X医院人力资源管理诊断报告(FINAL).ppt

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1、北京X医院管理诊断报告,XYZ管理咨询公司二零零四年十二月,机密,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对xy医院的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人本报告仅供xy医院高层管理人员参考,重要说明,项目进程,项目启动会资料收集中层访谈高层访谈,岗位调查表的制作、培训岗位调查表的填写、回收、分析诊断报告的编写组织结构梳理,访谈中层访谈：59人次高层访谈：4人次共计：63人次,汇报,院领导交流报告初稿修改岗位说明书的编写,内部研讨主要问题提炼诊断思路确定调查问卷设计调查问卷发放，回收、统计,调研及问卷管理咨询调查问卷发放覆盖所有部门，患者调查问卷发放覆盖门诊及住院病人。职工有效问卷27

2、1份，占总发卷量的49.2，患者有效问卷102份，占总发卷量的68%,第一阶段汇报岗位说明书的编写,岗位调查向全院中层人员进行岗位说明书的培训及发放岗位说明书调查表,诊断地图（思路）,高层管理者,战略管理,符合发展战略要求：管理思想和管理方式的变革提高医院的竞争力计划、组织、协调、控制的情况人事管理制度的改革,外部环境,内部环境,管理诊断,有效性结果,建议,最终结论整体管理提升途径的建议管理变革的建议强化部分管理职能的建议人力资源管理体系完善建议,考察标准：各关键岗位职责及人力资源管理各环节是否合理并符合战略性发展的需要,覆盖：医疗科室医技科室行政科室后勤部门,组织结构梳理人力资源管理诊断,重

3、要职责分析：计划管理质量控制综合协调管理市场宣传人力资源管理,人力资源现状：人力资源规划岗位职责培训管理薪酬体系绩效考核体系,资料收集方式：面对面人员访谈高层、中层、基层问卷调查全院各科室部分患者,导 读,战略梳理,组织 管理,人力资源,初步建议,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,战略是组织发展的航标，没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归,清晰的战略规划将为xy医院指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：xy医院是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为xy医院描绘出未来的宏伟蓝图,指为实现组织的经营目标，通过对外部环境和内部条件的

4、全面估量和分析，从组织发展的全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领,战略定义：,战略制定的目的：,中国医疗行业目前正处于一个过渡阶段，行业面临大的重组，原有单位面临危机与发展机遇并存的现状,成长期,成熟期,衰退期（稳定期）,形成期,以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡，在产业成长期将有大批投资者涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。,产业是否进入成长期的标志：有无能够互相协作，相互补充，配套服务的医院群体出现，产业骨干医院是否建成，结合医疗产业来理解，就是医疗产业集团的出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业的成长成熟,为适应环境的变

5、化，制定适合自己的发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下的必然选择,为适应市场的发展，利用新院迁建的契机，xy医院提出了新医院发展规划,“亚洲一流的传染病医院”,“大专科，小综合”,愿景,业务战略,业务目标,科室设置齐全 专业特色明确 人才梯队合理 科研平台先进 网络设施完善 管理科学高效 服务精细人性化 资本运作灵活 筹建前瞻完美,核心理念,经营管理思想,服务于患者，服务于职工，服务于社会,完美工作，完善自我，让患者满意,经过多年的发展，xy医院逐渐的形成了自己的核心竞争力,内部因素,外部因素,关键成功因素,良好的医疗技术水平高素质的医护人员队伍良好的服务态度和服务质量为传染病人

6、提供外延医疗服务SARS提升了xy医院的品牌信誉度培养了一批传染病治疗方面的专家,专科医院技术强于综合医院的社会认知人们更加关注身体健康国家政策导向三级甲等医院,巩固已有优势，创造新的优势！提升xy医院在行业内的影响力！,但为实现亚洲一流传染病医院的愿景目标，xy医院还需要大力提高医院管理的能力和水平,未来的三年，将是xy医院由第一层面向第二层面发展的关键时期,改革调整（一）人事制度改革（二）分配制度改革（三）选人、管人机制改革,第一年,巩固增效（一）固化各种改革成果（二）创造更多的经济增长点,第二年,第三年,充实提高把新的xy医院建设成为“人文医院、绿色医院、数字医院”,三年的管理主题将是：

