企业预算管理.ppt

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1、,企业预算管理,李汝刚财务规划部,目 录,一、基于价值创造的全面预算管理模式,本章提要：,本章主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。本章力求使学员掌握几种预算方法，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。,什么是预算？,预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,A budget is a systemati

2、c method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.Andersen（Global Best Practice）,安达信全球最佳实务数据库,什么是预算管理？,预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来

3、营运进行的一种财务计划；2、任何未来成本的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）,释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工

4、具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。,管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。,全面预算管理,全面预算管理是企业

5、发展的需要,全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,全面预算管理的意义,公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。,预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。,计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系

6、和行为规范。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的战略定位,1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；,2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过

7、这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；,3、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化；,预算管理涵义的拓展,预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。,预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一

8、系列量化的计划安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。,1、预算是一种整体的经营计划；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、预算的主体为一组织；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准则；9、预算是一书面文件。,预算具有的特点,预算目标,目标确定原则

9、市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标,集团公司预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；集团的发展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求；集团具备的资源优势；其它因素。,预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。,预算目标的确定方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法,预算管理的动因、预算管理特征与预算目标,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预

10、算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的衔接,公司战略与预算的关系,集团公司,事业部,事业部,事业部,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,股东大会,董事会,战略控制,管理控制,经营控制,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要

11、投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：80/20原则；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的基本理念,预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中控制资源价值（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。,全面预算管理的机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责

12、任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。,全面预算管理的功能,全面预算管理：涉及企业管理各个层次,全面预算管理,全面预算管理功能的详述,一、规划功能 制定企业目标及政策；有助于预测未来的机会与威胁；促使资源有效的运用。,五、激励功能 参与预算，激励员工；目标明确，奖惩分明。,二、控制功能 依既定目标执行；通过信息的反馈，了解执行的困难点；可避免浪费与无效率的产生；作为将来规划的依据。,三、沟通功能 减少预算执行的障碍；便于目标的达成。,四、协调功能 协调企业的资源

13、利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。,现代意义的全面预算管理的判定标准,1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。,美国预算观念的进化（Federick A Clveland）,预算管理的环境,一、公司治理结构；二、公司管理哲学和企业文化；三、组织结构（董事会、预算管理委

14、员会）等；四、授权和分配责任方式；五、健全的公司财务会计核算体系；六、管理基础工作；七、内部审计；八、人事政策；九、外部影响。,全面预算管理五大模块,全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。,全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？,加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集

15、团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。,引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。,加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。,完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。,加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可

16、以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。,全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,*资本预算又称投资预算。,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,权责范围,适应对象,二、预算的编制、执行与考评,本章提要：,本章介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。,编制预算的原则及考虑的因素,S（Specific）：具体的M（Measurable）：可衡量的A

17、（Attainable）：可达到的R（Relevant）：相关的T（Time-based）：基于时间的,SMART原则,新加入者能理解这些关键绩效指标吗？,我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？,在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？,是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？,它是否可以较容易地获得？,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,绩效管理,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理流程,预算目标、预算导向决定了预算模式,预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组

18、成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。,预算导向决定了预算模式,预算编制方法与要点,基于销售观的预算编制流程,预算导向：销售收入,总经理战略规划部门,总经理预算委员会,公司财务部,业务部门管理部门事业部,公司财务部,董事会,单一法人框架下年度预算编制流程,多级法人框架下预算编制流程,子公司各部门,子公司财务部,子公司总经理,总经理（预算委员会）,编制各部门预算,预算指导文件,下达预算任务,汇总平衡,审核,N,编制预算,Y,审核,预算平衡/编制预算,审批,N,N,下达正式预算,执行,Y,备案,备案,母公司财务部,Y,审核,Y,N,预算事前控制、现场控制、事后控制的关

19、系,事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。,企业预算管理存在的十二个问题,预算编制过程过于耗时、成本太高；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；

20、预算管理中存在许多“不正当”的行为；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。,你所在的公司存在上述问题吗？,预算体系,高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。,预算目标,预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。,预算编制,基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。,预算控制,例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。,信息技术,会计核算软件不支持预算管理体系,项目,问题分析,下述

