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1、,项目采购管理,项目采购管理概述,项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获取管理”,指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。外购的目的是:降低固定和经营性成本把组织的注意力放在核心领域得到技术和技能提供经营的灵活性降低/转移风险,项目采购管理概述,项目所需资源和劳务的来源 1项目业主/客户 2外部劳务市场 3分包商和专业技术顾问 4物料和设备供应商,项目采购管理概述,外购过程在一般公司内,并不是项目经理的管理范围项目经理的责任是:提出采购计划和要求协调采购部门、项目组、用户对外购设备和服务的要求
2、参与采购评审督促采购、商务部门完成采购和物流程序督促质量部门完成质量检验程序协调原厂家的工程师进行现场安装、调试和培训服务处理与外购设备有关的技术问题负责协调用户、项目组对外购设备的验收,相关概念,买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买,指普通意义上用货币换取商品的交易过程,而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品(包括服务)的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作,后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购
3、(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购物品的分类,BOM(Bill Of Material),指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。NON-BOM,又称NPR(Non-production Related),是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物(或硬件)和服务(或软件)。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱,以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。转卖品(Resale Product),是指不在本企业生产制造、从
4、供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(Original Equipment Manufacturer)产品,公司先向选定的供应商提供技术或品牌,由供应商按要求组织生产,再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。,采购现状,向谁汇报?谁可以做?受过何种培训?专业现状:同销售相比、同生产相比、同产品开发相比 行业现状:国内?发达国家现状:专业化人员、专业化机构、专业化管理,采购的基本任务,首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应
5、配套本系。利用供应商的专业优势,积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息,如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。,采购管理职责 制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩 效衡量,建立供应商审核及认可、考核与评估体系,开展采购系统自我审核及评估,同其它单位的采购进行行业水平比较(Benchmarking)提高整体采购水平,建立培养稳定有创造性的专业采购队伍,与其它单位(往往是本企业集团的其它兄弟部门)共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。,采
6、购的工作范围,采购管理组织机构人员队伍行政机制,采 购 能 力(Enabler),采购结果衡量指标质量、供应、价格等,采购工作实施及过程控制,采 购 结 果(Results),项目采购管理概述,成本补偿合同 这类合同要求项目组织(买主)给供应商或分包商支付(偿还)其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。单位价格合同 在这种类型的合同中,供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。,交流互动,请描述你所了解的公司的组织结构请描述你所了解的公司的商务流程,举例,系统集成企业的商务流程-1,(1),合同评审前阶段,系统集成企业的商务流程-2,(1
7、),(2),合同评审到项目实施前阶段,系统集成企业的商务流程-3,(2),项目实施阶段,影响采购机构设置的因素,采购职能的层次划分,根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次,可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次,不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位,也是采购部门内部组织机构设置的依据。,管理层次,职责层次,战略层次,战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策,一般跨度3到5年,决策最终在于最高层,对应着采购经理及战略采购的职责。制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述;对采购运作及表现
8、进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进;主要投资决策如厂房、设备、信息技术等;主要零部件自制或外协决策;供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位;供应商合作决策,如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等;集团公司内部供应商的内部价位决策等。,战术层次,战术层次(Tactical Level)是在战略采购的指导下,采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策,它对公司中期运作和发展产生影响(影响跨度1到3年),要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。供应商审核、选择及认可;订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等;制定供应商改进计划或采购改进项
9、目;制定实施供应商考评、考核、奖励措施;实施供应体系优化等。,运作层次,运作层次(Operational Level),运作层次又称执行层,对应着采购过程中的后期采购,主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单;跟进供应商的交货及周转包装材料的使用;衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等;跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等;跟进发票及付款等事宜。,采购部门设置,成熟的采购部门,70%左右的人应具备大学本科以上学历,其余30%的人具有专科水平,其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%