7、夯实管理基础市场开拓能力的建设 提升内部的核心竞争力 创造有利于创新的组织文化 建立学习型组织,基于xy医院以下的现状，加强内部管理提升执行力成为xy医院实现三年发展规划的根本力量和源泉,后 果,现 象,问 题 点,人员与岗位匹配不佳，不能提供良好的执行基础,人 力 资 源 管 理,职责界定：？,权责匹配：？,职能定位：？,组 织 管 理,竞争优势不足,对医院缺乏信心,工作没有激情对未来没有希望,根 源,执行力不足,执行方法,执行保障,执行基础,执行激励,执行引导,组织设置不能提供良好的执行保障,部分管理职能的缺失及职能没有充分的发挥，使xy医院的很多规章制度没有执行或者执行不力,考核基本缺失

8、，未能很好的为员工指引执行方向,平均主义的薪酬不能调动员工积极性，直接造成执行力度不够,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行方向：计划,执行保障：组织,执行保障：控制,执行保障：协调,概 述,执行力不强，在组织方面表现为计划制订不合理，职能缺失，内部沟通协调不畅，控制力度不足,执行力,执行基础,执行激励,执行引导,执行方向,执行保障,人力资源管理,薪酬体系,考核体系,人员配置,激励体系,组织管理,计划,组织,协调,控制,xy医院目前采用直线职能制的组织管理模式，一定程度上满足了医院发展的需要,xy医院采用了典型的直线职能制的管理方式，有着明晰的管理关系科主任负责制，调动并提高

9、了科主任工作的积极性和主动性医疗、护理、科研的专业化管理，有效的提高了医院的医疗、护理、科研水平,院长,医务科,护理部,一区,示意图,检验科,副院长,二区,病理室,放射介入科,门诊,但随着新战略的制订和医院的发展，组织管理的内涵性问题逐渐暴露出来,组织管理中病症的显露：决策迟缓；领导陷于日常琐事之中；指挥不灵；信息交流不畅；职能缺失；管理幅度过大或过小；权责利不相匹配；小团体意识增强；条块分割严重；效率下降；,组织管理：监督执行职能缺失，使得各项决议、计划不能够得到有效的落实和执行xy医院的部门职责并没有得到很好的发挥；各种管理制度没有得到有效的贯彻落实，没有起到监督考核作用；未根据环境的变化

10、，进行有效组织结构调整，造成管理落后于医院的发展；没有建立有效的目标管理体系，利益与绩效不相关，部门间协同性差；因人设岗，论资排辈，员工晋升通道不畅，导致职工工作积极性、主动性下降；,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行方向：计划,执行保障：组织,执行保障：控制,执行保障：协调,概 述,计划指明了执行的方向，有了明确的计划，才能保证职工的行为向有利于医院目标实现的方向努力,关系医院全局的、为医院设立总体目标、确立医院地位的筹划,定 义,从医院目前面对的环境和拥有的资源出发，制订对战略计划的落实措施,医院内部各部门为实现经营计划而制订的实施细节,全局性的，涉及医院的内外部,计划

11、期间长，通常为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注医院整体经营,医院内部的各个科室部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,战略计划,经营计划,作业计划,xy医院的战略还没有细化到战略计划的操作层面，无法保证计划符合战略发展的要求,科室设置齐全专业特色明确人才梯队合理科研平台先进网络设施完善管理科学高效服务精细人性化资本运作灵活筹建前瞻完美,奋斗目标,如何开展何时开展实施步骤所需设备财务预算负责部门负责人员里程碑最终目标实现时间,？,战略计划,xy医院的战略目标不够细化，缺乏有效分解和里程碑设定，制约了下一步的组织

12、管理工作的开展,在经营计划制订过程中，缺乏各部门的支持和参谋作用，使得计划制定依据不足，造成计划无法引导工作,造成这种现状的原因：一方面是因为医院长期处于计划经济下市场垄断状态，对这方面没有过多的需求；另一方面从事这方面工作的人员没有积累该方面的知识和能力，人员达不到要求或职责缺失。,2002年年度经营计划片断：在新的一年里，全院各科室要相互协作，努力扩大医院的收容。肝炎病房的使用率要达到7580%，各科室要认真做好病人回访工作，主动加强与出院病人的联系。2002年年度总结片断：2002年病房平均使用率74.59,在医院经营计划制订过程中没有对本年的医疗市场进行充分的调查分析和预测，医院面临着

