中国电信集团服务管理研讨会发言材料.ppt

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1、聚焦客户体验 健全管控体系推进客户服务 工作协同高效,客户服务中心2009.11,服务管理研讨班发言材料,第一部分 全业务运营一年来，服务工作回顾以服务标准推进为主线，打好基础服务攻坚战，初步具备全业务客户服务能力针对工信部申诉量居高的严峻形势，采取多种措施降温，力争四季度降到警戒线以下目前各省投诉量仍在高位运行，不容乐观基础管理上的问题仍有普遍性，对客户感知和权益造成的损害负面影响大产品、服务基本实现“能用”，距“好用”尚存较大差距第二部分 对服务质量管控体系建设的认识以客户需求为始，以客户感知为终的闭环管控体系持续优化服务质量管控体系（三级管控）保障重点管控区域服务质量（六个管控区）建立可

2、衡量监测的指标体系（客户指标、关键指标及评估）,目录,全业务服务标准稳定基本面服务基本具备实时服务，业务开通、关停立即生效；单业务办理实现“临柜5分钟”。-网厅/掌厅功能、空中充值实现既定目标“基础服务攻坚行动”，解决“不好用”到“能力”终端应用、语音质量、服务时限等基础服务问题投诉下降35%。服务前置、服务自纠和服务补救机制，协同解决客户服务问题-形成职责明确的全业务服务管控体系框架-“四季度服务满意冲刺”，8-10月越级申诉率降到警戒线以下。夯实运营基础，汇聚全网兑换-提供八大类800余种积分兑换礼品、实体联盟商家3500家提供折扣服务；25个省份实现积分联网统筹客户维系，维系也是发展，维

3、系重在服务（略）。,以服务标准推进为主线，打好基础服务攻坚战，初步具备全业务客户服务能力,针对工信部申诉量居高的严峻形势，采取多种措施降温，力争四季度降到警戒线以下,总部及各省分公司继续共同努力，采取多种措施，把用户投诉问题解决在当地、解决在首次，力争四季把用户申诉率降至警戒线以下！,“基础服务能力攻坚”效果进一步显现，基础服务问题缓解，业务办理时限、语音质量、短信时延等问题投诉下降近35%。加大宣传集团4008810000服务监督热线，引导用户直接向总部反映问题。运用好巧实力，借搜索引擎分流降低越级投诉风险针对工信部受理投诉87%来自网站，巧借百度、google搜索引擎分流用户向集团热线、集

4、团网站投诉。完善服务管控指标，确保执行力度明确工信部越级申诉率考核指标和警戒线要求，加大对投诉处理及时率实时督促。,问题1：客户满意度同比落后，客户服务面临全业务竞争发展挑战,全行业平均78.44,全行业平均78.44,据工信部公布的结果来看，中国电信的客户满意度已经连续三个季度排名靠后。在2季度上升之后，三季度又有较大幅度回落，同期中国移动和中国联通都上升。电信固话、C网满意度，均排名落后，仅宽带满意度比联通稍强,10月热点投诉问题及占比,数据完整的一期试点省跟踪投诉量,问题2：各省投诉量仍在高位运行，不容乐观,系统自动上传投诉数据监测显示：本地投诉呈现回升趋势-数据完整的一期试点省投诉量继

5、续回升，上升0.6%；10月份，各省投诉热点问题集中：无线通信质量、无线宽带、宽带修障不及时、业务计收费。网络无信号或速度慢是用户对3G业务不满的主要因素宽带无法正常使用和由此引发的修障问题是对固网不满意主要因素,问题3：基础管理上的问题仍有普遍性，对客户感知和权益造成的损害负面影响大,集团资费说明与省公司网厅不一致客户原声：中国电信网站宣传3G无线上网价格是200元包月200小时不限制流量，某省网上营业厅却是200元包月120小时同时还限制流量20GB。那么中国电信总部制定的标准还有什么用？,政策不统一,服务信息及解释口径不一致通过10000号问好了购某终端机型的营业厅，到厅里却被告知该机型