10、、10%、20%左右。采购队伍的平均工作时间为10年左右,在采购部门最好每年保持5%-10%左右的人员流动率,并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展,而70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域,这样即保持采购队伍基本力量的稳定、基本能力的继承,同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购的理念带入其它领域,使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左右,平均每人管理的供应商10-15家、采购的物品数 200种左右。,真正的采购员,真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下
11、全部或部分条件:受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员(如工程、品质等)共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言(含英语)、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。,不同层次的采购人员培训需求结构,采购战略,有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购计划与目标(时间跨度3到5年)采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希望,来源是公司的总体方针、策略与
12、目标。,采购战略计划与公司的方针目标,采购方针、战略、长期计划,采购年度计划与目标,采购方针、战略与目标,采购方针:采购部门将以最低的成本、最好的质量不断优化供应体系、持续改进提高采购过程,为公司的产品开发与生产作出贡献。采购战略目标:将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商;开发世界级的供应商并优化供应体系;以最低的成本采购最优质的产品充分利用供应商的能力,缩短产品开发与生产周期;建立并维持高水平的采购专业队伍。,采购物品的80/20规则,两个含义:一是数量或种类为80%的采购物品(指原材料、零部件数)只占有20%的价值,而剩下20%的物品数量则占有80%的价值;二是其中有50%的物品数的
13、价值总量在2%以下。,采购物品的分类模块,集中采购品(集中竟价),战略采购品(伙伴关系),正常采购品(系统化采购),瓶颈采购品(确保供应),采购物品的分类及策略,项目采购管理方法,项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括:一、“制造或购买”的决策分析 项目实施过程中所需的各种物料资源,首先要进行是自行生产制造,还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题,其次是能力等其他方面的问题。,项目采购管理的六要素,确定资源通过采购获得以后,项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素:1采购什么?(具体资源及其特性)2何时采购?(订货和到货的时间)3如何采购?(直接还是通过中介或第
14、三方服务)4采购多少?(资源的需求数量和批量)5向谁采购?(供应商的选择)6以何种价格采购?(增加能力的分析和价格的确定),项目采购管理的过程,采购计划-决定采购什么,何时采购询 价-获得报价单、投标、出价、或适当的时 候取得建议书。供方选择-从可能的供方中作出选择。合同管理-合同签署、监督合同执行、合同修改。合同收尾-合同的执行和清算,包括赊销的清偿。,时机:项目技术方案已经获得用户认同,项目进 入方案提交和商务报价阶段。内容:外购设备、服务的具体名称、规格、性能 要求、价格、到货时间等等。要求:选择方案、附加要求 目的:询价、实现可行性、多种方案准备 提出人:项目组(项目经理组织,各专业配
15、合)自制与外购分析:项目经理决定自制还是外购主要考虑成本(直接成本与间接成本/管理和监督成本)其他因素(生产能力、控制水平、保密、可利用的供应商),自制或外购决策因素,公司战略:核心业务、经营生产战略,产品、技术与工艺发展战略;产品开发能力及工艺水平:通用件、标准件的比例,核心性能的零部件、安全性要求、技术与工艺条件;质量:质量体系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力;供应和企划:供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用;成本:自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。,自制或采购决策程序,
16、设计部门提出有关的产品零部件清单及图纸、技术要求;采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析;组织供应市场调研,结合本公司的经营战略、产品开发能力及工艺水平、成本与效益分别对自制与采购的优点、缺点进行比较,提出“自制或外购件清单”及分析报告;采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进行讨论决策。,项目采购计划的制定,项目采购计划是项目采购管理中第一位的和最重要的工作。一般地讲,项目采购计划的制定是指:从识别项目组织需要从外部采购哪些产品和劳务开始,然后制定出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。制定项目采购计划所需的信息
17、 1项目的范围信息 2项目产出物的信息 3项目资源需求信息 4市场条件 5其他的项目管理计划 6约束条件与假设前提,项目采购计划的制定,项目采购计划的编制 一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动:1“制造或购买”的决策分析 2各种信息的加工处理 3采购方式与合同类型的选择 4项目采购计划文件的编制,项目采购计划编制的成果,项目采购计划 项目采购计划的内容包括:项目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型 外取资源的估价办法 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 如何管理资源供应商 如何协调采购工作与其他工作,项目采购计划编制的成果,项目采购作业计划 项目采购计划工作的第二
18、项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息,通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具,制定出的项目采购工作的具体作业计划。采购要求说明文件 项目采购计划编制工作的另一个重要成果是编制出了采购要求说明文件。在采购要求说明文件中,应该充分详细地描述采购要求的细节,以便让供应商确认自己是否能够提供这些产品或劳务。,项目采购计划编制的成果,采购工作文件 这是项目组织在采购工作过程中所使用的一系列的工作文件。项目组织借助这些采购工作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文件有不同的类型,它们常用的名称有:投标书、询价书,谈判邀请书、初步
19、意向书等等。采购评价标准 在项目采购计划的制定过程中,项目组织还应为下一步的采购招投标等活动,设计出如何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用这些评价标准来给供应商和他们的报价书、发盘或投标书评定等级或打分。,询价,确定方案或方案次序询价(并不只是一个了解价格)比较、调整和折中明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况提出选择优先次序方案建议与项目组协商并再次与供应商协调与项目组确定采购计划并作为合同的依据,供方选择,招投标 中标后的商务谈判 合同草拟 合同谈判,供应市场研究过程,采购人员牵头,相关人员参与;作为独立项目开展,并安排必要的专业技术人员参与;同自制或采购决策、采购品分类策 略以及供应商