13、什么样的机会和威胁；自身的优劣分析、自身资源状况分析、自身的财务状况分析不充分，制定的依据严重不足。,在缺乏数据支持和充分论证的前提下，高层领导做出的经营计划不能够很好的符合医院的现状，使得计划的可行性受到影响，失去了计划对工作的引导作用。,作业计划制订流程不合理，无法保证作业计划满足实现经营计划的要求,调查结果显示：有54.71的被调查者认为“计划制定的依据不是很充分”，30的人认为“较差，对实际工作没有指导”或完全没有计划性,各自做计划，由下向上制订计划的方式，缺乏院里发展战略、经营计划的指导，无法保证在作业计划实现的基础上经营计划能够实现各自做计划，都只是在前一年的基础上有一点提高，使得

14、各部门满足于小的进步，不利于医院实现跨越式发展各自做计划的方式，不利于院里统一协调各部门的工作，不利于进行资源的统一调配。,计划对实际工作缺乏指导，使得员工不清楚努力的方向，直接导致了医院执行力差,计划制定的依据不是很充分，对日常的工作略有指导,较差，对实际工作没有指导,完全没有计划性,计划制定的科学、合理,各科室编写部门年度工作计划,院办收集、整理、汇总,院年度工作计划,现在计划制订流程,计划体系存在问题战略目标未细化，战略计划、经营计划缺乏科学依据，作业计划制订流程不合理，直接导致了职工工作的无方向性，降低了医院的整体的执行力！,小 结,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执

15、行方向：计划,执行保障：组织,执行保障：控制,执行保障：协调,概 述,组织设计强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本原则,任务目标,精干高效,分工协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利相结合,有效幅度,集分权相结合,稳定适应相结合,协调,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,组织战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的原则要求,以实现,控制,目前医院内各管理部门职能缺失现象普遍存在，造成服务职能、管理职能、协调职能等发挥得不足,首先，人事科的工作大部分是传

16、统意义上的人事管理工作，现代的人力资源管理工作基本尚未开展,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬体系,绩效考核,基本缺乏,职称管理劳资、人事档案工资管理劳动合同管理指导各部门的人员管理员工纠纷处理,投入不足或效果不好,现在的主要工作,现代的人力资源管理工作开展不充分，员工缺乏激励，工作积极性不高,传统的人事管理工作，占据大量的时间和精力,二，医院的财务管理职能不健全，预算管理、财务分析、成本费用控制等职能有待强化,财务预算,财务预算有待进一步细化：目前的财务预算一方面主要是针对大的项目，还没有细化到科室；另一方面预算的制定过程没有各科室的充分参与，导致预算对日常的工作指导意义不是很

17、大，不能为日常的过程控制提供依据，过程控制的缺乏不能有效保证最终目标的顺利实现。,财务分析,财务分析有待进一步细化和规范：简单的数据罗列并不能充分满足领导的日常决策的需要，对数据进行深入研究和分析后得出的结论才是真正对决策有帮助的信息。目前财务分析没有对数据进行深度分析，缺少对医院发展情况变化趋势的分析；缺少对不同病种收入支出情况的分析；缺少对不同科室发展变化趋势的分析；缺少对上述问题深层次原因的分析；缺少对医院整体成本费用情况分析；缺少对医院整体盈利状况的分析，没有从财务角度对医院的发展提供有效的改进建议和意见等，现有的财务分析并不能给领导决策提供充分的支持和参考；,成本费用控制,成本费用控

18、制职能有待加强：对于目前医院的成本费用财务部主要是一个事后核算记录的功能，过程中的控制比较缺乏，xy医院的成本费用控制还属于粗放型管理；医院总体没有一个成本费用控制的标准，对各科室也没有任何成本费用方面的考核指标，医院整体的成本控制意识较弱。,三，三级质量管理体系，是医疗和护理质量的重要保证，但现在由于各级管理体系没能够充分发挥其应有职能，导致质量管理没有起到应有的导向性和规范性的作用,医疗质量控制,护理质量控制,质量控制百分考核条例是目前主要的质量管理文件，但质量管理目标设定不合理，没有主次之分，没有对战略目标起到支持作用质量管理记录文件的不规范，没有医疗质量管理委员会的会议记录，改进措施无

19、记录，检查结果处理意见无记录，导致质量管理不能够真正的落到实处作为质量管理的具体执行部门，医务科、护理部的质量控制职能发挥得不是很好，不能够做到定期检查，严格执行百分考核条例科室主任由于忙于事务性工作，对科室的管理相对松散，质量管理不严格，往往是病案室等部门发现问题找过来才知道质量不合格，质量管理在科室内处于一种被动的、事后改正的状态,质量管理委员会,医务科,护理部,各科室主任,医疗管理政策的制订、突出问题的协商解决、医疗工作总结、下阶段应关注的问题、奖惩意见,负责各科质控指标落实情况的检查及考核,负责各科室日常医疗质量管理,四，科研教学是医院除医疗外的另两大主要职能，但并没有得到充分发挥，影

