解密顶级咨询公司管理圣经.ppt

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1、,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,麦肯锡方法,管理营销资源中心,M&M Resources Center前言,http:/,请把本书视为一个取样器。作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为公司的组织的背景情况。麦肯锡公司自 1923 年创立以来，现在已经成为世界上最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有 75 家办事机构，雇用了 4，

2、500 名专业人员。也许它并不是世界上最大的战略公司-有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括财富 100 强中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的校友，他们已经在世界各地居于显要位置：

3、汤姆彼得，管理学大师，追求卓越的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。与任何一个强大的组织一样，公司有基

4、于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训，也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人来说，这可能让人觉得公司过于刻板，让人望而生畏-最近有一本关于管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。事实上，这正是我希望在本书中告诉大家的：麦肯锡与它的员工一样富有人性。公司也有自己的行话。好多都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR 等等。麦肯锡人把自己的任务或计划称之为项目。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的附加值的关键驱动因素。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过，一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一

5、样有效。总之一句话，麦肯锡就像任何强大的组织一样，是很复杂的。我希望自己至少能够撩开,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,麦肯锡神秘面纱的一角，以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制。关于本书我把本书分为五个部分。在前三部分，我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”，我希望您能从中发现一些有助于您的商业生涯的新东西。在第四部分，我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意思的东西。最后，在第五部分，我简要评

6、价了在这个公司所得到的一些经验教训，并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。我写此书的目的，是为了就一些新的、有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人进行沟通。在这些章节中，任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答案，这些方法就是结构化的、以事实为基础的方法。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到在今日商界丛林中生存的秘诀。还要说明的一点是，本书会对每一位与管理顾问（无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其他公司的顾问）打交道的高级管理人员提供一些帮助，以便他们了解这些怪人是如何思考问题的。虽然每一家咨询公司都有（或者至少是声称有）自己独特的方法，但所有管理咨询公司的根本点都是由不带感

7、情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析。其他公司也许没有按照麦肯锡法来处理事情，但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在转的。您如果事先得到了警示，就等于是事先有了准备，所谓有备才能无患。本书基于我从 1989 年到 1992 年作为麦肯锡公司成员的那一段经历。在那一段时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技巧。万幸的是，我得到了帮助。我访问了数十位公司的咨询顾问、项目经理和合伙人。他们的知识以及他们在麦肯锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾。关于客户客户一词几乎在本书的每一章都会出现。由于我是站在麦肯锡的角度来写作的，

8、所以我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织。如果你不是一名某种形式的顾问，那么，从严格的意义上来讲，当你解决一个商业问题的时候，你并没有客户。这时候，我更愿意用另外一种方式来表达：你或者你的组织就是你自己的客户。以这种方式看来，客户这个术语适用于你所工作的任何一个组织，无论你是一名局外人还是局内人。而且，我相信把你自己的组织视为你的客户，的确会有助于你利用本书的各种技巧。在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。公司严密保守着它自己的秘密。我和每一位前麦肯锡成员一样，都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息，即便离开了麦肯锡也一样。我没有打算破坏这个协议。因此，本书中的多数公司和人

9、名都被隐去了。正如我在一开始就说过的，这本书可以从头读到尾，也可以像从盒子里挑巧克力一样选着读。无论您采用哪一种方式，都希望您能发现一些感兴趣的内容。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,第一部分,麦肯锡思考企业问题的方法,第1章,建立解决方案,像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础严格的结构化以假设为导向在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支

10、撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前 SEM 所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。为什么事实在麦肯锡做生意的方法

11、中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏（见第 2 章但每一位客户都是独一无二的）。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在 StopShop 公司中一直从事分销工作达 10 年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在 10 秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的办法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的

12、时候，一名典型的咨询顾问应该是其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了 MBA 学位。他们的年龄大约在 25 岁左右。在其第一个,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,项目中，他们也许得向一家名列财富50 强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有 27 岁的 MBA 所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太

13、清楚的话，他们-或者是他们上面的某些人-有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。对 MECE 泰然处之在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。MECE（读作mesee）代表相互独立，完全穷尽。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起，MECE 就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备

