基于战略的资本运营管理.ppt

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1、中央财经大学基于战略的运营资本管理,谢贵荣 博士中央财经大学会计学院清华大学总裁俱乐部专家委员会委员,谢贵荣:经济学博士,硕士生导师。曾先后在税务局、会计师事务所、管理咨询公司从事税务检查、财务审计、资产评估、管理咨询等工作。1993年1998年先后考取注册会计师、地产估价师、律师、资产评估师、注册税务师、注册会计师证券期货相关业务资格，现在中央财经大学从事财务管理、财务诊断、个人理财等教学科研工作任中央财经大学财务与会计研究中心财务管理副主任，北京大学.清华大学.中国科学院MBA中心.华北电力大学MBA中心等著名高校工商管理客座教授.北京博华经济研究中心副主任,中实会计师事务所有限公司管理咨

2、询部总经理。著跨国公司并购境内上市公司绩效研究、编著财务诊断、会计报表阅读巧、财务管理运作实务、资本运营的奥秘、出口货物退免税操作实务、参编新税法总览总释,等，发表学术论文数十篇。,“无财作力，少有斗智，既饶争时”司马迁史记.货殖列传“没钱靠体力，钱少靠智力，钱多靠时机”,科学理财,和谐发财你不理财,财不理你,三个中心三本当家三个创新三个转变三个系统三个不干三反理财唱三支歌,三个中心,企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心,“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资

3、金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-麦肯锡McKinsey,如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.,管人：,管物：,理事：,管住,用活,静态管物,动态管理资本,做正确的事,正确的做事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,传统管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数

4、，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。,企业管理,财务管理,资金管理,现金流量管理,资金管理,“如果你有三种可以依赖的度量方法，应该就是员工满意度，顾客满意度和现金进账”.GE 杰克 韦尔奇,“市场占有率上升，是否使现金流量增加，这里所说的是扣除所有费用后的现金流，不是那恶名远播的税前利润和胡说八道的试算盈余（财务预测）”.IBM 郭士纳,“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转问题。这就好像开着一辆车，只知道盯着仪表盘上的速度表，却没有注意到油箱已经没有油了”.戴尔新的运营顺序不再是“增长，增长，再增长”，取而代之的是“现金流量，获利性，增长”戴尔电脑,“风险

5、比利润重要，利润比规模重要，宁可降低收入，也不能破坏财务状况；宁可降低利润，也不能破坏现金流”.海信集团总裁 于淑珉,加速资金的回笼,严格按预算进行资金支付,加速资金周转，提高资金使用效果,及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本,资金管理的目标,现金流量的集中管理,管理的核心目标:均衡有效的现金流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.,前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。,资金预测,资金管理的组织模式,结算中心模式。,报账中心模式。

6、,财务公司模式。,资金集中管理模式,资金管理的具体办法,统收统支,所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。,严格开户银行制度！,实时监督控制！,减少现金交易！,统收分支,所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。,实时监督控制！,集中管理的优势！,资金管理的具体办法,拨付备用金,拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。,重要物资的采购资金统一支付,大额的资金统一支付,资金管理的具体办法,统借统贷,只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。,可以防止分子公司的不良贷款发生,发挥集团的整体优势,有利于资

7、金的合理分配,资金管理的具体办法,现金管理制度,钱帐分管制度,现金开支审批制度,日清月结制度,现金清查制度,现金保管制度,出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的可能性。,明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。,清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。,出纳员三字经,出纳员，很关键；静头脑，清杂念。业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。取现金，当面点；高警惕，出安全。收现金，点两遍；辨真假，免赔款。支现金，先审单；内容全，要会签。收单据，