20、分类策略有机衔接;将要了解的内容预先制成规范表格或调查问卷;尽量自己实施,不行再委托第三方进行;尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进行,必要时再考虑参加行业会议、专业展览及现场参观等。,供应市场结构,供应市场风险分析四阶段,供应风险分析,供应风险分析可采用检查表,通过对供应商提问、现场考察等方式进行,评估内容包括以下方面:总体情况如业务环境、财务状况等;管理政策;质量保证体系;设计、工程能力;企划及供应商管理;市场及顾客服务;环境管理体系等。,采购程序与供应商管理过程,开发、生产、采购战略需求,供应商分类模块,伙伴型供应商,优先型供应商,供应伙伴关系,发展长期的、
21、相互依存的关系;这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通;双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划;双方互相信任,诚恳、公开、有机地配合,共担风险;相互学习、共享成功经验,共同开发、创造;以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不断提高,建立供应商伙伴关系的益处,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性;减少原材料、零部件库存,降低费用、加快资金周转;提高原材料、零部件的质量,降低非质量成本;强化供应商沟通,改善整体供应链;共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速度;共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,如何建立供应商伙伴关系,供应市场调研 采购物品分析分类 供应商分
22、类,确定伙伴型供应商 明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划 计划实施和进度跟进,包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。,供应商关系的特点与发展,供应商审核,为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评:准备、指标、方法与细则,为什么要供应商审核?,供应商审核是供应商管理中的必要环节 是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段,也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据,供应商审核的种类,在供应商认可前开展的供应商评审(Suppl
23、ier Assessment 或 Supplier Evaluation)供应商质量体系审核(Supplier Quality System Audit)供应商表现的绩效考评(Supplier Rating),供应商审核的层次,产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量,含正式供应前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查;工艺过程层次:包括供应商审核时工艺过程的评审,也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整;质量保证体系层次:就供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9000标准或其它质量体系标准而进行的审核;公司层次:这是供应商审核的最高层次,它不仅要考察供应商的质量
24、体系,还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。,供应商审核的方法,主观法,是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判,评判的依据十分笼统。客观法,是依据事先制定的标准或准则对供应商情况进行量化考核、审定,包括调查表法、现场打分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及总体成本法(Total Cost Approach)等。,供应商认可评审,适用于潜在的供应商;采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见;按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问
25、卷中的主要内容,并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商认可评审内容,无论是问卷调查还是现场审核,其内容都包括:工厂(公司)基本情况(如企业环境、经营表现等)、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面。,基本情况,企业环境:政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况:平衡表、银行报表、经营报告 行业地位:产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况:销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系:与本公司的竞争对手、
26、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性:产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置:与本公司距离、海关通关难易程度 人员:教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例,管理状况,组织架构;功能、职责、汇报线 方针目标及相关情况:经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性 企业的竞争力:产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等 质量体系:ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展 供应商管理战略、供应商表现,质量体系,质量管理机构:功能、职责、汇报线 质量体系:文件的完整、正确性,质量目标与计划,质量审核,质量培训 质量水平:
27、产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉 质量改进:与顾客、供应商的质量协议,参与顾客、供应商的质量改进项目,质量成本控制、愿意接受顾客质量审核程度,设计、工程与工艺,相关机构:功能、职责、汇报线 工程技术人员能力:教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率 开发与设计情况:实验、试验设施,与顾客、供应商共同开发情况,产品开发周期,产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况,生产,生产部门机构:功能、职责、汇报线 生产工艺过程:工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正