20、响了医教研的均衡提升,现有主要职能,发挥不足的职能,缺失职能,科教办,P3、病毒、蛋白、临床检验等科学研究组织工作一期、二期、三期、四期临床药物验证基地管理北医、首医本科临床教学组织管理工作医疗专业研究生教育、在职培训工作内部职工进修、外部进修生培养,制定医院科研教学发展规划和具体实施计划医院重点学科的确立、培育工作国家级、市级重点学科申报规划计划创办医院内部科研教学的刊物,继续教育工作，包括国家申请项目教育、住院医师、主治医师教育、传染病专科准入培训等开展院内、院外科学研究合作,科研,教学,医疗,相互促进,科研教学是一线临床医疗的基础和后盾,教学相长,科研“科研平台先进：科研是实现传染病专业

21、领头羊地位的技术保障。建立一个高水平的科研中心，针对三个特色疾病肝病、艾滋病和性病开展研究。中心下设研究室，实行开放式管理。”教学“人才梯队合理：结构合理、梯次配备、素质很高的学科人才梯队是医院发展的不竭动力。由高水平的学科带头人做领头人，中青年技术骨干做中流砥柱，朝气蓬勃的后起之秀做基础和后盾。”摘自“xy医院三年发展规划”,问：目前xy医院的科研教学水平与同等类型医院相比如何？,对比科研教学的未来目标职能，差距还很大,五，医院的战略研究、发展规划职能缺失，使得医院的整体发展缺乏明确的目标,定位,缺失职能,院办,资料来源：访谈,为领导的各项决策提供各种数据、意见的参谋部门院里各项工作的综合协

22、调部门协助领导处理日常事务的部门,会议安排、决议落实、文件起草、文件传阅、接待工作占75%院里各项规章制度检查落实、中长期规划、年度计划占10%安排的调研5%其它10%,现状,制定、调整医院中长期发展战略和战略实施的滚动策略规划医院年度经营计划的编制和下达各部门月度、年度工作计划完成情况的跟踪、反馈各部门工作的检查考核医院经营活动统计、分析、编写分析报告外部信息的收集、汇总、分析领导决策所需数据的收集、整理、归纳部门间事务的协调处理,访谈：院办应该是领导的参谋和助手，现在却只是类似于文字和事务性秘书的角色,六，医院的市场宣传目的性、针对性不强，没能够达到提升医院品牌和市场影响力的作用,访谈二：

23、以前认为我们是一传，老大，不重视宣传，佑安、302有一个宣传的组织建设，302有16个分院，主要的是外地，在外地宣传多，佑安报纸上能见到不少，整版的是肝移植、人工肝，各一版，对病人来说非常管用，比较有效果。,访谈一：医院的宣传明显不够，以前搞过一次调查，有30%的市民不知道xy医院，有的人一听xy就说，你们那儿是收SARS病人的吧。,问：您是如何知道xy医院的？（门诊患者调查）,问：以前是否看到过有关北京xy医院的报道（门诊患者调查）,医院使命,技术服务,目标市场,营销目标,营销组合,结果反馈,营销计划制订流程,xy医院的对外宣传是由2003年SARS疫情出现后才设立的，设立的时间短开始的定位

24、就是向外传递有关SARS病人的信息目前的宣传主要以传染病防治的科普类及红丝带之家、母婴阻断术等软文宣传为主，宣传频次较低，宣传的目的性、影响力等分析不足宣传结果没有反馈，不了解宣传后市场的反映,七，医院信息化建设缺乏统一管理，造成职责的分散，降低了工作效率，影响了信息化职能的发挥,党办宣传中心：负责医院的对外宣传，及宣传内容的管理,医务科资料室：负责xy医院传染病网站内容的更新与维护，回答患者的提问,院办计算机室：负责院内医院信息系统的维护、升级,医院信息化建设的意义：充分利用网络平台，向外界宣传xy医院，提高其社会影响力信息系统有利用实现医院各部门协调、统一有利用重组医院业务流程，提高医院资