8、要规范；不合规，担风险。账外账，甭保管；违法纪，又罚款。长短款，不用乱；平下心，细查点。借贷方，要分清；清单据，查现款。月凭证，要规整；张数明，金额清。库现金，勤查点；不压库，不挪欠。现金账，要记全；账款符，心坦然。,集团企业资金管理现状分析,无法对资金流动实施有效监控,集团资金管理总体目标,加强资金预算和资金分析合理调配资金，保证企业正常运营的资金需要实时监控资金占用和使用情况，加强资金风险控制减少资金占用，提高资金周转率，提高资金收益合理安排债务结构、降低资金成本、减少财务费用加强对资金运用的绩效考核促进资金管理的规范化、标准化,实时的监控分析,资金集中管理突破口,资金管理关注核心问题,文

9、本,文,如何有效预算控制,风险监控决策支持,预算与执行体系的协同,如何进行有效调剂,如何提高结算效率,内外部资金融通与调剂,利用网上银行提高效率,如何进行资金集中,内/外部帐户的管理,资金管理重点,帐户管理：（分级、零余额、限额、透支控制、收支两条线）内部结算：（内部结算业务远程处理、对帐；票据登记）外部结算：（实现银企互联，统一结算途径）,多种理财工具：（票据贴现、证券投资、融资租赁）多种接入方式：（内部网、互联网、电话）决策支持分析：（领导查询、业务分析、风险预警）,审批流程：（付款、透支、贷款、担保等环节）筹融资管理：（统一信贷管理；授信、担保、内/外部融资、贴现）资金预算：（加强资金预

10、算的执行控制）,资金管理-规划,预算,集中,资金,核算,以集中核算为基础以预算管理为核心实现预算计划下的全面资金管理体系,建立集中财务管理为核心的信息系统,内部银行,财务公司,下属机构（分子公司、成员单位、客户）,分析、决策、控制预算、授信,帐户、结算、信贷投资、应收、应付,业务主体（执行）,决策（制度）,管理平台（通道）,业务主体（执行）,结算中心,资金管理组织形式,集团企业（财务总部）,集团资金应用整体框架图,项目部/专业公司,集团公司,资金业务,集团战略管理SEM,内部网上银行,银企直联,集团/成员单位业务系统,授信、审批、稽核,账户管理,资金预算,资金调度,网上结算,资金预算、风险监控

11、、决策分析,投资管理,资金划拨,帐务处理,商业银行,集团公司/成员单位财务,筹融资管理,金融产品,资金管理应用解决方案,资金参数设置账户管理外部结算内部结算资金调度收支管理企业结算银企管理存款管理协议管理资金计划资金预算授信管理内部贷款银行借款应收应付票据空白凭证管理,相对集中,绝对集中,资金监控型分子公司分别开户资金业务单独开展总公司统一监控与 统一查询,财务公司集中开户集中结算（内、外）多种金融工具的运用（信贷、投资）,结算中心统一开户：统收统支、收支两条线、帐户限额以资金预算管理为核心筹资管理：统一授信、统借统还,混合式,几种管理模式混合高度集中管理的结算中心模式 收支两条线模式+监控模

12、式结算中心+收支两条线模式+监控模式本地成员单位实行结算中心管理模式+异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式多级结算中心模式,企业资金管理模式,企业资金管理模式1松散式,优势：开户单位有更大的自主权，有利于提高其积极性。缺陷：资金限额很难准确制定，要么资金沉淀大，要么开户单位资金紧缺;集团对开户单位资金监控不力解决方法：加强资金预算，防范资金风险；加强资金管理制度建设，并监督执行；所有资金信息纳入集团 集中管理，加强检查和分析,企业资金管理模式2限额集中,模式：保留开户单位的银行账户，并设置资金限额，只集中超过限额的资金。,上限,下限,上限,下限,开户单位账户,结算中心账户,企业资金管理模式