28、确性 生产人员及其它:全能操作工情况、职工参与生产管理的程度、生产、工艺改进情况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁,企划与采购,机构设置:功能、职责、汇报线 物流管理系统:物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、MRP系统 发货交单:可靠性、灵活性、即时供应(JIT)能力、包装及运输、交货准确率 供应商管理:供应商选择、审核,供应商考评,供应商表现,供应商分类管理,供应商改进与优化,环境管理,环境管理机构:功能、职责、汇报线 环境管理体系:文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案 环境控制:运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施
29、、体系审核,供应商认可评审内容,供应商绩效考评,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进,并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次,对于重点供应商,考评的结果该及时告诉他们、并督促他们加以改进,而对其它供应商,考评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评准备,制定供应商考评办法或工作程序;对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录,为考评提供量化依据;选定被考评的供应商,将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通,并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调;考评由
30、采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,供应商绩效考评质量指标,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标,包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等:,来料批次合格率=(合格来料批次 来料总批次)100%,最为常用 来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数 抽检样品总数)100%来料在线报废率=来料总报废数(含生产在线数)来料总数 100%来料免检率=(来料免检的种数 该供应商供应的产品总种类数)100%,供应商绩效考评供应指标,供应指标又称企划指标,是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素,主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。准时交货率=(按时按量交货的
31、实际批次 订单确认的交货总批次)100%交货周期:自订单开出之日到收货之时的时间长度,常以天为单位;订单变化接受率:是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标,指在 双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数 订单原定交货数)100%,供应商绩效考评经济指标,经济指标与采购价格和成本相联系,与质量及供应指标通常每月一次考核不同的是,经济指标相对稳定,多数企业是每季考核一次。此外经济指标是定性考核:,价格水平:往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断;报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料、加工、包装、运
32、输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件);降低成本的态度及行动:是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动,是否定期与本公司检讨价格;分享降价成果:是否将降低成本的好处也让利给顾客(本公司);付款:是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法,开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。,供应商绩效考评支持与配合指,支持、配合与服务方面的表现考核也是定性的、每季一次,相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等:反应表现:对订单、交货、质量投诉等反应是否及时,答复是否完整,对退货、挑选等是否及时处理;沟通手段:是否有合适的人员与本公司沟通,沟通手段是
33、否足;合作态度:是否将本公司看成是重要客户,供应商内部沟通协作是否良好;共同改进:是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进或活动;售后服务:是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题;参与开发:是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程;其它支持:是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。,哪些标书将被拒绝?,超过截止递标时间交来的标书非实质性响应的标书,例如:以可调整的价格提交的标书 没有随附投标保证金的标书 投标有效期比招标文件规定短的标书 计算有错误,又不按时对其进行允许范围内更正 晚于交货时间范围供货的投标书投标人试图对买方的
34、评标、比较或授予合同的决定进行影响,报价和底价的构成、作用,报价构成:项目成本+卖方期望利润+风险系数作 用:评标依据 中标后向买方获取资金的依据 衡量招标经济效益的依据底价构成:项目成本+投标者合理利润+风险系数作 用:买方期望值 此次招标是否能继续进行的依据 衡量招标经济效益的依据,合同评审与下达采购单,提交公司内部的合同评审参加评审的的部门和责任:研发和技术部门:技术可能性工程实施部门:实施计划的可行性采购部门:采购供货条件、期限、要求的可行性商务部门:商务条款的审查(包括:法律审查)财务部门:成本、利润、付款条件、资金的风险等其他评审通过,项目组向采购部下达采购单,项目采购合同的谈判,
35、1项目采购合同谈判的阶段划分 项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段:初步洽谈阶段 这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期准备中,要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信用审查等工作。在初步接洽中,双方当事人一般为了达到预期效果,都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明,并澄清一些相关的问题。,项目采购合同的谈判,实质性谈判阶段 实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判,具体问题如下。合同的标的 质量和数量 价格和支付办法,项目采购合同的谈判,合同履行的时间、地点和方式 资源验收 违约责
