深圳报业集团人力资源管理诊断报告.ppt

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1、1,深圳报业集团（晶报）人力资源管理诊断报告,2,诚朴取信勤智可托,北京朴智管理咨询公司,3,首先，对晶报的管理进行全面认识，包括成绩与问题。其次，对有待完善之处进行深入研究，以期达成共识。最后，探讨解决问题的思路，为下一步工作奠定基础。,本此沟通的目的,全面认识,发现问题，达成共识,晶报,咨询顾问,沟通,思路探讨,人力资源管理解决方案,4,第一部分：对晶报的整体认识第二部分：晶报的整体运营问题第三部分：晶报的人力资源管理问题,目 录,5,晶报发展迅速，成绩显著，是近年来中国报业的佼佼者。,政府满意,一贯坚持正确的舆论导向。政府对晶报的关注和认可程度迅速提高。,读者认同,发行量迅速增长，市场地

2、位无可动摇。发行价格上涨，读者结构优化，读者保持认同。众多报道引起广泛社会反响，具有相当社会影响力。,经济效益良好,广告额连年突飞猛进，超过预期。创刊不到3年，已开始盈利并具备一定的盈利潜力。,自身建设扎实,已经建立一支精干、高效的员工队伍。各项制度建设已经具备相当的基础，运行良好。,6,晶报已经从“创业期”进入“发展期”，部分原有的制度不再适合新阶段的发展要求，使其表现出一些需要完善之处。,晶报成绩显著有目共睹,将问题放大是为了更好的认识问题解决问题,7,第一部分：对晶报的整体认识第二部分：晶报的整体运营问题第三部分：晶报的人力资源管理问题,目 录,8,特别说明：本次项目是晶报人力资源管理咨

3、询项目，其核心内容是晶报的人力资源管理优化。有一些问题是“非人力资源管理问题”，但对晶报人力资源管理乃至整个晶报的运营都有重要影响。为了深入地解决晶报的人力资源管理问题，我们也希望对这些问题加以说明和分析。我们更多的是从人力资源管理着手，加之时间和其他资源的限制，对整体问题的了解和认识可能不够充分，所提供内容仅供参考。对晶报整体问题进行的相关说明，与本次咨询合同规定的内容不相冲突。,9,树根所有者管理,树干战略管理,枝叶运营管理,企业管理的层次,某一层次的问题，有时候需要在更深层次寻求解决方案。,10,晶报的整体运营管理主要表现为两个问题,一、晶报的“定位”不清楚,二、集团对晶报的管理和考核有

4、待完善,11,晶报的“定位”是指其是“事业单位”还是“企业单位”，这从根本上影响集团对晶报管理要求、晶报的发展方向和各项内部管理政策。,表象：晶报的各级员工对晶报性质的认识相对分散，缺少共识。影响：定位不清，使得深层的发展目标、管理政策等也难于达成共识。,资料来源：晶报内部管理调查，朴智公司组织调查并进行分析。,12,插曲：什么是“事业单位”、“企业单位”、“事业单位，企业化管理”？,事业单位,企业单位,承担社会的某些公共职能不以盈利为目的，经济来源为财政拨款,以市场为导向以利润最大化为目标的经济实体,事业单位企业化管理,是“计划经济”向“市场经济”转型阶段的产物。承担一定社会公共职能，生存和

5、发展面向市场。财政少承担或不承担其费用，市场为主要经济来源。,企业化管理了为什么还是事业单位,？,13,晶报的“定位”对其发展有哪些影响？,晶报的性质对其发展影响重大,14,为什么对晶报的定位缺少共识？,15,晶报究竟应该是“事业单位”还是“企业单位”？,将晶报定性为“企业单位”更符合其实际情况和发展需要创刊：晶报的创刊本身是市场竞争的结果，并非事业单位职能发展的需要，市场是晶报存在的基础。成绩：晶报的成绩、政治地位等都是面向市场、抓住市场机会、得到市场认可后的结果，市场是晶报发展壮大的基础。经济：目前，晶报的运营费用绝大部分是从市场获得的，市场是晶报的经济基础。未来竞争力：将来，集团和晶报都

6、将面临更加激烈市场竞争，企业化定位更有利于增强危机感和市场意识，从而增强晶报乃至整个集团的竞争力。,16,如何将晶报定位为企业单位？,晶报不是“事业单位企业化管理”，而是“企业对外保留事业单位形象的真正的企业”。对外：保留事业单位性质保留事业单位性质是政府目前的需要。保留事业单位性质，有利于增强晶报的“公信力”，有利于开展采访等相关工作，有利于市场拓展和业务发展。保留事业单位性质，“有可能”避企业所得税。对内：完全企业化运行集团对晶报的管理和考核应“以社会效益为基础，以持续盈利为核心”。员工聘用完全“市场化”，对已存在的事业单位员工身份给予“冻结”。,17,老人,老办法,新办法,老人,身份冻结