25、源利用，降低医院成本；医院决策层还可根据系统统计信息、辅助决策、制定医院未来目标，提高医院的生存能力,医务科：负责院内医院信息系统需求的提出，协调使用,宣传中心基本未发挥对网站内容的检查、信息的传递职能,现在医疗部门对HIS系统利用率低，没有充分发挥其作用,除职能缺失外，部门间的职责划分不明确，岗位职责不清晰，引起了互相推诿扯皮现象,调查结果显示：仅有8.18的被调查者认为xy医院“目前部门职责明确且合理”，总共有69.15的被调查者认为部门职责不明确或不合理,调查结果显示：仅有8.49的被调查者认为xy医院对自己的“岗位职责设计非常清晰”，总共有42.81的人认为“岗位职责有一些不清晰或不清

26、晰”,问：您觉得xy医院对您的岗位职责设计是否清晰？,问：您觉得xy医院部门职责是否明确、合理？,现象：人事管理：人事科与护理部、医务科如何分工负责？业务职责：继续教育人员名单由科教办负责？医务 科负责？医保办负责网上挂号系统的数据统计？后勤设备谁负责取送？信访工作党办负责？院办负责？,部分行政部门存在着因人设岗、岗位设置不合理，产生了人浮于事的现象,正常的岗位设置和人员安排,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉,3.32%,25.83%,58.67%,12.18%,

27、调查结果显示：有70.85%的被调查者认为xy医院“存在因人设岗的现象”,有,非常多,很少有,无此现象,问：您认为xy医院是否存在因人设岗的现象,小 结,组织体系存在问题部分管理职能的缺失、部门职责划分不明确，岗位职责不清、因人设岗、岗位设置不合理，无法满足有效执行各项决策的需要,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行方向：计划,执行保障：组织,执行保障：控制,执行保障：协调,概 述,高、中、基层的信息沟通反馈渠道的不畅，加剧了执行力的不足,请您评价一下xy医院的内部沟通现状,非正式的沟通渠道居然占到13.18，说明正式沟通渠道在医院内没能很好的发挥作用。,问：领导是否能够虚心

28、听取下级的不同意见,从横向沟通上看，横向沟通、协调不畅，本位主义现象严重，使得各项决策不能够有效的贯彻执行,1.87%,28.36%,56.72%,10.82%,2.24%,3.76%,10.90%,46.24%,32.33%,6.77%,调查结果显示：总共仅有1.87的被调查者认为xy医院相关部门配合状况“非常好或可以”，有近70的人认为“一般、较差或很差”问：在您工作需要相关部门和单位协助时，相关部门配合状况,调查结果显示：总共仅有3.76的被调查者认为xy医院部门之间本位主义意识“几乎没有或不严重”，有近86的认为“一般、较重或非常重”问：你认为xy医院部门之间的本位主义意识浓重吗？,5

29、,一般,较差,很差,一般,较重,非常重,不严重,几乎没有,非常好,较好,沟通体系存在问题纵向沟通、横向沟通的不畅，使得各项决策只停留在高层及单个部门内部，不能够将信息准确及时的传达到执行层。,小 结,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行方向：计划,执行保障：组织,执行保障：控制,执行保障：协调,概 述,有效的控制系统一般有十个方面的特性,过程控制力量的不足，使得xy医院各项管理制度没有得到有效执行,调查结果显示：有45.93的被调查者认为xy医院“有规范的管理制度”，认为“没有”的仅占16.67，37的人不清楚医院是否有规范的管理制度问：您认为xy医院内部是否有规范的管理制度

30、？,调查结果显示：仅有22.76的被调查者认为xy医院“目前的管理制度能得到严格执行”，其余77.23人认为“不能或不清楚”问：您认为xy医院目前的管理制度是否能得到严格执行？,作为医疗单位，过程控制显得尤为重要：医疗事件事后控制，损失的不只是金钱，有可能是人的生命，而且会造成较坏的社会影响。医院现在需要加强的各项规章制度的落实，进行严格的过程控制，防患于未然，将各种医疗事故、医疗纠纷通过事先的控制减小其发生的概率、缩小其影响范围。,没有严格的过程控制，规范的管理制度等于一纸空文,过程控制不规范，也影响了执行的效果,6.19%,5.15%,8.59%,36.77%,35.05%,8.25%,您

31、的上级一般通过何种方式检查您的工作：（1）定期的书面汇报（2）非定期的书面汇报（3）定期的口头汇报（4）非定期/随时的口头汇报（5）工作记录或过程文件（6）其它,4,2,3,1,5,6,xy医院各级领导检查工作的方式，以非定期/随时的口头汇报为最多，说明过程控制不规范，比较随意，势必会影响各项计划和任务的执行效果,规范的过程控制设定明确的控制指标建立检验、反馈机制定期检查工作进度，阶段性成果完整的过程记录文档对于过程中出现的问题及时采取措施纠正根据外部环境的变化对目标进行调整将过程控制与目标考核挂钩,控制体系存在问题控制体系的不完善，缺乏对计划执行过程中的监督控制，造成了事后控制，使得很多问题

