调查研究，完成了弘元控股公司股权激励机制方案的设计，完成了公司下属二级子公司麦迪绅房地产集团股份公司、天赢铸锻公司股权激励方案的设计；完成弘元控股公司法人治理结构的设计等工作。项目成果：股权激励方案被客户公司所采纳使用，在构建公司法人治理结

40、构时，理顺了公司的领导制度、责权关系；再建了管理业务流程等。,56,相关案例介绍豪雅光电子,项目背景青岛豪雅光电子有限公司成立于2001年11月，是由日本豪雅株式会社投资成立的日本独资企业。公司产品包括DSC手机摄像机投影仪等产品上使用的光学玻璃，年玻璃加工能力达到9000万枚，主要产品画像系列和液晶系列产品远销国内外高科技企业。由于豪雅一直是光学玻璃细分行业的冠军，产品毛利较高，故而前期对人工成本没有过多控制，在员工激励方面也没有着力，但随着市场竞争的加剧，特别是中国劳动力成本的快速提高，豪雅感受到公司利润率的下降压力，迫切需要通过薪酬和绩效体系的完善提高员工积极性和劳动生产率，进而增加利润

41、。知行合一的工作通过深度访谈、问卷调查、小组会议与现场考察，分析豪雅的问题及其真实原因修订职位说明书，明确岗位使命和职责；提出岗位评估的要素并实施评估，确定薪酬等级适应外资企业的特点，设计两套薪酬方案，一套为马上可以实施的改善性过渡方案，一套为以成果为导向的变革性方案将岗位归类，设计各类别岗位的关键绩效指标项目，在此基础上确定各岗位的考核指标、指标权重、考核基准、评价者及数据来源等，制定绩效考核办法项目收益豪雅人力资源部人员和项目组其他成员在项目过程中得到了提升，员工对绩效考核的认识和重视程度提高明确了薪酬和绩效渐进式改革的方向，得到了基层管理人员和员工的认同，实施顺利给出了积累工时定额方面基

42、础数据的要求和方法，为实施变革性薪酬方案奠定基础致力于建立一种的机制，让员工及其团队自动自发地提高工作积极性、工作效率和产品质量以及降低成本，而不仅仅是从处罚上下功夫,部分服务客户名单,综合性集团海尔集团海信集团青啤集团汽车与制造企业福特（中国）汽车北京飞机制造公司青特集团一汽解放青岛汽车厂南车股份四方机车厂青岛华涛汽车模具公司青岛嘉瑞动力装备有限公司海科斯康科技有限公司豪雅光电子有限公司金融与证券行业华夏银行青岛支行广发证券公司青岛营业部锦州商业银行,石油与化工行业青岛英派尔工程有限公司中石化安全工程研究院山东联友石化工程公司中石化青岛石化公司天德化工控股有限公司红星化工股份有限公司海湾集团

43、零售及快消品行业北京赛特集团北京华联综合超市公司青岛阳光百货股份公司济南贵和购物中心正大集团IT与通讯行业中国移动集团青岛汉缆集团青岛软控股份公司,知行合一项目组成员,项目总监：姚东海 教育背景与工作经历：本科，经济学；研究生，发展心理学。山西通用股份集团公司 区域经理、分公司副总；北京华联超市股份有限公司 店面主管、店长；广州云峰酒业股份有限公司 省级项目副总，辅助总经理主持项目管理工作；北京北森人力资源管理咨询公司 委托管理总监；北京和君创业咨询公司 项目负责人兼高级咨询师北京和君创业咨询有限公司资深咨询师兼业务合伙人 部分咨询、培训经历：网通集团系统集成公司 薪酬绩效优化项目负责人长春电

44、信工程设计院 人力资源项目 整体方案负责人北人印机股份有限公司 营销HR项目 整体方案负责人哈尔滨道外区十一五规划 政府项目 整体方案负责人北京金融街控股公司 职业生涯规划 能力测评负责人北方工业集团70研究所 HR咨询项目 薪酬设计负责人 北京长城光电公司 绩效委托管理 项目实施总监 专业特长:电信IT行业、政府行政管理、超市流通行业、印刷机械行业、兵器制 造行业、房地产行业、汽车配件行业 客户评价：能从企业宏观上把握经营各个管理职能，系统的给予全面的诊断，提出正确 的企业管理解决方案。,附录,项目经理：刘志伟 教育背景：管理工程专业 本科 工商管理专业 硕士 部分咨询经历：中国长天企业集团

45、、清华紫光凯远技术公司、青岛零点电子开发有限公司、美国BRANTLY飞机制造有限公司、孚日集团光伏科技公司。专业特长:人力资源体系的搭建、针对企业存在的问题通过有效的培训解决管理逻辑思维中的误区。客户评价：求实、解决问题之根源。,知行合一项目组成员,高级咨询顾问：杨得青 教育背景与工作经历：工学学士 某大型生产制造企业生产负责人；某咨询公司咨询项目经理；某大型制造企业企管部部长、人力资源部长 部分咨询、培训经历：青岛泰光制鞋有限公司、濮阳怡景置业房地产有限公司、青岛电力集团、青岛蔬菜科技示范园、青岛石化、孚日集团国内贸易公司。专业特长:人力资源体系建设、生产管理 客户评价：杨老师长年从事基础管

46、理，并先后为东邦贵石、怡景置业、潍坊宏远、青岛蔬菜科技示范园、青岛石化等提供过咨询或培训服务，杨老师对企业管理问题，尤其是生产型企业基层管理，有着独到的见解和有效的解决手段。,知行合一项目组成员,赵靖宇 教育及工作背景：高级经济师 注册咨询师 管理工程硕士 1994年开始从事管理咨询工作 部分服务客户：作为清华大学CIMS研究中心的客座教授，多次为该中心的在职研究生班讲授企业财务成本控制；2006年在北京航天航空大学计算机学院为研究生班开设非会计人员的财务成本管理；多次到企业内部进行企业成本分析与控制的培训，如北京奔驰戴姆斯克莱斯勒汽车股份有限公司、河南禹州药王制药有限公司、江苏泰州电力公司、

47、联合国扶贫项目组等 专业特长:管理组织 人力资源 财务分析做过多个企业财务成本管理咨询项目，能准确将企业财务和成本管理的理论和实践相结合，为企业提供适合自身实际需要的降低成本、提高财务管理水平的方法和方案 客户评价：内容贴近企业实际，适用性强，学员满意度高（这是对培训的评价）,知行合一项目组成员,迟少强教育及工作背景：自动控制，本科 工商管理硕士，MBA部分服务客户：海尔集团、青岛英网、红领服饰、卡拉玛服装。专业特长:擅长经营管理、运营策划，对人力资源具有丰富的管理经验和深入的研究。针对绩效考核、薪酬管理具有丰富的设计和实施经验。客户评价：能根据企业的实际经营情况设计出实用、可行的管理体系，解决实际问题。,知行合一项目组成员,联系方式,北京公司：地址：北京朝阳区酒仙桥路12号新华联丽港国际1721室（100016）电话：010-86598081 传真：010-64344505青岛公司：地址：青岛市香港中路56号金光大厦2405室（266071）电话：0532-85780741 85780741传真：0532-85780731网址：http:/www.bjknow-,知行合一 解决激励问题的团队,