7、,新办法,新人,新人,新人,现在“双轨并行”,将来“新老并轨”,市场化聘用,关于人员聘用的思路探讨,18,政府,高度贴近,紧跟其后,若即若离,相对较远,远离政府,“企业化的晶报”如何定位其与政府的关系？,与政府的关系定位取决于晶报的内容、集团产品结构和发展需要。企业化的晶报应以政府的“基本需要”为基础，以市场为核心，与政府保持“若即若离”“既不追求政府表扬，也不让政府操心”。,19,晶报的整体运营管理主要表现为两个问题,一、晶报的“定位”不清楚,二、集团对晶报的管理和考核有待完善,20,插曲：通常对报纸考核指标设置的思路（参考因素）,晶报,政府,读者市场,广告市场,2,3,读者的数量读者人员结

8、构读者满意度读者市场地位,广告额广告结构广告市场地位,1,上级要求违规情况受表扬情况,21,集团给晶报设定的目标责任制方案2003年度,22,集团给晶报设定的目标责任制方案2004年度,23,集团对晶报的考核指标的设置是否有必要调整？,技术手段没有体现核心思想。核心思想：核心是社会效益指标，兼顾经济效益指标。实际上：技术手段对社会效益指标和经济效益指标都不够“重视”。经济效益指标中，指标数量较多，且各项指标具有一定的“重叠性”，没有突出核心的经济效益指标。限定工资总额，给予晶报的“资源”缺少弹性，减少了晶报可以发挥的空间。,24,晶报指标设置的思路,企业化的晶报，其核心指标是“持续的盈利”。利

9、润包括“当期利润”和“持续利润”两部分，不可偏废。当期利润可以是税前或税后利润。持续利润是指盈利能力提高，就晶报来说是读者市场和广告市场的认可。仅有收益是不够的，还要注意风险控制，即“政府认可”和“业务规范性”符合法律法规和新闻报道要求，遵守相关制度。政府的认可是“基本的、必须的”，不是“核心的”“不追求政府表扬，也不让政府操心”即可。,25,建议一：集团给晶报设定的年度绩效目标,【示例】,注：否决是指取消考核对象的考核资格或其负责人的考核资格。,以社会效益和风险控制为基础,以持续盈利为核心,26,“企业化定位、独立化运行”,建议二：集团对晶报的管理思路,27,第一部分：对晶报的整体认识第二部

10、分：晶报的整体运营问题第三部分：晶报的人力资源管理问题一、组织结构问题二、岗位问题三、绩效管理体系问题四、薪酬体系问题,目 录,28,晶报的编采系统内部没有建立“责任单位体系”，目标分解和考核压力传递断链，没有形成部门考核。,深圳报业集团,晶报,深圳新闻中心,时事新闻中心,总编室,公共服务部,编采人员,版控组,没有目标分解和压力传递,没有责任目标不是责任单位,【问题概括】,29,编采业务的新闻属性使其指标难于分解、确定。晶报的整体目标更多的关注广告额，编采部门对其可控性不直接，缺少必须在编采部门分解的指标，使得建立编采责任体系的必要性不够。考核的目的更多的是为薪酬分配，对组织目标的分解落实关注

11、不够。,【问题成因】,指标的“数学分解”,指标的“力学分解”,合力,30,【解决思路】,在晶报的整体考核中，明确、强调读者市场的考核指标，促进其在编采系统的分解。明确编采部门和广告额的关系，编采是广告额的内容核心，广告额的分解是力学分解而非数学分解。调整晶报的组织结构，为建立责任单位奠定基础。,晶报,深圳新闻部,国内新闻部,国际新闻部,文娱新闻部,体育新闻部,财经新闻部,星期六周刊部,时事新闻中心,文体中心,经济与周刊中心,责任单位,目标分解压力传递,31,第一部分：对晶报的整体认识第二部分：晶报的整体运营问题第三部分：晶报的人力资源管理问题一、组织结构问题二、岗位问题三、绩效管理体系问题四、

