物业管理客户部建设策略性思考与实施指引.ppt

《物业管理客户部建设策略性思考与实施指引.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物业管理客户部建设策略性思考与实施指引.ppt（65页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、客户部建设策略性思考与实施指引,客户中心建设策略性思考与实施指引,第一部分：客户中心实施方案第二部分：沿海客户会第三部分：一线员工行为规范第四部分：销售与客户界面流程的梳理第五部分：家杂志,客户中心实施方案指引,一、为什么要建设客户中心二、客户中心的目的、任务和愿景三、实现目标的问题与困难四、问题的本质原因五、客户中心的工作描述六、客户中心服务的运作方式,方案目录,七、作业流程与工具的研发八、培训体系的建立九、纠错、检查、评估与奖惩十、客户中心前期建设计划与时间结点十一、结束语,一、为什么要建设客户中心,序言：留住顾客便留住了机会，拥有顾客便拥有财富。人类已进入服务经济时代，时下的产品与服务难

2、以分离。服务因素在竞争中已取代产品价格，成为竞争的新焦点。,一、为什么要建设客户中心,只重视产品的核心价值，而忽略其服务（附加）价值，是导至企业在竞争中失败的重要因素。提高顾客满意度，有效整合客户资源，加强客户资本建设，是现代企业经营管理中最重要的课题之一。,一、为什么要建设客户中心,一）客户资本建设的现况1、十多年艰苦创业与探索，走出了一条房地产开发经营的路子，并使企业初步拥有了一定的知名度与品牌形象。2、企业的产品策划、施工管理、销售与服务基本完成了效仿、摸索阶段，正面临着创新与超越的新台阶。,一、为什么要建设客户中心,一）客户资本建设的现况3、建立了以顾客价值为导向的具有先进理念的企业文

3、化。4、在一定市场程度上，赋予顾客规模、实力、专业、信心的企业形象。5、产品的策划、生产施工、组织与管理逐步走向成熟。,一、为什么要建设客户中心,二）存在不足1、由于产品各类问题及处理不及时而引发的客户不满情绪，在一定程度上影响了企业的形象，也妨碍着企业的进步与发展。2、物业管理队伍不专业、不规范、服务不到位，是未能提高客户满意度，消除顾客不满的重要因素。3、客户投诉处理处于被动、无秩、扯皮、拖蹋的局面。,一、为什么要建设客户中心,二）存在不足4、物业管理仍未摆脱“南惊北颤”的护盘局面。5、现有的顾客资产未能得到真正有效的维系与整合。6、我们目前向顾客提供的只是被动、随意的、随机的基本服务。7

4、、与顾客一起创造卓越，更多的是停留在理论的宣传上。,房地产E网,一、为什么要建设客户中心,总体上说：现有的顾客资产未能得到真正的有效的维系与整合；基本上是采用比较传统和普通的方法与手段为我们的客户提供一般的服务；目前我们的产品规划、施工管理、销售与管理服务，基本上是采用比较分散的，以各自为中心的运行机制；与顾客一起创造卓越，未体现在行动上。,一、为什么要建设客户中心,三）如何解决1、进一步理顺产品策划、生产、销售、管理服务活动中客户端的责权。2、改革服务体制，建立专业的集中调控的服务机构，强化服务的执行力度，提高客户服务的反应和处理速度。3、采用技术手段解决客户服务的管理与质量控制等问题。4、

5、明确客户服务活动内容分类，建立客户服务规范与作业流程。,二、客户中心的目标、任务和愿景,一)客户中心的基本定义二)目的与意义三）基本目标四)具体任务五)愿景,房地产E网,http:/,二、客户中心的目标、任务和愿景,一)客户中心的基本定义1、基本表述1、1 客户中心是沿海绿色家园集团房地产开发经营，产品销售、质量保障、服务、管理等环节，为顾客提供服务的主要接待部门；1、2 客户中心是企业客户资本维系与建设的专业组织机构。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、客户中心的定位2、1 客户所有投诉、咨询、建议、报修的接待中心；2、2 客户服务的调度、协调、监控中心；2、3 沿海客户会及会员活动的组织

