体育用品品牌公司绩效考评体系.ppt

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1、01-11-20,绩效考评层次结构,业绩考评50%,态度考评20%,能力考评30%,考评总分,计划完成考评10%,KPI考评90%,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,01-11-20,薪酬考评体系,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,01-11-20,李宁公司KPI指标体系说明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度

2、，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。,01-11-20,李宁公司KPI指标体系说明(二),计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息

3、来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。,01-11-20,李宁公司KPI指标确定过程,新华信项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,01-11-20,KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业

4、绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,01-11-20,硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分

5、析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,01-11-20,选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,01-11-20,信息发展部经理

6、KPI组成表,01-11-20,信息发展部经理KPI说明表,01-11-20,信息发展部经理KPI软指标评分表,表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分,01-11-20,信息发展部经理KPI软指标评分表,表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分,01-11-20,信息

7、发展部经理考核流程,销售部拓展组收集新店上MIS数量,整理备案,根据计算公式打分,信息发展部经理,人力资源部,总经理,信息来源,整理备案,根据计算公式打分,SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数,整理备案,对报告打分,安全信息季度报告,整理备案,对报告打分,系统资源使用报告,整理备案,对报告打分,流程合理性分析季度报告,整理备案,对报告打分,行业分析体系建设季度报告,提高系统安全报告,系统资源使用报告,流程管理季度报告,行业分析体系建设报告,SAP、NOTES系统宕机情况,新店MIS系统数,接受考评反馈,01-11-20,薪酬考评体系介绍,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,

8、01-11-20,季度考核表:自评部分,01-11-20,季度考核表:直属领导考评(一),01-11-20,季度考核表:直属领导考评(二),01-11-20,季度考核表:人力资源部汇总,01-11-20,季度考核表:改进建议,01-11-20,年度考核表:态度考评(一),01-11-20,年度考核表:态度考评(二),01-11-20,年度考核表:能力考评(一),01-11-20,年度考核表:能力考评(二),01-11-20,年度考核表:人力资源部汇总,01-11-20,年度考核表:直属领导评价表,01-11-20,年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一),01-11-20,年度考核表:绩

9、效考评工作变更及执行调整表(二),01-11-20,薪酬考评体系介绍,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,01-11-20,总论：绩效考评目的与用途,目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据

10、了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果,01-11-20,总论：绩效考评原则,公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成

11、果来代替整个考评期的业绩,01-11-20,总论：绩效考评周期与时间安排,公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日4月15日，第二季度考评时间是6月30日7月15日 第三季度考评时间是9月30日10月15日 第四季度考评时间是12月30日第二年1月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日,01-11-20,总论：考评者与被考评者,基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评

12、估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于李宁公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评,01-11-20,绩效考评内容：指标体系,李宁公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,01-11-20,绩效考评内容：业绩考

13、评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容,01-11-20,绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情

14、况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配新华信建议李宁公司2002年绩效考评KPI与工作计划完成情况权重为：90%：10%,01-11-20,绩效考评内容：能力考评,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与

15、跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分,01-11-20,绩效考评内容：态度考评（一）,态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了

16、能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。,01-11-20,绩效考评内容：态度考评（二）,员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自

17、己以身作则是否能严守期限，达成目标,督导级员工工作态度主要考评以下方面：做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则,01-11-20,绩效考评内容：工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定的，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%

18、衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%新华信建议李宁公司2002年绩效考评中三者的权重分配为：工作业绩权重50%，工作能力权重30%，工作态度权重20%,01-11-20,绩效考评实施：绩效考评领导小组,绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总经理副组长：行政总监执行副组长：人力资源部经理其它小组成员：财务总监、生产总监、营销总监与各部门经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的

19、突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程,01-11-20,绩效考评实施：绩效考评者培训,考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准软指标评分表及硬指

20、标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题,01-11-20,绩效考评实施：年初考评内容调整,根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配,01-11-20,绩效考评实施：季度绩效考评,季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软

21、指标报告和季度工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果核算薪酬：下季度第一个月5日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度奖金，并将发放奖金

22、方案统一交付财务部在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整,01-11-20,绩效考评实施：年度绩效考评（一）,年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告KPI考评：1月3

23、日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分,01-11-20,绩效考评实施：年度绩效考评（二）,年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日，总监负责审核本系统部

24、门经理对部门所属组长绩效考评结果，部门经理负责审核本部门组长对各自组员的绩效考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用考评表格提交：1月18日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理，制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果

25、与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整,01-11-20,绩效考评申诉：条件与形式,申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申

26、诉报告和申诉记录提交人力资源部经理,01-11-20,绩效考评申诉：申诉处理,人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经

27、理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准,01-11-20,绩效考评申诉：申诉反馈,人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果,01-11-20,项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书

28、 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,01-11-20,现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高,资料来源：中华英才网,2000年薪酬调查,01-11-20,现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足,资料来源：智联招聘网、新华信资料,01-11-20,现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3

29、级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则,经理A,经理B,经理C,经理D,经理E,经理F,经理G,01-11-20,李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题,部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。,01-11-20,可变薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案,海氏打分,确定职级,绘制二次曲线,公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解

30、决部分岗位定级不准的问题。,根据海氏得分将总监、经理、员工（通用类）分别划分为三级、七级、二十五级。适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。,制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题,01-11-20,中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念,宽带可变,小步慢跑,根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。,员工的薪酬变化频率宜加大。小幅

31、度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。,01-11-20,可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,期望链,价值链,资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona“Putting a Price on Performance”,01-11-20,可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，二者比例根据工作性质及承担的责任确定,50,60,70,50,

32、40,30,0%,20%,40%,60%,80%,100%,总监,经理,员工（一般岗位）,变动薪酬,固定薪酬,01-11-20,调整范围,调整前,调整后,固定薪酬,变动薪酬,01-11-20,工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元，但从第11年起不再增加,工作年度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,月度工龄工资,160,240,320,400,480,560,640,720,800,800,80,01-11-20,其他固定工资调整如下:,副食补贴,洗理费,通讯补贴,年底双薪(岗位工资),年底双薪,01-11-20,编写职务 说明书,李宁公司岗位海氏分析步骤如下：,李宁公司

33、岗位归并,李宁公司6人及新华信3人对岗位进行评分,统计并分析结果,对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并,职务访谈,根据海氏职位分析方法计算各职位的平均贡献度,根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差,资料来源:新华信访谈和研究,01-11-20,通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分,01-11-20,根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、销售岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同,岗位,级别名称,固定工资与变动工资比例,技术岗位,产品岗位,销售岗位,管理岗位,TA（共5级）,70%：30%,50%：50%,50%：50%,70%：3

34、0%,TB（共5级）,TC（共5级）,PA（共3级）,PB（共3级）,PC（共4级）,SA（共5级）,.,SE（共5级）,GA（共5级）,.,GE（共5级）,PD（共4级）,01-11-20,变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成,业绩奖金,业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。,年终效益奖,年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。同一层次人员年终效益奖差距不会过大。对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。,01-11-20,个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，当员工、经理、总监业绩得分分别为90、95、100分时可拿到100%的业绩奖金,01-11-20,总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理,员工,经理,总监,