人力资源实施辅导.ppt

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1、人 力 资 源 管 理,获取竞争优势的工具,薪酬,绩效考核,导读,培训与发展,招聘,引言,1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉进行决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落,1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气,1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理

2、的人性假设前提：经济人 观念人5.控制方法：外部控制为主 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段（17691910）,科学管理阶段（19111980）,文化管理阶段（1981）,企业管理的发展阶段,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔

3、与训练,企业管理的重点在向人力资源管理方面转移，成功企业在人力资源管理上有共同的特质,随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源,资金、厂房、设备等物质资源是战略资源,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,能动性：通过调动其内在能动力性发挥作用。,再生性：通过休息使其体力得到恢复。,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力。,人力资源的特殊性,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁 斯隆,现

4、代企业人力资源的素质特点,可挖掘性,可变革性,可延续性,人力资源,建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源,员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力,人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力,可学习性,人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐,人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感,人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人

5、员具备适时补缺的素质,可凝聚性,可竞争性,内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模,外部环境经济/市场人的多样性价值观法律竞争对手,人力资源管理活动,人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者,谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员,直接目标吸引员工留住员工激励员工再培训员工,具体目标提高生产率改善工作环境的质量遵从法律获得竞争优势增强员工的灵活性,最终目标维持组织生存提高组织竞争力促进组织成长组织利润的增长增强组织的适应能力,人力资源管理目标和环境,现代人力资源管理与公司战略密切联系在一起,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,理念,档案关系、人事关

6、系、劳动保护等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程全员参与的人力资源管理,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,地位,传统的人事管理被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长、谁都能掌握的工作，人事功能本身被贬低和轻视了,人力资源管理直接参与企业的决策。人力资源管理的角色转变为高层管理者的战略伙伴、职能专家、员工的支持者、组织变革的倡导者,人力资源市场呈现出新的流动性特点,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产

7、权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权,人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因与流动机会,大量的优秀人才流向了高风险、高回报的知识创新型企业,集体跳槽和集体应聘是人才流动的新现象。企业联盟和企业购并更多的是关注管理团队和人才团队,员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现自身增值，是人才流动的内在动力,优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：使

8、优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异,相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关系,根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识,员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺的关系，实现员工的自我发展和管理,劳动契约,心理契约,员工期望,组织期望,双赢的战

9、略合作伙伴关系,把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销,员工满意,站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住和发展企业所需要的人才,共同愿景,价值分享,人力资本增值服务,授权赋能,支持与援助,将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望,通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享,通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值,让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任,通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件,企业向员工提供的产品,人才浪费,员工对

10、自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,员工不公平感增强,人员流动性增强,员工敬业精神弱化,员工士气不高,缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患,有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干,需要充分发挥人力资源管理职能,吸引优秀人才用好优秀人才发展优秀人才,人员招聘根据人力资源规划,人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才,人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”,人员培训与发展各级管

11、理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能,工作分析,组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作,绩效管理与薪酬全面规范地建立绩效评估和报酬体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现,具体目标：提高工作效率获取竞争优势增强员工灵活性最终目标：维持组织生存提高组织竞争力促进组织发展增强组织适应性,人力资源良性管理系统,解决几个关键问题,人与工作的匹配：事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作

12、：互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,经理,个,人,发,展,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,直,线,经,理,负,责,人,员,和,业,绩,的,管,理,公,司,总经理,制,定,标,准,并,进,行,有,效,介,入,业绩考核与激励,导读,薪酬,绩效考核,培训与发展,招聘,引言,招聘流程,招聘计划,人力资源部制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘

13、计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。,本部门年度人员需求预测：内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等,人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订年度人力资源需求预测,公司总部及各事业部招聘计划

14、由董事长审批。招聘计划报公司人力资源部备案。,人员招聘,内部招聘优先,内部招聘：提升、工作轮换、内部人员重新聘用（下岗人员）等；主要方法有推荐法（经本组织个别员工推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等外部招聘：媒体招聘、招聘会招聘、校园招聘、员工推荐、委托猎头公司等,内部招聘：公司总部及各事业部在内部进行招聘，主要由人力资源部负责组织；公司人力资源部根据招聘岗位要求，对公司人员供给状况进行评估，认为可行，可在整个公司内部进行招聘；公司的干部内聘由思想政治部负责，人力资源部协助外部招聘：公司人力资源部统一协调管理总部和事业部的外部招聘工作，包括整体宣传、与相关单位或部门的联系、