13、3收支两条线,保留成员单位的账户,统一账户开户管理,以预算管理为核心进行资金结算、筹融资管理、统一授信。,企业资金管理模式4子账户零余额,子账户零余额：通过一个账户实现收支两条线的管理模式。,(2),甲公司内部账户,外来收入,乙分公司子账户,乙公司内部账户,甲分公司子账户,归集总账户,总公司,对外支出,外来收入,对外支出,企业资金管理模式收支两条线/子账户零余额,优势：灵活设定账户集中模式实时上划下拨（子账户零余额管理），定时上划下拨，不定时 上划下拨最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限 度的防范资金风险。能够有效的调剂资金，开展内部贷款，形成企业现金池

14、缺陷：账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本 操作不当时，可能影响开户单位的生产经营解决方法：与合作银行协商，降低或减免结算成本 加强资金预算，完善资金管理制度 可为开户单位开设备用金账户，用于零星支出,企业资金管理模式5统收统支,优势：最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限 度的防范资金风险。缺陷：违反账户实名制原则 超作不当时，可能影响开户单位的生产经营,取消开户单位的银行账户，开户单位的所有收支通过资金集中管理系统在集团总部的银行账户上进行。,企业资金管理模式6投融结合（财务公司）,成立财务公司，通过财务公司金融机构实现集团资金的集中管理优势：财务

15、公司为金融机构，有效的避免了资金集中所涉及到的法律问题。能够进行金融产品的买卖，证券投资等金融手段为集团增加效益。为集团开辟了更广泛的融资渠道（同业拆借、发行证券等）通过内部结算转帐能够有效的加快资金周转缺陷：从业人员的业务素质要求较高，要具备金融、投资、证券及财会等业务适应,建议的资金管理模式,限额集中模式或收支两条线管理模式,限额集中模式或分散监控型的管理模式,管理模式的确定,资金高度集中的管理模式（统收统支或收支两条线）,三本当家,成本资本人本,“成本”,生产成本-直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)-产品期间费用-管理费用 销售费用 财务费用 时间税收负担,销售,经营分析,应

16、收,生产,采购,库存,应付,固定资产,工资,企业基本业务流程,降低成本,提高周转,增加销售,降低材料成本,降低业务成本,降低财务成本,加快库存周转,减少应收帐款,提升客户满意度,企业效益关键要素,实例分析成长瓶颈与降低成本之道,企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确

17、报价？老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨订单按时交付率 70，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万 老板麻木,存货占用1200万

18、，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生,应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6-9个月帐龄的欠款约110万3-6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖

19、欠内部管理不善导致损失,实例分析成长瓶颈与降低成本之道,存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万 按照2次周转/年、5.48贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润 194万,成本最大环节 呆滞资金过高，周转差,存货占用问题,存货管理，控制成本 材料占产品成本的比率，一般 70%正常的库存混乱，“库存月报周报”较好的库存组织管理 表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确 问题该断货还断货，该积压还积压!根源动态的重复！孤立的信息！,采购计划与订单不匹配,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观：昔：成本利润售价今：售价利润成本,谁在关心成本？目标管理,成本的含义

20、：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,6,64,20,合计,甲,乙,丙,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,设计,生产,营销,服务,研发,分销,18,70,22,$200,000,发现的问题,成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较,损益表:营业收入 P*X可变成本(V*X)利润贡献 P-V*X固定成本(F)利润 P-V*X F,成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析,单个产品的盈亏平衡分析,注解:P=单价V=单位可变成本F=总固定成本X=销售数量X*=盈亏平衡点,盈亏

21、平衡点：F/P-V,-40,-20,0,20,40,60,15,20,25,30,35,收入/成本(百万),销售数量(万),X*=盈亏平衡点,成本、利润与成本压缩,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加

22、12、设备管理不善导致产品成本增加,1.计算所得税税负率 所得税税收负担率 税负率=应纳所得税额利润总额100%.主营业务利润税负率 利润税负率=（本期应纳税额本期主营业务利润）100%.所得税贡献率 所得税贡献率=应纳所得税额主营业务收入100%.,风险预警：所得税税负合理性检查（国税发200543号）,欧洲人发明汽车，美国人发展汽车,福特汽车公司1896年亨利福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立1908年福特T型车促进大众化汽车消费1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化,资本:树立资本运营观