32、没能够在有效的时间范围内予以解决，错失良机。,小 结,总 结,计划制订不合理,组织职能缺失,内部协调不畅,管理控制体系不完善,组织管理方面的不足，使得决策不能够得以有效的执行,组织、协调、控制,计划,计划,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行基础：人员,执行激励：薪酬,执行引导：考核,概 述,执行能力不强，基于人力资源的原因在于：一，员工与岗位要求不匹配；二，激励员工执行能力的薪酬体系不合理；三，引导员工行为的绩效管理体系不健全,执行力,执行基础,执行激励,执行引导,执行方向,执行保障,人力资源管理,薪酬体系,考核体系,人员配置,激励体系,组织管理,计划,组织,协调,控制,医

33、院作为知识密集型组织，人力资源发挥着至关重要的作用,能动性：通过调动其内在能动性发挥作用,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为医院创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力,再生性：通过休息使其体力得到恢复,物质资源,隐形资源,人力资源,医院的发展,财务资源,面临的环境和发展：医院的发展战略是要成为亚洲一流的传染病医院，要建设成人文医院、绿色医院、数字医院；两三年后面临搬迁，这对xy医院来讲，即是一次挑战，又是一次机遇；迁址导致人才流失的风险；机遇要靠人来把握，必须要充分发挥员工的积极性、主动性和创造性；这些对人力资源本身及其管理提出了更高的要求,但目前xy医院整体的人员配

34、备现状并不是很乐观,问：您认为xy医院现有人员的素质如何？,行政部门表现的尤为明显,作为医院发展中坚力量的中层干部，科学管理知识和能力的不足，形成了各项决策落实过程中的瓶颈,以本部门利益为重，缺少医院整体意识，对于医院层面的战略方向的选择和医院整体资源配置缺少合作和支持,表现一,职能部门职责界定不细化，使得职能部门在对业务部门提供服务和支持时会发生不知道该做什么、怎么做的现象；职能部管理者缺少服务意识，招致临床部门员工的较大意见,表现二,制度执行力度不够，日常工作处于一种随意、比较无序的状态,表现三,中层管理者作为xy医院发展的中坚力量，是连接xy医院高层和基层的纽带，需要理解、传达并很好的执

35、行领导层的意图、xy医院的发展规划，这个层级作用发挥的好坏直接影响着整个医院的发展，但是目前由于中层干部中绝大部分是业务出身，管理素质有所欠缺，对xy医院的统一管理缺少认同和支持，使得医院整体的管理行为弱化。,在日常工作中，不能及时、有效给下级以指导，同时不能主动的向上级汇报工作情况,表现四,问：您认为xy医院目前在管理上存在的主要问题是？,由于各种决策不能够有效的贯彻实施，使得职工对医院的未来发展产生了怀疑，降低了职工工作的积极性主动性,问：您是否愿意在xy医院长期工作？,交叉分析得出，目前持观望态度的员工当中主要是医技人员、护理人员、医疗人员,调查问卷参加人员情况：,人才结构不合理，中高级

36、人才短缺，技术人才不足，暗示着xy医院发展后劲的不足,硕士以上学历者不足8，大学本科及以上的员工在xy医院不足30。,中高级职称只占到全院的23佑安医院高级职称者近百人，而我们仅仅有53人。,学历结构：,职称结构：,我们的行政职能科室占到总员工比例的27佑安医院的专业技术人员已经达到了84.36%,人才分布：,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,执行基础：人员,执行激励：薪酬,执行引导：考核,概 述,岗位分析不足,缺乏淘汰机制,人才浪费,选拔任用不合理,首先，工作分析的欠缺，无法保证人员与岗位相匹配，使得执行力从基础上就存在着问题,工作分析,为各项人事决策提供了坚实的基础,通过对

37、人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才,通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职,通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用,科学评估员工绩效，有效激励员工,形成岗位管理制度,人力资源规划,岗位评估、薪酬激励,考核晋升员工,培训员工,选拔录用员工,工作分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定岗位的工作内容和规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础,工作分析的意义,缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各