6、、联络、协调中心；2、4 客户服务后，对执行情况进行检查、资料整理、反馈、回访中心；2、5 各区域 家杂志宣传、推介、征稿、发行中心。,二、客户中心的目标、任务和愿景,二）目的与意义1、目的：1、1 将“创造顾客价值”，以客户为本的思想贯彻到产品策划、制造、销售、服务的全过程，真正实现提升客户让渡价值的目的；1、2 提高客户服务的反应、处理速度，把方便让给顾客，最大限度地降低客户成本；1、3 提高客户的满意度与忠诚度，维系现有客户，挖掘潜在顾客，从而形成企业良好的顾客资本体系。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、意义：2、1 建设一个符合市场规律，适合企业文化的客户服务的有效解决方案。2、2

7、 解决客户服务中，各工序、各环节、各部门职责不清、流通不畅、推诿、扯皮、拖拉的旧习。2、3 用组织措施和技术手段建立一套快速反应机制，为客户提供快速解决问题的通道。,二、客户中心的目标、任务和愿景,2、4 解决“创造顾客价值”的组织文化与理念在实际工作中得不到有效执行与贯彻的状况。2、5 梳理企业产品相关界面与各职责部门的内在关系，形成统一集中的，规范化、专业化的客户服务界面。2、6 改变企业中以自我为中心的思想，推行以客户为本的企业文化，提高全员对客户服务的认识，加速企业客户资本的建设。,二、客户中心的目标、任务和愿景,三）基本目标1、建设高效整合企业顾客资产的通道2、维系和培植企业的客户资

8、本3、客户抱怨的消声器，企业品牌的放大器4、建立“前店后厂”服务模式，通过服务机制的变革及管理工具的创新与运用，提高顾客的让渡价值，提升顾客的忠诚度,http:/,前店与后厂的注解,工具中的前店,“一站式”数字化社区,工具中的后厂,“一站式”物业管理服务软件,“一站式”沟通与知识管理,客户服务中的前店,客户中心,客户服务中的后厂,美佳物业公司各部门工程经理部各部门发展商各部门地区公司各部门专业公司各部门,二、客户中心的目标、任务和愿景,“一站式”客户服务管理软件,二、客户中心的目标、任务和愿景,四）具体任务：1、将企业的文化理念，落实到日常客户服务活动中去。2、用组织和科技手段，建立一个网状的

9、客户服务责任体系。创造全新的客户服务模式及高效的服务管理工具。3、改造企业与顾客沟通接触界面过于分散，职责不清、标准不一、专业不强、效果不佳的现状。,二、客户中心的目标、任务和愿景,四）具体任务：4、建立具有友好顾客界面的服务体系及专业、规范、统一的企业服务形象。5、把方便留给客户，把客户中心建设成企业联系客户的纽带，最大限度的提升顾客让渡价值。6、把顾客的满意度和忠诚度，做为考评企业经营效果的重要指标。,二、客户中心的目标、任务和愿景,五)愿景1、拥有一批客户服务的优秀专家队伍、温馨社区创建者，优质生活的引导者和护卫者。2、培育出拥有强大阵容的忠诚顾客群3、企业永续经营的坚强后盾,三、实现目

10、标的问题与困难,一）产品因素二）销售与服务三）物业管理四）客户中心软体环境,三、实现目标的问题与困难,一）产品因素1、产品的规划设计与策划符合市场及顾客需求，并能让顾客产生购买欲望与冲动。2、产品的使用功能、各项配套设施、工程质量，达到规划设计要求。3、工程质量（遗留）问题的处理时效。,三、实现目标的问题与困难,二）销售与服务1、产品的销售定位与产品理念的衔接2、产品销售政策与市场的变化同步3、宣传推介如何能让客户有信赖感（政策的一致性及连续性）4、如何减少售楼人员口头承诺与实际情况产生偏差的现象,三、实现目标的问题与困难,三）物业管理1、物业管理企业的专业能力不强，骨干队伍年轻，组织、管理、