23、念,现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。,立业之本,企业经营的三个阶段（三种形式）,产品经营,资本运营,成长捷径,品牌经营,最高形式,技术革新,兼并收购,公开上市,增资扩股,加强管理,成本控制,企业交易战略,企业内部管理战略,规模/效益,时 间,核心能力,企业经营,内部管理型战略,外部交易型战略,（企业家）,（投资银行家）,“企业家=起夜家?”,表面风光，内心彷徨，容颜未老，心已沧桑，似乎有才，实为江郎，成就难有，郁闷经常，比

24、骡子累,比蚂蚁忙，比鸡起得早,比狗睡得晚,比岳飞忠诚,比赖倡星紧张.,内部管理型战略,实业经济-经营目标(养儿子)产品经营-算术级数增长风险:市场风险 公司风险-财务风险(筹资风险DFL)-经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),外部交易型战略,虚拟经济-经营手段(养猪)资本运营-几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),基本观念,1.企业发展离不开资本的内部积累实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制产权资本运营、金融资本运营、无形资本运

25、营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。,基本观念,2、资本运营的目标也即企业的财务目标股东财富最大化。3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失.,基本观念,6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点 7.把一件事情做到绝好

26、比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.,小 结,多元化，尚争议，败与成，无定义。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，属运气；跟风期，要快速，速度慢，事难成；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，属英雄！,人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦西游记中的唐僧,日本丰田公司管理思想,初创期:人之出，

27、性本懒，要他做，制度管。成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。,以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为,CFO 的素质要求CEO认为什么是合格CFO,财富 1000强170位CEO访谈结果：系统思维能力战略规划能力领导能力创造力沟通能力人力资源开发能力合作精神公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构,中国CFO的工作定位,编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息。公司重大投资、融资、分配决策制定。全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控。参与企业重大购并重组等资本运营 财务组织架构设计和业务流程设计

28、 信用政策的制定审核及监控 动态风险管理 公司现金流监控 公司财务制度建设 为公司培养高素质的财务业务人员 公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控,中国CFO的作用,由实践得到的结论：财务是公司的“心脏”现金流是公司的“血脉”资金是公司的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险,显示器仪表盘,监控器,纽带,决策参谋,创造财富,财务管理职能结构图,杰出CFO的特征,行业的效率先生信息资源整合者业务风险平衡者资本张力放大者战略转型支持者,财务管理人才队伍建设的目标,思想过硬作风优良业务精通纪律严明规模适当结构合理定位明确,财务管理人才的开发与管理,第一，建立财务管理人才库，

29、为公司提供大量的财务人才第二，建立竞争的用人机制，让所有财务人员能各尽其才第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质,财务人员上岗誓言:,为风险生,为清收死,要实现资产价值最大化;与职称拼,和考试争,为数字奔波这一生;吃企业亏,上领导当,最后死在了审计上!,三个创新,制度创新管理创新技术创新,靠创新赚取超额利润 靠RD赚取垄断利润,企业成长中两大战略陷阱,A:左倾冒进陷阱馅饼?陷阱?盲目多元化 欲速则不达-长不大,B:右倾保守陷阱 夕阳无限好 只是近黄昏与时不倶进-活不长,A陷阱企业成长中的忠告,马大未必就不死贪大求全当三思立足主业是正

30、道盲目扩张不可取,B陷阱企业成长中的忠告,技术创新管理创新制度创新,与时倶进开拓创新,企业的连续创业,内部成长:横向发展寿命周期曲线产品经营渐进式、持续性成长措施包括：降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场，加强广告宣传，调整组织结构，培训员工和提高管理能力等。原材料（设备）市场、产品市场和劳动力市场主要处理的外部关系是买卖关系和雇佣关系,外部成长:纵向提升寿命周期曲线资本运营跳跃式、突发式成长。措施包括：组建合资和合作公司，吸收外来资本，建立战略联盟，开展技术转让，兼并与收购，长期融资等。资金市场、证券市场和产权市场主要处理的是借贷关系和产权所有关系,三个转变,核算型-经营管理型事后财务