12、薪酬体系问题,目 录,32,【问题概括】任职资格,岗位任职资格不明确，人员聘用、晋升无所适从，缺少客观的依据，更多的评主观判断。,任职资格,？,33,【问题成因】任职资格,胜任的标准具有较大的弹性，使得任职资格也具有相当弹性，不宜确定。技术上，基本的任职资格容易确定，这些只是胜任的“基础条件”，“充分条件”难于确定。任职资格的符合性和实际的胜任情况有时具有较大“反差”，使得任职资格的可信性、权威性受到怀疑。有时候，胜任的人未必具备任职资格的充分条件，甚至有时不具备基础条件。有时候，具有任职资格规定基本条件、甚至充分条件的人，其业绩与预期有较大的差距。,34,【解决思路】任职资格,正确认识任职资

13、格任职资格只是任职的基本参考，并不是任职的依据，也不是胜任的充分条件。永远无法充分、准确的描述岗位的任职资格。进行岗位基本任职资格的说明为了提高人员聘用的效果，需要对岗位进行基本任职资格分析，并加以明确，作为基本的参考依据。在任职资格的基础上，在实际中检验人员的胜任力“少相马，多赛马”。关键岗位可以实行“任职竞聘”。,35,【问题概括】岗位编制,岗位编制不明确，集团人力资源部门难于确定是否需要增加人员。与其他报纸相比，晶报整体人员偏少，在一定程度上增加人员工作量，一方面，容易降低工作质量，产生差错，另一方面，人员休息和保健可能不足，不利于长期持续发展。,工作量的增加容易降低工作质量,“红旗”到

14、底能打多久？,36,【问题成因】岗位编制,新闻产品难于衡量，使得岗位编制的确定缺少数量化的基础。新闻内容不同和对质量重视程度不同，对人员编制有较大影响。编辑之间、记者之间的能力差异较大，在既定新闻工作量条件下，确定人员数量的难度也较大。新闻行业（特别是记者）没有通行的人员编制标准，缺少参考的依据。晶报成长十分迅速，还未在实践中摸索出恰当的人员编制标准。,产出难衡量,人员差异大,如何定编制？,37,【解决思路】岗位编制,新闻产品的特点决定岗位编制不存在“绝对标准”。上级制定下级的“岗位编制区间”，进行岗位编制的宏观管理，在区间内由下级责任单位自行决定。明确对各级单位的产出要求和相应的薪酬总量函数

15、，在此基础上，让“承担责任”且“具有信息优势”的负责人自行决定本单位人员编制。晶报实行全员聘用，减少岗位编制的变动可能带来的“退出成本”。,岗位编制上限,岗位编制下线,岗位编制允许范围,宏观管理上级对岗位编制的,明确责任产出,给定薪酬资源,自行决定岗位编制,具体确定下级对岗位编制的,38,【问题概括】岗位晋升,编辑和记者等专业人员缺少“专业的岗位晋升通道”。“只有升官，才能发展”。不利于培养名编名记等专业人才。,只有“官路”才是“绿色通道”不利于培养专业人才,39,【问题成因】岗位晋升,创业期的晶报，“工分制”更有利于任务的计量，有利于迅速打开局面。创业期的晶报，各级员工的创业激情是主要的，岗

16、位分级的必要性不是十分明显。专业化的岗位晋升的标准难于确定，弹性较大，使得建立岗位晋升体系难度大。,专业人员岗位级别晋升的标准在哪里？,40,【解决思路】岗位晋升,建立编辑和记者的专业化晋升通道，拓展编辑和记者的发展空间。将编辑和记者分为58个等级。“专业晋级”可以和“工分制考评”结合使用按劳动成果发奖金，按能力表现晋级。每年，按照其“优秀的”稿件和版面的数量进行专业级别晋级。根据优秀稿件的情况，对编辑和记者实行“强制分布”。优秀的编辑和记者可以累计晋级。,优秀稿件,用于晋级的绩点数,记者排名强制分布,记者分级,优秀记者累计晋级,每年,41,第一部分：对晶报的整体认识第二部分：晶报的整体运营问

17、题第三部分：晶报的人力资源管理问题一、组织结构问题二、岗位问题三、绩效管理体系问题四、薪酬体系问题,目 录,42,考核谁？,考核对象,谁来考？,考核主体,考什么？,考核的内容,如何考？,考核的程序,考核结果如何用？,考核结果的使用,相互作用,插曲：考核体系的核心要素,考核的目的？,43,【问题概括】（1）,考核的目的“更多的”是为了计算薪酬，对组织目标的实现关注不够，使得目标责任传递断链，缺少部门考核。,晶报,编辑和记者,各部门,领导没有直接责任奖金拿下属平均数的一定比例,44,【问题概括】（2）,考核主体的选择是否合适？除总编辑外，各级考核者都不是责任人只有权力，没有责任。被考核者的直接上级