6、断货很久资源应用安排统筹性差网厅公布的号码，实际选用时被告之已占用；同一号码分配给不同客户部门,渠道不协同,用户信息/业务套餐变更后，相关系统未能同步更新，影响用户使用用户变更套餐后，仍按照原套餐收费用户办理停机后，仍出现增值业务基本费,数据不同步,省分公司网厅,集团公司网站,问题4：产品、服务基本实现“能用”，离“好用”的服务尚存较大差距,能用,好用,产品功能,渠道服务,客户帐单,业务流程,有,优,能,快,准确,易懂,通,畅,好用,深层原因,通过近一年多全业务运营服务，产品/业务、套餐、账单、缴费、渠道等环节模块“能用”但还没有实现端到端、用户易感知的“好用”,机制影响客户感知体系限制协同高

7、效观念制约服务提升,问题5：固网模式流程未根本改变，全业务服务管理流程亟待改造,组织架构,流程,信息,IT支撑,技能,现有模式,全业务运营需要,属地化经营 营销与服务分离 统筹性弱,流程大部分在客户部门自定 固网流程思维模式,渠道间信息分离 区域间信息不能共享 无法从单渠道看到统一客户视图,仍存在各地分散建设的情况 渠道支撑系统待完善,渠道人员技能偏重固网 对融合业务不够熟悉,渠道集中管理(如10000号，网厅等)营销服务一体化 全业务服务质量管控体系,以客户为中心的跨渠道流程 全业务销售与服务流程,渠道信息跨区域共享 统一客户视图,渠道人员熟悉全业务,突出统筹性、统一性集中管理统一支撑,第一

8、部分 全业务运营一年来，服务工作回顾以服务标准推进为主线，打好基础服务攻坚战，初步具备全业务客户服务能力针对工信部申诉量居高的严峻形势，采取多种措施降温，力争四季度降到警戒线以下目前各省投诉量仍在高位运行，不容乐观基础管理上的问题仍有普遍性，对客户感知和权益造成的损害负面影响大产品、服务基本实现“能用”，距“好用”尚存较大差距第二部分 对服务质量管控体系建设的认识以客户需求为始，以客户感知为终的闭环管控体系持续优化服务质量管控体系（三级管控）保障重点管控区域服务质量（六个管控区）建立可衡量监测的指标体系（客户指标、关键指标及评估）,集团公司领导高度重视客户服务工作，指示尽快建立适应全业务运营的

9、服务质量管控体系,服务管控体系的建设框架：,统筹、全程、实时、透明,管控区域,管控内容,管控手段,关键质量控制指标,事前：管控前置,服务标准,服务文化、服务价值观,组织保障,管控机制(考核、问责）,事中：自纠机制,事后：服务补救,建设以客户需求为始，以客户感知为终的闭环管控体系,管控区域要聚焦服务标准是抓手全程管控是手段,客户,管控体系建设框架及责任部门、关键指标体系示例,基石,客户评价指标,内部质量管控指标,政企客户部,家庭客户部,个人客户部,IT部,网运部,号百公司,终端公司,增值运营中心,客户服务中心,政企客户部,家庭客户部,个人客户部,客户服务/监督部,集团公司层面,省级公司层面,牵头

10、全集团客户服务管理和质量监督,牵头省分公司客户服务管理和质量监督,客户群的服务质量管控第一责任人,本领域服务管控工作第一责任人,客户群的服务质量管控第一责任人,业务指导,工作反馈,集团公司和省公司两级及相关部门作为管控体系的重要组成部分，共同履行质量监控职责,集团公司层面,省级公司层面,产品中心,客户感知核心产品功能第一责任人,IT部,网运部,号百公司,终端公司,增值运营中心,产品中心,客户感知核心产品功能第一责任人,服务管控体系的架构关系图,集团公司层面：服务质量管理与监督工作纵横统筹，推进服务质量持续优化,客户服务中心负责全集团客户服务管理和质量监督：横向协调、推进各部门服务工作并监督服务