31、分析-事前财务控制机关型-服务型,财务的角色变化,会计核算,出纳凭证处理记帐出报表报税,理财,银行融资股票融资投资资金管理,管理会计,预算管理财务分析风险监控成本控制决策支持,帐房先生,理财师,规划/分析/控制师,财务的三个层次,微观:(以自我为中心-被动服从)会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。中观:(部门协调配合-主动参与)反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。宏观:(思想境界的升华-知识经济时代财务)引导资源配置,支持科学决策,加强经营管理,推动合理分配,构建和谐社会.,财务内控制度体系的关键控制环节,“采购付款”业务活动的财务控制“销售收款”业务活动的财务控制“费用支出”业务活动

32、的财务控制现金管理控制制度,“采购-付款”业务的内控制度流程,客户开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,“销售-收款”业务的内控制度流程,“费用支出”业务的内控制度流程,小 结,定制度，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，人平等！管理者，不例外，执法者，要严明！,三个系统,物流系统资金系统信息系统,物流、信息流

33、、资金流的统一,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,集团财务管理体系应是一个有机整体,集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核。,集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business

34、UnitStrategy(Refreshed),CorporateStrategy(Refreshed),ExternalChangeDrivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略(更新的),战略规划和目标,公司战略(更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,ProductProfitabilityBusiness Plan,ITBusinessPlan,CapitalInvestmentPlan,HRBusinessPlan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Busine

35、ss Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,OperatingExpense Budget,ServiceContracting,CapitalBudget,ProductRevenues&Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,整合的计划流程框架,三个不干,不赚钱不干赚钱投不起钱不干赚钱投得起钱,没有人替我们干,也不能干.,三反理财,反贪:10%(买 卖)反恐反动个人理财:有钱 有闲 有信,“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚昧的时

36、代；这是信任的年代，也是怀疑的年代;这是希望的春天，也是失望的冬天;我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全都走向另一个方向”。-（狄更斯双城记）,唱三支歌,制造危机,让企业始终处于危机之中；让团队始终保持战斗状态；告诉员工落后就要被淘汰。执行团队是在危机中成长起来的。,微软距离破产永远只有十八个月！,登上一座高山也许要十几天，而掉下来只需要十几秒！,债权人,出资人,股 东,法人财产,股东大会,董事会,监事会,总经理,副 总,部门经理,法人治理结构,投 资,生 产,利 润,所得税,税后利润,弥补亏损,法定盈余公积金,法定盈余公益金,优先股股利,任意盈余公积金,普通股股利,未

37、分配利润,资本运营,生产运营,财务优化配置,理财三字经,企运转，靠资金，多与少，合理用。周转率，要提高，固定产，不放松。用资金，有计划，切莫要，盲目行；抓生产，控成本，成本高，咋竞争？财务权，要抓牢，任免权，不放松。此两权，集己身,稳坐台,任雷动。为总者，要记清，唯大权，局势控！,资本充足 内控严密 运营安全 效益稳定 形象良好,和谐企业,股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,地方政府盼税收.,财务管理决定企业兴衰,三个概念财务生存(以收抵支)财务经营(以钱生钱)财务利润(创造价值)三个核心财务管理是企业管理的核心财务管理制度是企业制度的核心理财能力是老板企业管理能力

38、的核心,企业发展的四个阶段及老板的四种类型,原始积累阶段(挣钱)业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱.二次创业阶段(省钱).管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用.投资扩张阶段(赚钱)投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资.资本利润阶段(生钱)领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。,理财原则,优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产.,一.明目标,稳定的经济效益良性