18、没有参与考核，考核与工作指导分开，难于形成“绩效管理闭环”，其工作指导性将大打折扣。不同考核主体考核同一对象，标准难以一致，考核结果缺乏“信度”。,绩效计划,再计划,绩效考核,绩效反馈,绩效实施与管理,指导,45,【问题概括】（3）,整体考核成本高。考核主体多，考核链过长：分管编委考核、副总编辑考核、总编辑考核。评报人评报。考核覆盖面大：各级考核主体都要考核分管范围内的所有稿件和版面。考核结果区分度高：考核结果分为8个等级，区分难度过高。,级别过多信度下降,100%覆盖,多级考核主体,46,【问题概括】（4）,考核导向上更多的偏重数量，对质量的关注相对较弱。从现有考核结果看，编辑之间、记者之间

19、的产品质量差异不大，薪酬差异主要在数量上。编辑的版面数量受限，记者相对空间较大，记者的薪酬空间也较大。执行主编和主任记者审阅稿件的数量是影响其薪酬的主要因素。稿件、版面质量评级虽然有一定差距，但其差距与其实际作用相比不够大，在一定程度上还是对质量关注不够。编译、版控人员考核以数量导向为主，缺乏对质量的关注。,47,【问题概括】（5）,考核结果使用面过窄，没有发挥应有的作用。考核的结果主要用于薪酬的发放。考核的结果还可以用于针对性培训、岗位晋级等。,考核结果,薪酬发放,针对性培训,岗位晋级,每天部门内的稿件、版面点评阶段性报社组织问题研讨,优秀稿件的主要提供者应获得晋升,48,【解决思路】,建立

20、晶报内部的“二级考核管理体系”。,在形成“晶报责任单位”的基础上，建立编辑部内部的二级考核管理体系。一方面，部门对晶报负责，晶报对部门进行考核。另一方面，员工对部门负责，部门负责人对员工进行考核。,晶报,一级考核部门考核,集团,建立晶报编辑部内部的“二级考核管理体系”,部门,员工,二级考核员工考核,49,第一部分：对晶报的整体认识第二部分：晶报的整体运营问题第三部分：晶报的人力资源管理问题一、组织结构问题二、岗位问题三、绩效管理体系问题四、薪酬体系问题,目 录,50,1.薪酬是什么？是上级组织给予下级组织的，为达成特定目标，而应具有的“配套资源”。是下级组织完成特定目标后，获得“相应回报”。是

21、上级组织为完成特定目标，而付出的“成本”。薪酬总量的管理关键不在于“控制”，而在于与目标的“匹配”。,51,绩效目标,薪酬,地域参照行业参照职系参照“内部”平衡参照,2.依据什么定薪酬？绩效是决定薪酬的“主导性因素”，“多劳多得”。其他因素可以是影响薪酬的“参考性因素”，“适当调整”。,主导因素,参考因素,52,【问题概括】薪酬总量问题,集团对晶报的薪酬总量严格控制，不利于晶报的整体发展。对晶报的业绩要求较高，给予的各项资源弹性较小，特别是薪酬资源不足，不利于高绩效目标的实现。晶报薪酬总量一定，业绩突飞猛进，整体上绩效与薪酬不匹配。在晶报整体薪酬总量一定的前提下，下属各单位、岗位无法实现多劳多

22、得。,绩效,薪酬,不匹配,53,【问题成因】薪酬总量问题,集团是事业单位企业化管理，虽然有盈利需求，但动力不十分充分对给予晶报足够的资源去实现目标要求不迫切。集团整体有成本控制的要求，其中包括人员成本控制。在盈利目标不是十分紧迫的情况下，人员成本控制变得“相对重要”。集团刚刚组建，安定团结至关重要，薪酬平衡是保证安定团结的重要手段，而总量控制可以在一定程度上维持平衡。晶报的整体绩效考核可控性不确定，在多大程度上是由晶报创造的难于确定，薪酬总量难于放开。,54,【解决思路】薪酬总量问题,明确集团战略，建立集团利润目标和压力。在集团度过整合期后，不再考虑相对平衡问题，各责任单位（报刊）相对独立化运行，实现整体业绩和薪酬总量挂钩，适当放开薪酬总量限制。调整晶报的整体绩效考核内容，抓住利润导向，增加其可控性，在此基础上，让晶报自身承受薪酬总量的增量。注意：对人均薪酬总额的增长幅度适当加以控制，一般小于整体的业绩增长幅度。,55,成绩80,问题20,晶报成绩显著有目共睹,将问题放大是为了更好的解决问题,成绩是主导的，对问题的“放大认识”是为了晶报的明天更好。,56,【附件1：被访谈人员名单】,57,58,59,60,【附件2：阅读资料清单】,61,62,63,64,