38、个方面都无法充分发挥积极作用,现有的职责描述和任职资格的要求，不能够完全满足执行医院发展战略的要求,原有的：,原有的职责描述：是96年修订的，不是完全按照现代的管理思想进行的工作分析。以职务和职称为基础的职责描述，不是基于岗位分析的职责描述和任职资格要求。随着医院的发展，原有的职责描述已经不能有效满足医院现在管理的需要；结果：没有明确的岗位划分，岗位职责和要求不明晰，无法有效的因岗设人；职责描述不够具体、系统，缺乏岗位任职资格和相应工作规范等内容,现在：,现状：正在进行部分岗位的分析和岗位说明书的制定，比原有的职责描述有了本质的提高；欠缺：没有根据医院的发展战略要求、开展业务的需要进行彻底的分

39、析，部分部门的岗位设置仍然不清晰。工作分析对象不全面，现在主要是针对技术岗位以及新建部门的岗位进行分析，而缺乏对行政职能部门及其它部门岗位的分析；这部分工作刚刚开始起步，还没有形成一个科学的岗位管理系统，作用还没有充分发挥出来。,岗位说明书要根据实际情况的变化不断修订才能为整个人力资源管理提供一个良好的基础,其次，缺乏科学有效的选拔与任用机制,问：您认为以前xy医院内部招聘和任用的方式主要是什么？,近三分之一的员工认为以前xy医院内部招聘和任用的方式主要是取决于院领导的主观决定,中层干部的选拔和任用：,方式：有两种，一种是党委任命，一种是通过竞聘；虽然两种方式都有对候选人的评价和民意测验，但是

40、内容比较侧重人品、工作能力等，且都是比较原则性的，没有具体的评价指标，对其管理能力和工作业绩缺乏明确的考核和衡量，且考核方法也比较随意；民主评议：形式上的民主，并不能保证评议结果真实反映大家的想法；现状：比以前有了明显的改善，但是还需要进一步规范和细化。需要一套规范的程序去保证结果的有效性,不能保证每个岗位上都有称职的员工,员工访谈：今天找我谈话，明天就上班了；我觉得我的能力没有充分发挥出来,人员任用通常是领导层直接任命，没有经过完善的测评程序,缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力,缺乏任用的制度保障,人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定,缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性，,一

41、定程度上存在因人设岗的现象,通过访谈和目前的岗位设置情况来看，xy医院目前的人员配置存在一定的随意性和无序性,工作任务的分配缺乏合理的依据,一定程度上存在工作分配比较随意的现象,由于没有淘汰机制，使得有些不适合岗位工作能力要求的员工仍然留在该岗位上,问：您认为xy医院人力资源方面用人制度的最大问题是什么？,职工普遍认为xy医院在用人方面的最大问题是没有淘汰机制和干部能上不能下,缺乏明确的岗位能力要求,缺乏有效的考核方法,缺乏有效的考核结果,没有淘汰的标准,没有淘汰的手段,没有淘汰的依据,过去事业单位，缺乏竞争氛围,没有淘汰的环境,缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位

42、能力和员工素质不相匹配，影响工作的效率，同时有才能的人上不去，还会造成一定的人才流失。,员工访谈：走的都是年轻的、有能力找到更好工作的人，年纪大了，就凑合着干呗。,人才不能够有效的流动，挫伤了职工工作的积极性主动性,问：对您来说，目前的工作是否适合？,只有不到一半的人认为目前的工作对自己来说很适合，并且有信心、有能力做好,员工在干部选举中的“用脚投票”！,访谈一：我们在年底中层干部评议中，对某个人的意见非常大，都打了很低的分，但后来看也没有什么用。,访谈二：你们在设计调查问卷时，不要只分三档，我们的职工在选择时，都愿意选中间项。,缺乏能上能下，能进能出、良好的人才流动机制，不能保证合适的人在适

43、合的岗位上工作，不能为后续人才提供一个发挥才能的空间，员工工作的积极性主动性必然受到影响。,由于人员配置不合理导致的人才浪费,问题：,人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选、不能充分调动员工积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才；如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影响人力资源总体能量的有效发挥。,后果：,人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才；人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展。员工工作积极性受损，员工素质的发挥受到影响。,问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,只有5的员工认为才能充分发挥。,xy医院的人力资源规划正在做，还没有完全出来，人才梯队

44、建设正在进行当中；如果没有一个良好的人才流动机制，去提供能者上、庸者下，能进能出的平台和环境，人才梯队建设也会受到一定的影响。,作为提高员工执行力重要手段的培训体系的不健全，加剧了员工与岗位匹配不佳的局面,制定培训计划和标准,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,制定培训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,培训需求分析,没有完善的员工培训计划,人事科没有担负起培训的组织职责，各科室各自为政实施培训，造成培训资源浪费和计划失控,人事科缺乏对培训过程的监督和对培训结果的认定与考评,缺乏员工培训需求的详细调研和分析,目前培训过程目的性不强，各部门分块进行，缺乏统