21、问题之一，会让全面预算管理形同虚设,三、神龙汽车有限公司预算管理实例,本章提要：,1、神龙公司预算编制、预算执行和预算考评的一般流程；2、预算调整流程；3、分析预算管理中经常出现的现象，并提出一个解决方案；4、基于SAP系统的投资预算管理方式；5、预算考评与绩效考核的结果；6、关于预算管理的点评。,神龙公司是1992年由东风汽车公司和法国PSA集团设立的、实收资本70亿元人民币（股比各为50%）的大型中外合资制造型企业。现有员工6000余人，预计2005年销售轿车13.5万辆，销售收入130亿元。,神龙公司基本情况,财务组织结构,财务制度框架,财务管理体制,备件销售,备件库存,备件采购,MHF

22、采购与投资,商务与日常费用采购,参考系 供应商，客户，会计，科目,销售与客户会计,新车库存会计显示,采购与供应商,商务费用,资金管理,SAP R/3,综合会计,会计与预算控制,固定资产管理,GIC保用和故障,ABCNet网点订单系统,VVN新车销售,BESOINS 需求计算系统,预算管理,借贷管理,现生产采购,神龙公司,HERMES零件仓库管理,OeDIPP预批量管理,SHERPA产成品仓库管理,采购预算与指标,MHF仓储管理,零件标准价计算,外委采购,HR人力资源,NUP 制造明细表,BGS工艺卡管理,整车成本计算,HIFIKD按件发票,FAUST批组件发票,PLPR 备件系统,PSA集团,

23、基于SAP的会计核算图例,国家税务系统,内部控制与牵制制度,公司组织结构决定了预算管理模式,整合运营的公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,总部的角色,所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）,总部的职权,预算管理的体系 公司设立预算管理委员会，负责确定预

24、算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。,预算管理的原则 全面性原则：预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；成本效益原则：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益；总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏”；分级归

25、口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。,预算管理体系及预算管理原则,预算机构职责,财务规划部职责：（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,树立预算管理组织的权威性,预算委员会职责：（1）审议、确定预算目标、政策和程序；（2）审定、下达正式预算；（3）根据需要调整甚至修订预算；

26、（4）分析预算执行业绩报告；（5）制定预算控制政策和奖罚制度；（6）仲裁有关预算冲突等。,年度预算架构,工业领域,内部收入预算,利润预算,制造费用预算,材料成本预算,公共领域,费用预算,融资预算,投资预算,财务费用预算,雪铁龙品牌部,收入预算,利润预算,销售费用预算,转移成本预算,标致品牌部,收入预算,利润预算,销售费用预算,转移成本预算,投资预算,经营预算,损益预算,资产负债预算,现金流量预算,神龙公司年度预算,建立利润导向性预算目标：发展战略目标要求利润导向型预算目标 产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标,神龙公司预算与战略、日常经营的关系,作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素）

27、，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。,采用上下结合、分级编制、逐级汇总 方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，体现公平公正的原则，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性；但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,财务标准：财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件，与各责任中心进行协商确定预算指标。,上下协商：预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中

28、心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。,（一）神龙公司预算的编制,年度预算编制流程,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,工业领域,公共领域,销售领域,投资领域,预算编制流程,生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算委员会将预算目

29、标分解下达到各预算执行单位；,董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；,预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。,确定目标,经营目标下达,资本预算制定,销售预算制定,生产预算制定,预算编制流程（续）,采购

30、预算制定,费用预算制定,融资预算制定,现金预算制定,预算报表制定,采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；,销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。,财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。,财务规划部根

31、据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。,财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,投资预算形成过程,取消,调整,下发,下发,通过,通过,调整,调整,通过,取消,调整,申报需求,审核汇总申报需求,立项审批，综合平衡,日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查,讨论与审批新项目投资预算,结论,结论,结论,结论,新项目预算,日常投资预算,取消,取消,申请部门,业务归口部门,财务规划部,预算委员会,公司董事会,项目优先级,接近控制点原则将预算分解进行到底,企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预

32、算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。,单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。,对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门；对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标；对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标

33、的分解依据。,目标分解原则 充分结合预算目标确定原则 按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则,预算编制中道德风险的控制,强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。,预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。,预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。,预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。,实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道,预算要真正成为企业行为的

34、硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。,（二）神龙公司预算的执行,根据神龙公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。,神龙公司的预算执行与监控包括：预算执行 预算调整 预算反馈控制 预算跟踪、预算报告,年度预算的执行层面,预算监控系统,预算执行控

35、制,预算调整控制,预算反馈控制,预算执行审批权限设置,预算资金监控制度,预算调整条件,预算调整审批制度,预算反馈控制制度,预算反馈报告,资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,年度预算的执行滚动预算,预算的“分级