11、沟通、协调能力不强。2、一线员工客户服务意识淡薄。3、客户中心与物业服务的界面非常频密，各种业务关系不容易协调好。,三、实现目标的问题与困难,四）客户中心软体环境1、客户中心的建立将是一场企业管理的革命（认识、观念）。2、客户中心的权责与工作效率。3、各相关部门对客户中心工作的理解、配合与支持。4、“后厂”的执行效率与“前店”是否匹配，如何约束。5、服务软件研发是否能跟得上，须对原“一站式物业管理资讯系统”进行改造和升级。,四、问题和困难的本质原因,一)提高产品的策划能力，提高产品质量，确实选好配套设施设备（配套产品质量）。二)没有明确的客户问题处理部门及有效的解决途径和方式。一)分散的（多对

12、一），以各部门为主的客户接待形式增加了客户的成本和不满。问题的本质原因：产品是“原（源）”，解决问题的方式是“因”，员工的专业能力是“果”职责不明、标准不一、处理不及时、服务不到位,五、客户中心工作描述,一）管理架构二）管理架构图三）主要工作界面四）与各相关主体的关系五）与各相关主体的关系图六）基本原则七）操作要求,五、客户中心工作描述,一）管理架构1、各地区成立一个客户中心领导小组，小组成员由发展商总经理、工程经理部总经理、物业公司总经理组成，地区总经理为组长。2、一个物业项目设立一个客户中心，地区可根据项目开发建设情况，设立多个客户中心。3、客户中心行政上隶属 公司。是相对独立运作的机构，

13、第一阶段（中心成立至移交物业公司）,客户中心在业务上受客户中心领导小组全面监管。,五、客户中心工作描述,一）管理架构4、第二阶段（移交物业公司后）客户中心各项权利移交物业管理公司。移交后的客户中心其责权、任务、目标保持不变。5、前后阶段的划分，根据项目具体运作状况而定。项目开发完成后，或管理运作成熟后，由“领导小组”提议，集团知识办同意后移交给物业公司，此时，客户中心领导小组的大部分职能将由物业公司来执行。,五、客户中心工作描述,一）管理架构6、客户中心设经理一人（由地区委派），副经理一人（由管理处经理兼任）7、客户中心分两班，每天工作12小时。8、客户中心接待人员，根据物业项目的规模设定（每

14、班至少二人）。,二）管理架构图,客户中心领导小组,客户中心1,客户中心2,客户中心3,.,客户中心N,上午班,下午班,五、客户中心工作描述,五、客户中心工作描述,三）主要工作界面1、与客户界面1.1 接待服务1.2 收费服务1.3 租赁服务（尾盘销售）2、与“后厂”界面2.1 派出任务2.2 沟通协助2.3 检查执行,五、客户中心工作描述,三）主要工作界面3、与领导小组界面3、1 沟通反馈3、2 接受指导3、3 汇报情况,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系1、客户中心接受领导小组的领导（第一阶段），第二阶段归属物业公司（管理处）。2、客户中心对客户提出的服务诉求，有权向各相应机构进行

15、分派，并要求执行和处理。3、各公司、各部门必须执行客户中心的任务分派，并及时将执行情况及结果按要求进行记录及反馈。,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系4、凡有疑义的工作分派，应由执行单位的负责人与客户中心经理沟通或向领导小组报告，领导小组必须作出决定，并由客户中心重新发出执行指令，相关单位必须坚决执行。5、发展商、工程经理部、物业公司，必须设置与客户中心对接的专职部门或人员称为“后厂”（如售楼部、工程整改小组、管理处的保安、工程维修、环境卫生等）。,五、客户中心工作描述,四）与各相关主体的关系6、各“后厂”机构，原有工作职能不变，凡从客户中心发出的服务指令，属正常的工作指派，必须执行