14、忘录每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是相互独立，完全穷尽的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：MECE，MECE，MECE。MECE 用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE 从你的解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是相互独立的。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项人也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是完全穷尽

15、的。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品（Acme Widget 一作一项研究。你面对的问题是我们需要销出更多的饰品。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深人讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合 MECE 的要求。假定你加人了另外一项内容，比如说：重新调整饰品生产程序。这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于减少单位成本之下，与调整分销系统、改善存货

16、管理这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即相互独立），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项（即完全穷尽）。让我们回到重新调整饰品生产程序，把这个内容放在减少单位成本之下。现在有一位团队成员提出：我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应

17、该把它当成重新调整这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把重新调整生产程序以减少单位成本列在减少单位成本之下，把重新调整生产程序以改善饰品质量列在改善针对消费者的饰品的市场营销方式之下。现在你的单子看起来就类似这样了：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。-重新调整生产程序以改善饰品质量。减少饰品的单位成本。-重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容

18、不会少于 2 个，也不会多于 5 个（当然，最好是 3 个）。对这种两难的情况有一种解决办法-充满魔力的分类：其他事项。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有其他事项可以列入。但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项-这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，其他事项会帮你保持 MECE。在第一次会议上解决问题-最初的假设解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便

19、是你解决问题的地图。最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：定义最初的假设。创造最初的假设。检验最初的假设。定义最初的假设最初的假设的实质是在你开始之前找出问题的解决办法。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚如何去史密斯大街，到了那儿

20、你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者

21、的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创

22、造最初假设的第一步，你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一套创造最初假设的好办法：在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物-并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问

23、题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分-关键驱动因素（见第三章寻找关键驱动因素）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。我们必须向上帝祷告，乞求好的气候，这不是一个可讨论的建议方案。另一方面，我们必须减少自己在气候变化面前的弱点则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。下一步，你必须把每一个最

24、高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的，就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰

25、品的单位成本。现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？这对饰品的销售意味着什么？这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的问题树

26、。换句话说，你从最初的假设开始，然后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了检验最初的假设在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？在探讨创造最初假设时，我用的词是你的团队而不是你。我在

27、公司的经历(以及其他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问：如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度看怎么样？这个过程是一石数鸟。没问题，

28、尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第 9 章。）,管理营销资源中心,M&M Resources Center第2章制定步骤,http:/,仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着以事实为基础、结构化和以假设为导向，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极至。问题不会永远是问题有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向

29、在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你的那个问题。一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一

30、家投资银行提高赢利能力，这就像是一个病人告诉医生我觉得不舒服一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的制定步骤 17 问题时，她会告诉自己的病人：琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一

31、步的检查。按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板-只要是最开始要求你进行投人的人就行-告诉他：你让我去了解 X 问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对 Y 问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决 X 问题，不过我认为把精力放在 Y 上面更符合我们的利益。如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,不要去重新发明轮子（第一部分）对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的

32、技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了许多解决问题的方法，而且还给它们起了时髦的名字：增值分析、商业流程重造、产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力。它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题驱动因素上，并且开始朝着解决办法的方向努力。我们常常利用被称为作用力量的分析框架。业已证明，这种方法在项目开始的时候特别具有价

33、值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响-包括积极的和消极的？还有，是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试。这个框架说起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，这是一种强有力的方法。在解决问题过程的开始

34、阶段，这些框架的确很有帮助。例如，在作咨询顾问的第二年，我参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他们就不愿意了。其信息技术部当时真是一团糟，600 名雇员，十几个下属部门，再加上汇报工作的关系网络，简直把我的头都弄大了。我（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的范式，称之为重建商业流程比 PRY，它给了我们一个着手点。当时公司还在为重建商业流程的范式而奋斗，而在这项研究期间，我们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，但重建商业流程（还有大量

35、的甜点、中国菜和许多不眠之夜）帮助我们协助客户在重组方面取得了突破。我们至少有一个启动框架帮助我们把自己的精力集中起来，否则的话，也许我们现在都还没有离开那个战场。但每一个客户都是独一无二的(不存在一刀切的解决办法)商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,如果你所有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。对麦肯锡(还有普遍意义上的管理咨询)持批评态度的人说，麦肯锡公