36、任 其他事项 签约阶段 项目组织与供应商或分包商在就合同所涉及的条款达成一致意见之后,就进入签约阶段。,项目合同管理,一、合同管理所需的信息 1采购或承包合同 2合同实施结果 3合同变更请求 4供应商或承包商的发货单 5项目组织的支付纪录,项目合同管理,二、采购合同管理的内容 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织内部对变更的认可 7支付系统管理,项目合同管理,三、合同终结管理 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3.采购合同的终结归档,项目采购计划的实施,一、商品采购的实施 通常项目所需商品的采购计划实施工作主要包括下面几项内容:1
37、开展询价工作 2获得报价的工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约,项目采购计划的实施,二、项目招标工作的实施(对于劳务的采购)1招投标的方式 招投标选择供应商或承包商的常见方式包括:公开招标 邀请招标 两段招标(公开招标和邀请招标相结合的招标方式)协商议标,项目采购计划的实施,2招投标程序(见下页的图)招标准备 准备标底 投标者资格预审 召开标前会议 开标 初审和询标 评标 决标 授标与签约,采购实施,采购部向供应商提出正式的采购需求 商务过程(提出要求、价格商谈、其他条件等)签订合同 支付预付款(开出LC等)跟踪到货时间合同与合同类型:固定价/总价合同卖方风险最大 成本报销合
38、同买方风险最大 单价合同介与之间,物流与检验,设备到达合同规定的地点办理报关、商检手续(国内贸易不需要)公司库检办理出库手续到达用户现场用户点货用户开箱检验(设备需安装调试)获得用户回执,采购到货与检验交付计划,采购到货与检验交付计划,实际的项目采购过程7,安装调试与用户协调现场环境、技术准备情况协调原厂家的工程师到现场进行安装调试公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试对设备和网络,进行初步开通和测试,实际的项目采购过程8,测试与验收测试和验收的时间:设备安装后或者系统安装后测试大纲测试条件测试工具测试要求验收标准测试和验收方验收报告合同收尾:产品审核与管理收尾,买方与卖方的角色,在卖方和买
39、方的关系中,项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段,在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等。在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作:买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人;卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程,并不仅仅局限于采购这一范围;合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入(例如主要的工作项目交付物,主要的里程碑事件,成本目标)或者将限制项目小组的选择(例如,在设计项目时往往需要买方批准人员配备)。,项目采购管理的过程 采购管理也是一个管理过程,这些管理工作过程包括:1制定项目采购计划 根据
40、项目的集成计划和资源计划,明确项目在什么时间,需要采购什么产品和怎么采购这些产品,并据此编制出详细可行的项目采购计划。,项目采购管理的过程,项目采购管理概述,2制定项目采购作业计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目采购作业计划。3询价(通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格)4供应来源选择(依各供应商报价等情况做出选择)5合同管理(进行项目各种采购合同的履约管理)6合同完结(进行项目各种合同完结的交割工作),采购绩效,为什么要进行采购绩效考核 采购绩效衡量的主要范围 采购绩效指标:价格与成本、质量、企划等采购效果指标、采购效率指标 采购绩效指标的选择 采购系统评估
41、 采购自我评估模型,采购绩效衡量的主要范围,采购绩效衡量,采购绩效指标,价格与成本指标-参考性指标,年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额。展示采购规模、了解采购员及供应商负荷的参考数据,是采购过程控制的依据和出发点,给公司管理层参考。,价格与成本指标-控制性指标,采购价格:各种各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算成采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例与金额)、本地化目标(金额与比
42、例)、与兄弟工厂联合采购额及比例(尤其适于大型工业集团、跨国公司的下属企业)、联合采购(Leverage Buying)的降价幅度等;付款:付款方式、平均付款周期、目标付款期等。,质量指标,来料质量:批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等;质量体系:通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进(围绕本公司的产品或服务)的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,企划指标,订单与交
43、货:各供应商以及所有供应商平均准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等;企划系统:供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,其它采购效果指标,技术与支持:EDI供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、参与本公司工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具设计制作能力的供应商数量等等;综合:供应商
44、总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例、供应商月度考评分数、年度优秀供应商数量与比例等等。,采购效率指标,人员:采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等;管理:采购人员的时间使用结构(处理文件、访问供应商等)及比例,采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性如合同管理、权限规定、行为规范,供应商管理程序的完整性如供应商审核、供应商考评等,采购系统
45、的审核及评估目标与水平等。,采购系统评估,对采购工作进行全面系统的评价、对比从而判定采购的整体水平;自我评估、内审、管理评审及第三方审核等方式;一般依据事先制定的审核评估标准或表格、对照实际采 购情况逐项检查、打分,依据得分对照同行或世界最好水平、找出薄弱环节进行相应改进。,采购自我评估模型,该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查,一般每年进行一次,根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。,案例,某公司是一个空调的批发公司,它的主要销售渠道是大商场,顾客在商场付款购买空调的同时,此公司在商场的信息员就将此信息发回公司,公司依据此信息做各种工作安排。公司的主要供应商有三个,假设是日立、三菱和美的,供应商“美的”的结算方式是先交款后发货,其他两个供应商可以先付款,也可以后付款,采购发票随货同时到达。公司销售的品种达五十种左右,在空调热卖的季节中,公司的采购业务极其繁忙。小组讨论 如果公司为了把库存减到最少,公司应该采取何种方式利用销售信息?同时又如何与供应商协作?对供应商提什么样的要求?,案例,
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