16、。如指令无法执行，须迅速报告或向客户中心领导反馈。7、各“后厂”直属领导，对客户中心派出的任务和事项负有知情、执行、督办的责任并保证其执行的效率与效果。8、客户中心分派的事项，所发生的费用，按所属责任承担，如有交叉界面最后由领导小组确定。,五）客户中心与各相关主体的关系图,客户中心领导小组,客户中心,前店,领导机构,后厂,地区公司,发展商,物业公司,工程经理部,专业公司,分派、督办、协调,统筹、安排、协调,沟通,沟通,五、客户中心工作描述,五）基本原则(须订细则)1、首问原则(沿海的所有职员，凡首次接到客户的诉求信息者，须把信息及时传递给客户中心，并保证信息被准确记录为止）。2、服从原则（各相

17、关部门“后厂”必须服从和执行客户中心的分派，并报告处理情况和结果）。3、报警原则（凡在一个月内有三单业主、用户相同问题的投诉，领导小组必须召集会议研究处理意见及制定相关政策给予处理）（软件设计自动报警）。,五、客户中心工作描述,五）基本原则(须订细则)4、快速反映原则（在线流转、及时报告、快速处理）5、客户利益原则（依约守信，客户投诉无小事）6、费用明确原则（谁责任谁付费、谁受益谁付费）7、及时监控原则(通过管理工具实现)8、顾客满意度监控原则(通过管理工具实现),五、客户中心工作描述,六）操作要求1、客户中心成立的时间：新项目首期入伙前两个月，由地区领导牵头组织成立。1、1 主要人员从售楼员

18、、物业公司中选取。1、2 进行入职的专门培训。1、3 相关管理工具的初始化。,五、客户中心工作描述,六）操作要求2、硬件配置2、1 客户中心的位置应选择在客户比较集中的地方，场地面积相对于管理用房略大，并配有小型洽谈室，方便接待客户。2、2 办公设备应根据客户服务工作及管理工具使用的需要配置。2、3 建立客户服务中心硬件配置细则，统一按企业标识规范各个客户中心外部形象。详细配置标准参见客户服务中心硬件配置细则,六、客户中心服务的运作方式,一）服务分类1、日常物业管理服务2、房屋修缮服务3、公共部分及设备日常修护服务4、公共部分及设备整改服务5、客户意见建议及服务质量投诉处理服务6、重大房屋整改

19、修缮、多次投诉的处理,客户诉求,客户中心（前店）,管理处相关部门（后厂）,管理处经理,处理完成,客户中心领导小组,事项线,管理线,指导,检查,检查,检查,分派、督促,沟通，回复,在线检查执行情况,二）“日常物业管理服务”运作走向图,处理完成,客户诉求,客户中心（前店）,工程经理部发展商物业公司（后厂）,管理处经理,处理完成,客户中心领导小组,事项线,管理线,检查,决策,检查,分派、督促,回复,配合,沟通,指导,回访,三）“房屋工程（遗留问题）质量维修服务”运作走向图,执行处理,在线检查执行情况,管理处工程部,客户中心（前店）,管理处相关部门（后厂）,管理处经理,处理完成,客户中心领导小组,事项

20、线,管理线,指导,检查,检查,检查,分派、督促,沟通，回复,检查,四）“公共部位及设备日常养护”运作走向图,执行处理,管理处工程部,客户中心（前店）,工程经理部发展商（后厂）,物业公司工程经理部发展商,处理完成,客户中心领导小组,事项线,管理线,检查,决策,分派、督促,回复,验收,沟通,指导,管理处经理,配合,汇报沟通,五）“公共部分及设备整改”运作走向图,处理完毕,客户意见建议投诉,客户中心（前店）,工程经理部发展商（后厂）,收集反馈处理,客户中心领导小组,事项线,管理线,检查,检查,分派、督促,指导协调,管理处经理,配合,汇报沟通,或有事项线,配合,六）“客户意见、建议及服务质量投诉处理”

21、运作走向图,收集处理反馈,在线检查执行情况,客户诉求,客户中心（前店）,设计单位工程经理部发展商物业公司（后厂）,处理完成,客户中心领导小组,事项线,管理线,检查,管理处经理,配合,汇报,或有事项线,配合,按专项方实施,沟通,回访,检查,检查、督促,派出任务,七）“产品设计整改、修正、多次投诉处理”运作走向图,处理完毕,客户(投诉/报修/意见),集团知识办,客户中心,客户中心领导小组,查验任务执行完成情况,发展商/销售部工程经理部物业管理处专业部门,处理完毕后将实施情况录入电脑,完成任务并将客户签署意见的派工单收回,事项链,管理链,沟通管理链,客户服务正向流转图,(后厂执行操作),沟通回访,七