36、司把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚一其智力工具箱中最赏心悦目的工具一之上。至少在麦肯锡公司并非如此。麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。贾森克莱因，一位前麦肯锡资深项目经理，现在是田野与溪流和户外生活两个刊物的出版人，他是这样评价的：人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们。比如，根据我的经验，十有八九定价问题的答案会被证明“提高你的价格”。如果你进行足够次数的以事实为基础的分析-什么需求曲线、

37、盈亏平衡计算、预算，你会看到，这些公司几乎无可避免地应该提高自己的价格。但如果你机械地说这个答案，你就会陷入麻烦，因为你会陷入这样一种境地，其答案实际上是降低你的价格。作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任并验证”中汲取一点线索。正如现在是商业银行家的一位麦肯锡校友所说的：一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论，而且凭着内在的直觉在短得多的时间里就可以完成

38、，但大多数主管却没有这样的能耐。因为麦肯锡如此关注一个问题，所以它往往可以产生更为有效的解决办法，甚至要胜过最优秀的主管。多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间-他们一般没有时间。所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。不要让事实去适应你的解决办法要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。有一次，在一个大型保险公司的项目中，项目经理使其团队和客户确信，恢复客户赢利能力的关键在于消除遗漏-在接受顾客索赔时不要作什么调整。他派了一位新手去搞清楚

39、过去 3 年火险索赔的遗漏率。如同任何优秀的麦肯锡成员一样，这个年轻人不知疲倦、十分勤奋地投人了自己的工作。他把堆成小山似的索赔梳理了一遍，以便找出遗漏。结果是：几乎没有遗漏，与项目经理所预测的根本不是一回事。这位项目经理不是想办法搞清楚这些资料到底是怎么回事-这恰恰是他需要重新检验自己的假设的一个线索，而是简单地告诉那个年轻人再去看看汽车保险接下来是海事保,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,险最后是商业保险。但没有哪一个地方找到了期望中的遗漏率。有一天，这位项目经理坐在团队的现场办公室里，显得有一点沮丧。团队与客户的主要接触索绕在他的脑海里。他问了一句

40、：怎么回事，尼克？你难道还没有找出足够的遗漏吗？这个小故事的寓意在于，不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去。不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圆孔里塞一样。你如何才能避免这个陷饼呢？麦肯锡法是这样处理的：间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间

41、。最后要说明的是，尽管这是一个真实的故事，我要补充的是，这个故事是麦肯锡法则的一个例外，而不代表麦肯锡法，至少从我自己的经历看是如此。而且，这位项目经理离开公司已经有很长时间了。确保你的解决办法适合你的客户最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力-什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。一位目前在华尔街工作的前麦肯锡项目经理告诉我这样一个故事：当时我们在为一家大金融机构进行削减成本的研究。我们发现，他们正在把自己的办事处通过卫

42、星连接起来-他们在世界各地有数百家办事机构。这个项目数年前就开始了，到当时为止，他们已经大面积铺开，设法完成了大约半数办事处的连接工作。我们确信，他们利用现有可获得的技术，花部分成本就可以做到同样的事情：只要用传统的电话线联系方式就行。根据我们的计算，在现有的基础上他们可以节省回亿 7 千万美元。我们带着自己的发现去见负责这个项目的高级经理，他从一开始就负责引导我们进入状态，他说“很不错。我们很欣赏这个为我们节省了几亿美元的方案，只是我们已经走上了这条路，从政治的角度讲，这个方案大冒险了。你们必须明白，我们只有部分精力用于这个企业，坦白地讲，我们需要的是比这更宏大的思路。从某个层次讲，他不接受

43、我们的思路真让人难以置信。从另一个层次讲，我们还将拿出其他的可以为这个企业节省几亿或几千万的建议。所以对这个企业而言，这即便不能说是一笔零花钱，也只能说是一笔普通的支付。他那样做是合理的反应。如果我只能做三件事情，,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,那么我就会做三件最大的事情。麦肯锡聘请的是具有一流学术记录的人，而且在分析问题和构造解决方案方面执行的是严格的纪律。正因为如此，一位麦肯锡顾问（尤其是刚刚聘请的人员）在拿出非常出色的解决方案后的第一个直觉便是寻根究底。不幸的是，当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。商界所充斥的是现实的