11、指标完成情况，履行考核职责；纵向指导、推进、监督和考核省公司服务质量。与客户服务工作密切关联的客户群部门和后端部门（如企业信息化部、网络运行维护部等）承担本客户群或本专业领域的服务工作，并作为本领域服务工作的第一责任人客户服务中心归口管理中国电信客户越级投诉处理中心（4008810000）、国际漫游客户服务热线（18918910000）。,跨地域、跨层级协同解决,产品中心,家客部渠道服务处,个客部服务处,IT部处,终端公司售后服务部,增值运营中心客服管理室,18918910000,客户服务中心,面向客户，跨部门实施全流程服务管控，确保各环节对客户服务管控的延续性,客户服务管控部门,前端部门,后

12、端部门,集团公司,省公司,各客服管理员就是本部门的质检员,省公司层面：服务质量管控与生产运营职责清晰、确保协同高效,根据133 号文要求，省公司客服机构设置可以有两种模式。但两种模式下，服务质量管控职能与客服中心操作职能应统一归口管理。具备横纵向KPI服务考核、派单和督办权，主要职责参照集团客服中心职责；省公司客服管控职能与市场营销、渠道运营管理等职责分工要清晰，体现协同高效。本地网层面的客户服务机构由省公司自主决定，但必须有承接客服管控工作的部门，保障客服管控职能有效承接和执行。,纵向到底,省公司,本地网,各客服管理员就是本部门的质检员,明确客户服务管控部门，保障客户服务各项具体工作落地和质

13、量目标的实现，具有本级KPI服务考核、派单和督办职能；建立贯穿前后端的闭环服务管控流程，从客户感知角度入手，针对各项服务标准的落地实施、关键指标的完成情况进行服务稽查。调度并协调处理本地网层面的各类疑难及重大投诉；归口上传需要上级协调解决的服务质量问题。,省公司服务管控部门,渠道,产品,网络,支撑,投诉处理,本地网服务管控部门,本地网层面：服务管控从客户感知入手，服务稽查、质量监督常态化,服务稽查、监督,横纵向联动、考核、督办,前端部门,后端部门,县公司,六个重点管控区域及责任单位示例,渠道控制区,网络控制区,支撑控制区,产品、销售品控制区,直销电子实体社会118114/11418918910

14、0004008810000,语音通信短信通信数据通信平台服务,CRM计费维挽系统空中充值10000系统客服系统其他业务平台支撑,语音类产品数据类产品融合类产品营销政策套餐资费,终端控制区,合作控制区,终端手机上网卡上网本业务定制,CP/SP运营商互联互通商家联盟积分合作,控制区,主要内容,责任单位,政企部,家客部,个客部,企信部,网运部,终端公司,号百公司,系统集成公司,增值运营中心,产品 中心,六个服务管控区域是影响客户服务感知的重要接触点和体验环节,关键指标,服务质量管控指标的关系示例,服务质量管控指标,客户评价指标,内部质量管控指标,客户满意指标,客户忠诚指标,客户投诉指标,重大服务事件

15、,客户可感知指标,专业运营监控指标,网络质量 网络覆盖计费准确 网点设施.,服务时限 服务技能 故障响应投诉处理 问题解决 主动关怀.,服务质量管控指标包含“客户评价指标”和“内部质量管控指标”。“内部质量管控指标”结合阶段性经营发展重点和服务难点，从专业指标选取和综合，具体由服务管控体系重要组成部门共同确定。企业服务管控体系的各重要组成部门，根据客户指标的要求及本部门的专业考核要求，结合阶段（年度）服务重点，提出本部门的内部质量管控指标及指标基准值。,客户服务考核框架说明,18,客户服务考核是集团KPI考核的重要构成内容，每年占集团考核一定比例的分值；09年客户服务KPI 15分考核包括“客