39、的现金流量广泛的社会效益,二.树观念,树立资本运营观念 树立风险理财观念 树立信息理财观念 树立人本理财观念,三.树形象,树立自律的理财形象树立高效的理财形象树立透明的理财形象,四.拓视野,从业务链上拓展财务管理视野从资金链上拓展财务管理视野,五.建体系,以现金流量为核心，建立全面预算管理体系以财务行为为核心，建立财务内控制度体系以风险意识为核心，建立财务预警监控体系以快捷高效为核心，建立财务信息网络体系 以提高素质为核心，建立财务管理人才体系,财务报表分析框架,战略分析,会计分析,财务分析,前景分析,二、战略分析,行业特征分析,行业性质及其在国民经济中的地位和作用,市场总量及增长前景,行业所

40、处发展阶段,行业技术变革速度,行 业市场边界,买方卖方数量及相对规模,产品差别和一体化程度,竞争战略分析,低成本以更低的成本提供相同产品或服务的能力大批量生产的规模优势生产的高效率产品设计简化低投入成本较少的研究开发费用或者广告费 严格的成本控制机制,差异化独一无二的产品或服务,消费者优先考虑购买更好的产品质量更多的产品花样 更好的客户服务更加灵活的交货方式投资于产品品牌 更多投资于研究开发着眼于产品的改革和创新,竞争优势执行战略要求核心竞争力和主要成功因素相互匹配执行战略要求公司价值链和活动相互匹配竞争优势的重要性知识力+执行力=核心竞争力,平衡记分卡,作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业

41、领导者。,远 景,超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 员工素质 股东预期,战 略,财务信息的特点,财务的与非财务的历史成本与现行市价会计利润与现金流量过去与未来货币化信息与非货币化信息估计、判断、分析、选择,财务分析,财务分析架构,盈利能力与成长性,产品战略,财务战略,管理(效率),经营(效果),融资策略,股利政策,收入与费用管理,营运资本与固定资产管理,负债和权益结构管理,股利支付及利润分配,财务分析,财务指标体系,可持续的成长率,股利支付率,净资产收益率,销售回报率,资产周转率,财务杠杆率,COGS/SalesGross Profit/SalesSG&A/SalesOI/SalesNI

42、/Sales,CA TurnoverWC TurnoverAR TurnoverInv.TurnoverFA TurnoverTA Turnover,Current RatioQuick RatioOperating CF RatioL to E RatioD to E RatioIntr.Coverage,财务分析,Du Pont 财务指标分析法,净资产收益率,总资产收益率,权益乘数,销 售利润率,资 产周转率,净利润,销售收入,销售收入,全部成本,销售成本,期间费用,利息费用,其他支出,所得税,销售收入,资产总额,资产总额,所有者权益,长期资产,流动资产,现金&证券,应收账款,存 货,其他

43、流动,-,+,三大逻辑切入点,三大逻辑切入点,盈利质量,资产质量,现金流量,收入质量,利润质量,毛利率高低,成长性,财务弹性,潜在损失,经营现金流量,自由现金流量,波动性,资产结构,现金含量,”造血“功能,自由裁量,研发营销,现代成功企业家的理财观 1、从“利润导向”到“现金导向”现金为王（Cash is King）！2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”控制存货、应收帐款和预付款的 OPM 战略！4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！

44、5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现 实意义，其实际上影响着企业的财务政策！6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！,7、审时度势的投资决策（1）把握投资机会；（2）科学评价投资项目，防范投资风险。8、适度负债（1）负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；（2）负债必须尽快发挥效益；（3）谨防过度负债。9、股东至上（1）股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；（2）应该给予股东合适的回报。,企业长寿之道,一要专益求专，否则就会累死；(精益求精)二要新益求新，否则就会老死；(与时俱进)三要善用人才，否则就会愁死；(人本管理)四要善待客户，否则就会饿死；(客户至上)五要遵守法律，否则就会找死；(诚信为本)六要注意安全，否则就会暴死；(安全生产)七要正确决策，否则就要病死；(三思而行)八要不断学习，否则就要笨死。(学习组织),