45、一安排，培训力度不够，无事后评价，培训现状不能够满足弥补岗位需求与人员能力差距的要求,医疗人员培训,护理人员培训,中层干部培训,入职培训,院内其他培训,医务科,护理部,党办,人事科,人事科,院外进修培训,人事科,组织部门,基本没有开展,培训内容,问：如果您认为培训帮助不大，原因是？,调查问卷数据显示：44%的职工认为自己的培训低于一年一次16%的人认为自己的培训一年一次。有近81%的人不清楚或认为培训后没有评价,培训的缺位，导致无法弥补岗位需求与现存人员能力的差距,小 结,人员与岗位配置的问题人员与岗位匹配度不高，致使医院整体执行力失去了基础,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力资源,

46、执行基础：人员,执行激励：薪酬,执行引导：考核,概 述,xy医院执行能力不足的一个重要原因是执行力度不够，具体体现为员工缺乏工作积极性，而薪酬体系不健全正是导致这种状况的原因,调查问卷显示：与医院其他人相比，有87.41%的员工对目前收入水平不满意,调查问卷显示：与自己的工作付出相比，有86.67以上%的员工对自己的收入水平不满意,内部公平，即同一组织中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对组织作出的贡献。,自我公平，即同一组织中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。,内部不公平，造成员工合作愿望降低，横向协调工作量加大,自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,调查问卷显

47、示：与外单位的同学朋友相比，有91.51%的员工对目前的收入水平不满意,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的薪酬应基本相同。,外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,“准大锅饭”式的事业单位工资制度，没有能够充分体现岗位价值,工资条,奖金,管理费,60,40,浮动工资,卫生津贴,交通补贴,交补,护龄,责任奖,书报,洗理,夜餐,话补,独补,房补,托补,菜篮子,降温费,其他,属于国家规定的一部分，技术类人员主要是依据在岗职称，行政管理类人员主要依据职务的高低来定,目前奖金部分属于薪酬体系中浮动的部分，“承包”科室根据二级核算的结果提取一定的比例作为奖金，其他

48、部门拿平均奖，再此基础上根据百分考核的结果进行奖扣；奖金基本上还是大锅饭，最高为2000多，低的1000，大部分都在10002000之间，差距不是很大。,这种“准”大锅饭状态，造成薪酬差距不合理，没有体现不同岗位、不同重要性的员工对单位贡献的大小,但是薪酬差距小,不同岗位、不同级别权责差距大,不同岗位需要的人员能力差距较大,问：您认为您的收入能反映您所在的岗位价值吗？,绝大部分员工都认为现在的收入不能反映所在岗位的价值,薪酬差距不合理，导致大家内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大。,薪酬,员工个人能力,岗位职责,工作完成情况,薪酬结构中，奖金与考核的联系不紧密

49、，无法体现个人绩效对收入的影响，使得奖金的导向不明显,问：您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金会有影响吗？,奖金按系数分配，并没有直接通过考核和每个人的工作业绩相挂钩。从今年8、9、10月份的考核结果来看，奖金扣罚比例最高在1.9%几百元钱，基本上没有奖励。奖惩都没有力度。奖的没有心动，罚的没有心疼。并且扣的多，奖的少，负激励多，正激励少。起不到应有的激励和制约作用。甚至有19的人认为奖金的多少和工作努力的程度没有直接的关系,薪酬是对于员工在医院认可的努力方向上的工作成果的补偿；薪酬只是一种手段，用体现考核结果的薪酬引导员工才是真正的目的。,薪酬不能实现其功效，没有做为激励的手段，而变成了一

50、种成本的浪费,奖金不是挣出来的，是算出来的；奖金不是算出来的，是要出来的！,院内奖金搞平衡，造成了激励效果弱化，员工不愿主动做事，执行力度受影响,问：您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？,现在大家做事情有等、拖拉的现象，比较懒惰，而不是主动的去思考、去创新、去迎接新的挑战。缺少一种积极主动的心态。,收入和福利的改善仍然是大家目前最关注的。,组织吸引和保留人才的三方式：感情留人、待遇留人、事业留人,问：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性？,小 结,薪酬体系存在问题薪酬与贡献不匹配，无法体现岗位价值，对员工的激励效果不佳。,导 读,初步建议,战略梳理,组织 管理,人力