36、归口”管理,归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。,按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。,归口分级管理原则,有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。,预算的编制要细化明确有利于

37、归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。,经营预算在执行过程中的审批,申请部门,办理部门,预算部门,授权人,刚性项目申请,完全柔性控制项目,半柔性在控制范围内,在预算内,授权人审批,退回,非刚性项目申请,是,否,是,是,否,刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。半柔性项目：在预

38、算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。,办理,投资项目业务流程,立项审核阶段,董事会,公司总经理预算委员会,财务规划部立项审核、综合平衡,业务归口部门会签、审批,投资申请部门申报需求,形成投资预算,项目实施阶段,项目启动,选择供应商,合同审批,合同执行（款项支付）,项目验收、结转固定资产,项目启动阶段的控制尤为重要,投资预算在执行过程中的审批,投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。,投资预算在执行过程中基于SAP系统的控制,基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order

39、）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐。,系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。,业

40、务流程中的预算控制,计划,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,年度计划流程,部门,付款请求,采购,实际支出与预算相对比,月度报告,授权,权限,利润报告,业务需求,损益表+负债表,预算持有人的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算持有人,预算准备金及其使用,设置预算准备金的必要性 1、预算是对未来的估计，尤其是在预算支出项目方面带有不确定性；2、是对这种不确定性在预算方面工作的风险准备。,偶发事件,未可预计事项,售价剧烈变动,外部条件变化,预算单位提出申请,预算管理部门确认计量,预算委员会复核、预审,总经理审批,总经理审批后，同意与否，按申请程序返回申请单位，决定是否动用预算准备金。,预算

41、追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。,调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。,预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控,预算调整的条件,1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；

42、2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。,1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。,各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。,1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。,调整时间,预算调整程序,预算调整申请时间原则上为每年的第三季度,年度预算的调整程序,总经理（预算委员会）,财务部,预算责任单位,预算修正申请及理由书,预算执行情况及差异分析,分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

43、,是否修正,对公司预算和相应的部门预算进行修正,修正后的公司预算和相应部门预算,会同有关方面研究提出解决问题行动方案,审批,下达修正后的正式预算,执行,N,N,Y,Y,协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调原则：目标一致原则 效率原则 责任明确原则 加强沟通原则。,预算执行过程中的协调,协调的内容组织内部关系的协调：（1）对各生产要素的协调；（2）对企业与股东关系的协调；（3）组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调：（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。,协

44、调方式与对策：回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作。,预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道,（三）预算报告与考评,预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩,财务规划部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核 报告,人力资源部,批准预算 考核报告,企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。,预算报告体系,预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合

45、理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。,每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。,提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。,预算执行过程中的差异分析,预算考核的一般流程,预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预

46、算控制中发挥着重要作用。,绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。,预算考评以审计后的财务数据加以确认；预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核；在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。,一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的

47、循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。,考评主体及考评原则,预算考评基本原则 1、可控性原则 4、例外原则 2、风险收益对等（激励）原则 5、公开、公平、公开原则 3、分级考评原则,预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。,企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,投资者关注指标,政府关注指标,财务指标,非财务指标,把预算考评与绩效考核相关联

48、,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；可信性（指标是否难以操纵）；可衡量性（指标是否能量化）。,关键评估指标的特点：,预算与绩效考核的关系,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领

49、域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,KPI=Key Performance Indication 关键业绩指标,绩效管理与预算管理的关系,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,绩效考核,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理组织,预算委员会,销售盈利能力现金流量净资产收益率利润预测的可靠性,客户满意程度客户保持程度新客户的获得客户获利能力市场份额,产品研发零部件采购产品制造产品质量各价值链环节的增

50、值情况,管理创新经营创新技术创新,绩效考核综合平衡计分卡,绩效考核指标杜邦分析法,权益报酬率=,=资产周转率销售净利率权益乘数,=,=资产净利率 权益乘数,权益乘数=总资产/所有者权益=1/（1-负债比率）,这种分析方法由美国杜邦公司最先采用，故称之为杜邦分析法（The Du Pont Analysis Method）。这种方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合分析。此方法是财务分析中进行综合分析的指标体系，风靡财经界。,杜邦指标体系,净利润,平均净资产,总资产,总股本（权益）,股东回报（权益报酬率）,净利润,总资产,绩效