22、、作业流程与工具的研发,一）作业流程1、制定相关的管理制度、服务流程及作业指导书。2、遵循八项原则，遵循服务理念，结合实际情况，指导服务操作。,七、作业流程与工具的研发,二）客户服务中心服务工具的研发1、在“一站式”物业管理资讯系统的基础上进行二次开发（以客户服务模块为软件基础，以“前店后厂”的服务理念为指导思想进行研发）。2、集团资讯系统开发领导小组指导开发工作。3、研发小组由物业管理总公司牵头，地区公司、发展商、项目工程部、美佳项目公司、专业公司代表协助开发。4、程序级开发请易建科技专人负责。,八、培训体系的建立,一）培训机构的建立1、由集团知识办组织安排培训工作2、地区公司、物业公司、发

23、展商、工程经理部及客户服务中心领导小组相关人员出任培训中心的讲师。3、培训对象以“前店后厂”人员为主。,八、培训体系的建立,二）培训目的1、深刻理解沿海企业文化，提高客户服务认识2、形成友好的顾客服务界面及专业、规范、统一的服务形象。3、规范服务流程，让每一位前店后厂人员充分了解服务过程。4、管理服务工具运用熟练并理解其操作含义。5、培养出高素质、高水准、高效率的专业员工队伍，并成为今后客户服务的中坚力量。,八、培训体系的建立,三）培训方式1、入职培训2、专项技能、科目培训3、专门职位技能培训,八、培训体系的建立,四、培训课程1、沿海企业文化2、客户中心管理、服务流程及相关制度3、行为规范4、

24、管理工具设计思想及应用5、客户服务的角色认知6、前店后厂的工作技巧,九、纠错、检查、评估与奖惩,一）流程、制度、标准1、建立一整套客户服务管理制度2、根据客户服务流程的关键节点建立考核标准3、依照服务目标与节点建立一系列考核服务效率与质量打分考核制度4、以顾客满意度的提升与否对整体服务工作进行评价,九、纠错、检查、评估与奖惩,二）纠错1、以是否违反了相关管理服务流程、作业指导书及制度为唯一判断标准。2、以管理服务工具中的在线服务记录为唯一正误与否的依据。3、纠错主体以前店后厂人员为主。4、客户中心对后厂部门、人员进行执行检查及纠错指引。5、客户中心领导小组对客户服务中心进行执行检查及纠错指引。

25、,九、纠错、检查、评估与奖惩,三）检查1、主要依据管理服务工具中对服务情况实行记录，进行监控、检查。2、建立前店和后厂客户服务各项分类指标的打分评估制度3、客户服务中心经理须每周有计划接触拜访社区内业主客户，了解服务情况。4、建立客户服务中心工作情况双周报及月报制度。5、客户服务中心领导小组根据在线服务记录情况不定进行客户抽样调查。6、集团总裁办成员可随时在线检查客户中心的工作情况。,九、纠错、检查、评估与奖惩,四）评估1、客户中心每月进行各类服务清查，并将相关完成情况报客户中心领导小组2、客户中心每半年进行一次顾客满意度调查3、每年一次聘请外部第三方专业机构作顾客满意度调查4、将客户中心及各后厂部门的客户服务评估结果列入地区公司、发展商、工程经理部、物业公司及各专业公司经营业绩考评并与业绩奖金挂钩。,九、纠错、检查、评估与奖惩,五、奖惩1、根据客户中心的目标、任务与制度建立一套奖惩制度。2、奖励与销售、客户满意度等指标挂钩。3、惩处范围包涵后厂部门。,十、客户中心前期建设计划与时间结点,结束语,改革服务体制 转变服务观念建设顾客资本 创造顾客价值 提升企业品牌 促进企业发展,二00三年十月二十日,