16、户综合满意度”和“中高端客户保有率”，其中“客户综合满意度”占10分，“中高端客户保有率”占5分；客户综合满意度考核分：相对固定的客户感知评价、服务短板改善和承诺服务质量完成情况（扣分项），包括10-12个指标，指标细目每年度重新确定。中高端客户保有率具体考核内容 集团另行确定。,抽取渠道服务、产品/套餐、增值业务、网络质量、IT支撑等方面急需提升、改善的服务短板，确定3-4个客户易感知的综合指标考核,2010年客户服务考核指标说明（1/3）,外部客户感知评价考核分为分客户群满意度（率）、分客户群忠诚度（率）、客户对于渠道服务满意度（率）三部分，具体见下表。,2010年客户服务考核指标说明（2

17、/3）,服务短板改善考核从客户感知角度出发，结合2010年各部门的阶段性经营发展重点和服务难点，从各专业指标中抽取部分客户易感知的、当期重点关注的短板指标，将指引年度的服务能力提升工作；初步选定“渠道服务、产品/套餐、增值业务、网络质量、IT支撑保障、维护服务、维系挽留”七项综合指标供大家讨论，这七项综合指标由各部门单位专业运营监控指标、投诉数据、第三方调查数据合成，具体选取那些指标合成，待本次讨论后确定。,确定3-4个客户易感知的综合指标考核，由第三方调查、越级投诉、调研等结果综合考虑指标值,2010年客户服务考核指标说明（3/3）,服务扣分指标面向六个服务质量管控区域，聚焦影响客户基础服务

18、水平的全业务客户标准、控制区关键保障指标、投诉处理、重大服务问题等，该项考核为了有效确保客户基础服务能力；,控制区关键指标示例,各组按照下面的示例表，讨论确定“渠道、产品、网络、支撑、合作、终端”六个服务管控区域中的“指标分类”和“关键控制指标”。,示例,分组交流研讨题目：,简介本省服务运营亮点（包括前后端，未大会发言省重点介绍）；建议集团公司交流、推广复制的省本地网经验推荐指数（各组提供）；2010年差异化服务的关键突破点和主要举措，服务集约化的主要实现途径，在09年基础服务攻坚行动和全业务服务标准推进、落实基础上，全业务客户服务标准可以对外承诺的主要指标；聚焦客户感知的服务管控区域和指标体

19、系框架，客户服务管控的整体指标体系（第一组侧重）；产品试商用、体验、质量管控及营销活动规范，产品运营层面的关键管控指标（第二组侧重）；后端技术保障以及服务前置提升前台服务效率，后端保障层面的关键管控指标（第二组侧重）；全业务集中运营的服务协同以及运营流程优化，客户群渠道的关键服务质量管控指标（第三组侧重）；适合北方区域特征的差异化客户服务管理体系，适应北方区域的管控指标体系（第四组侧重）。,谢谢聆听！,附：全业务服务标准推进落地情况,根据各省季度上报进度情况、总部各牵头部门跟踪反馈，至10月底，31省全业务服务标准推进完成率均90%。力促实现年度目标95%,家庭/个人客户,政企客户,11月下旬

20、起对标准落实进行检验,标准落地情况检查各省自查集团给出自查方法的建议，各省对所有指标进行自查并上报集团抽查抽取客户感知高、最基础、客观性的指标，挑选10个样本省及其2个本地网，组成5个小组进行抽查评估实际完成能力、为明年修订标准作准备。,渠道服务能力明显改善，例如提出“临柜5分钟”的目标，显著推动服务时限标准的落实。与IT相关的响应时限指标基本可实现，完成较好。“掌上（短信）业务、话费查询响应时限”指标将根据实际运行能力作适当调整。异地服务能力仍有不足：受条件限制，无法做到真正的异地补卡；会员卡不统一，造成机场贵宾厅对异地客户无法自动识别。,南方省基本上均按服务标准落实北方省因人员、资源不足，个别指标未完成，例如专家服务、网络规划等服务项目。,