44、人-具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人。这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治的原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。如果你的客户是你自己的老板或者是你自己的企业，这种责任还要加倍。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。有时候你必须让解决方案来找你麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，容户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从

45、最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐!只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。哈米施麦克达墨特（Hamish McDermott），公司的前项目经理，叙述了这样一个故事：当时我所进行的一项研究是努力改善一家大银行在外汇业务方面的业绩。我们假定要把后勤部门的经营成本降低 30。我要指出的是，在那个阶段我尚一无所知，没有任何关于把这些成本从企业中消除出去的最初假设。坦白地讲，在其后勤部门的运作流程方面我们知之甚少。我不得不去拜访负责后勤部门流程的那位女士及其高级助手。她并没有打算显出不高兴的样子（

46、虽然让人觉得她肯定会那样想），不过她直截了当地说：你们以前从未做过这样的事情，而且你们对这一行一无所知。这两种情况之一肯定会发生。要么你们带回一些我们不同意的观点-当然这未必见得就是错的；要么你们听我们说完以后带回一些我们已经知道的内容-在这种情况下你们没有提供任何有价值的东西。我们理解你们到这里来的原因，而且你们正在这方面进行努力，但从我们的观点看，这完全是在浪费我们的时间和银行的钱。虽然如此，她还是把我们所要求的资料给了我们。结果证明，有一项产品，大约占了其业务的 5，却正在形成其成本的大约如。我们可以改变这种情况。他们对正在发生的这种情况没有任何概念。在项目接下来的阶段，我们得以把这一分

47、析扩展到企业的其他部分，以至于我们轻易地就超出了自己的目标。这个故事的寓意在于，最初假设并非是成功地解决问题的先决条件。有最初假设会有助,管理营销资源中心,M&M Resources Center,http:/,于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。有些问题正好是你不能解决的所以你就随便去解决最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。我

48、在麦肯锡的非正式指导老师要求我和他一起工作，共同进行一项肯定有意思也具有挑战性的研究。客户是一家正在对其投资管理业务进行重组的大型金融机构，这个客户面临的是具有历史意义的几方面的挑战：涉及数千名雇员和几十亿美元的资金。参加研究的麦肯锡团队有我的指导老师和我最喜欢的项目经理。对于一个既有意思又有挑战性的麦肯锡项目来说，这看起来似乎是一个完美的处方。这个处方也许一直是正确的，但其结果留在我们嘴里的却是苦涩的滋味。来自客户高级管理层的派系斗争阻碍了我们进行自己的工作。我们所要的资料要么跚跚来迟，要么送来的资料没有什么用处，或者干脆没有。我们需要访问的人拒绝和我们谈话。客户团队的成员以达成解决方案为代

49、价，拼命按自己的议程办事。在这项研究中，我们很不舒服地耗费了几个月时间，最后不得不提出我们所能够提出的建议宣布胜利，然后走人。我们团队的经历在公司并非绝无仅有。解决问题的道路上往往布满障碍。用以证明你的假设的资料要么找不着，要么很糟糕。有时候当企业意识到他们有问题的时候已经太晚了；当麦肯锡或其他任何人把问题指出来时，这个企业已经病入膏盲了。最大的障碍是政治。关于政治（以及政治会如何阻碍或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评

50、价的：有时候，管理变革就意味着改变管理人员。当麦肯锡团队的成员进驻一个客户的时候，他们便带来了变化。在客户中，有些人把这些变化携带者视为骑着骏马前来施行拯救的白马王子，而另有人则会把麦肯锡看作是人侵部队，是逃之夭夭还是把他们驱逐出境，这取决于他们自己在企业中的权力。正如一位原麦肯锡顾问所说的：在客户企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。在大多数情况下，当高层管理人员引人麦肯锡时，在企业中会有足够的选手愿意合作，麦肯锡会很有效率。那些心怀不满者也许会抱怨，甚至是引起麻烦，但最终他们要么是被转化到了麦肯锡的目标，要么是被忽略了。然