15、外出招聘人员的组织等,方式,管理,原则,竞聘,1.竞聘岗位、条件由公司视具体情况而定。2.凡符合条件的公司所有正式员工均可参加。3.竞聘者可以竞聘任一符合条件的职位。组织管理：公司总部及各事业部产生岗位空缺并需通过竞聘产生聘任人员时，统一由公司人力资源部/思想政治部负责竞聘组织工作。,1.公司总部及各事业部管理岗位的竞聘年龄针对具体岗位在公告中明确限定范围。2.一般应具有本公司相关工作经历。3.最近一次考核结果不合格的员工取消本次竞聘资格。4.其他任职资格如学历与职称要求、专业要求等以相应职位发布的竞聘公告的界定为准,适用范围和对象：,具体条件：,人员选拔,人力资源部负责从各种招聘渠道收集应聘

16、者个人信息资料。人力资源部根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的应聘者由人力资源部负责通知初试。,个人资料收集审查,初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，在应聘人员初试测评表意见栏中填写评语和意见复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试,初试、复试,审批、报到,有关责任人综合考虑各方面因素，进行审批同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，

17、并到人力资源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与体检流程，是否试用、试用期长短可视具体情况确定。然后转入转正流程,同意聘用的外部应聘者报到后应在公司指定的医院参加指定项目的体检，体检合格方可办理入职手续；体检不合格，取消录用资格,体检,人员录用,应聘人员体检合格，向人力资源部门提供个人学历复印件等个人资料备案，填写员工登记表，签订试用合同，成为公司试用员工。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。,录用,试用,新员工到岗都要试用，试用期为3个月，试用期内新员工享受试用期待遇。用人部门和人力资源部门应对试用期内的员工进行考核鉴定,试

18、用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时用人部门和人力资源部门应完成以下工作：（一）为转正员工定岗定级，提供相应待遇；（二）制定员工进一步发展计划；（三）为员工提供必要的帮助和咨询。,转正,人才特区,建立人才特区的目的是吸引、留住关键人才,高级管理、技术、业务等关键人员对公司十分重要。不建立人才特区，在现有薪酬制度下，关键人才的薪酬在人才市场上缺乏竞争力，导致该引进的引不来，该留的留不住。建立人才特区是国企改革薪酬制度的成功经验，云南白药、中通一局、东方电子等等人才特区的建立是薪酬制度还未市场化，老的“平均主义”的观念还深深影响职工的条件下的权宜之举。,招聘工作评估,可靠

19、性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测试方法、选拔方法越有效,（一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：1.单位直接招聘成本，反映了人力资源获取的成本2.总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果（二）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行1.录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。2.招聘

20、完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完成任务情况3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效果。（三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。（四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。,对招聘结果进行评估,对招聘方法评估,导读,培训,职业生涯,薪酬,绩效考核,培训与发展,招聘,引言,员工培训目标、原则、政策、方针,目标,政策,原则,服务于企业利益、服务于企业员工,采取人员分层化、方法多样化、内容

21、丰富化的培训政策。,经济、实用、高效原则目标明确，机会均等，公平竞争的原则,员工培训的组织管理,人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：（一）培训需求分析；（二）设立培训目标；（三）设计培训项目；（四）培训实施和评价。其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。建立培训档案（一）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。（二）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。,培训的主要内容,知

22、识培训,技能培训,态度培训,不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。让员工了解公司经营管理的情况。如公司规章制度、发展战略、企业历史、基本政策等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易,不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥、提高。决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易,不断实施心理学、人际关系学、社会学、企业文化的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。影响能力和工作效力发挥

23、的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大,通识训练,部门内工作引导,部门间交叉引导,介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标,该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求,公司规章制度；发展战略；企业文化；公司理念；基本政策；组织结构；历史沿革；产品介绍；基本礼仪；品质意识,新员工培训的主要内容,使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式,目标,内容

24、,岗位技能培训（一）,高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司董事长、公司总经理、党委副书记、公司副总经理、事业部部长、事业部副部长。培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术、公共关系学等。培训方式：（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半

25、脱产学习。（二）脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。（三）其它培训,高层管理人员的培训,岗位技能培训（二）,中层管理人员是指公司各职能部门正副职、事业部各部门正副职。培训目的：通过培训使中层管理人员更准确的理解和执行企业高层管理人员的决策思想，从而具备多方面的才能和更高的管理水平，改善管理工作绩效、提高管理决策质量，为企业决策层培养接班人。培训内容：（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、领导科学与艺术、公共关系学等课程。（二）业务知识与技能：负责的相关业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。（三）工作改进：工作分配、工作方法的

26、改进、工作流程的改进。（四）其它培训。培训方式（一）在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。（三）内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。（四）轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。（五）脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。,中层管理人员的培训,岗位技能培训（三）,基层员工包括公司职能人员、各类技术人员、销售营销人员和操作工人等。培训目的：提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌

27、握本专业的新知识和新技术。培训内容：针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥、提高。培训方式(一)专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。(二)脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。(三)其它培训。,基层员工的培训,员工自我培训,外派培训,部门内部培训,转岗培训,继续教育培训,新员工培训,岗位技能培训,员工,新员工了解公司,各部门工作需要,提高员工内在动力,员工内部调换,部门临时需要,对外学习,个人发展,员工培训形式,内部培训,:员工交流论坛,培训需

28、求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评估,反馈,需求分析和目标设立,培训项目设计与实施,培训实施和评估阶段,培训管理的模式：系统模式,培训运作流程,部门负责人,受训员工,人力资源部门,董事长/公司办公会,提出培训需求,分析汇总部门需求,编制培训计划,审批？,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,审批,安排员工参加培训,提交培训总结,考核,开具培训证明,完成培训记录,所有资料归档,接受培训,否,是,不合格,合格,合格,不合格,培训需求分析与计划管理,培训需求调查人力资源部每年十月初发放员工培训需求调查表，该表由员工本人填写，工人的员工培训需求调查表可由其班组

29、长等统一填写，部门负责人根据本部门的业务目标对员工填报的员工培训需求调查表进行审核，填写部门培训需求表，十月底前一起报人力资源部。培训需求分析人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求。培训计划的制订根据年度培训计划制定相应的实施方案。实施方案经公司办公会审批同意后，以公司文件的形式下发到各部门。部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写部门计划外培训申请表，报人力资源部备案，经董事长同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。,分析,组织分

30、析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析,制定良好的培训计划,培训目标,培训组织,培训内容,受训人员特征,培训师的确定,培训时间地点、预算、设备,说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）,发起

31、部门培训控制培训制度保证,人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况,知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训,是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何,考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源,培训实施管理,培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报董事长审批。员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。,培训实施中的关键问题,

32、培训准备,安排培训进程,发通知,组织培训,边实施边反馈,调整修改计划,培训实施流程：,充分准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）,学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反馈让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训,授课效率注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠视学员态度,纠偏随时调整目标和实践过程的偏差,培训评估,人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。并要求受训者写出培训小结，

33、总结在知识、技能上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。（一）测验式评估：通过试题考核的形式对培训人员的培训效果进行衡量，由人力资源部组织出题、监考、评分。（二）演练式评估：通过现场操作的形式对培训人员的培训效果进行衡量，由人力资源部组织安排现场操作、评价。,培训评估的方法,比较法,集体法,个案分析法,问卷（调查表）法,纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果,采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指

34、标对评估对象逐个进行评定,通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为,与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况,测试法,测验式评估：通过试题考核的形式对培训人员的培训效果进行衡量。演练式评估：通过现场操作的形式对培训人员的培训效果进行衡量。,导读,培训,职业生涯,薪酬,绩效考核,培训与发展,招聘,引言,职业生涯管理的目的、原则,保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，达到促进员工与组织共同发展的目的,系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相

35、应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。,定以及内涵,目的,职务体系,本管理办法共设计了管理、技术和业务三个职务系列。管理系列包含一般、中层和高层三种职务，一般管理职务分为主任管理员、管理员和助理管理员。技术职务分为助理技术员、技术员、助理设计（工艺）师、设计（工艺）师、高级设计（工艺）师、资深设计（工艺）师六级。业务职务分为初级业务员、一级业务员、二级业务员、高级业务员、资深业务员五级。生产工人职务分为普通工、技工、技师、操作师级。,四大通道,主任管理员 一般,资深 员

36、级,管理,技术,业务,职务等级,资深 员级,生产工人,操作师 普通,职务评审组织管理,管理职务由公司统一任免，以下职务评审不含管理职务。职务评审根据需要进行，一般每两年进行一次。公司职务评审工作由人力资源部负责组织，并由各部门协助开展。人力资源部承担组建职务评审委员会，汇集各部门上报资料，组织职务评审会议等工作；各部门相关人员协助人力资源部完成上报参评者名单、收集各类职务评审所需资料等工作。成立技术职务评审委员会，由技术部门主管和人力资源部部长组成，对公司提出技术职务任职申请的人员进行评审。成立业务职务评审委员会，由公司办公会成员、民品市场部部长和人力资源部部长组成，对公司具有业务职务任职资格

37、的人员进行评审。,管理职务档级升降管理,管理职务任免由主管上级提出，越级审核，报董事长审批。晋级条件（须同时满足以下条件）担任公司低一级职务1年以上；上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度月考核成绩多数在“良”以上具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。降级条件年度考核成绩为“不合格”或连续两年年度考核为“基本合格”。特殊情况的越级晋升需由人力资源部会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越级晋升的提交各单位总经理审批。,技术、业务职务晋升评审,评审方式评审委员会对各职务系列参评者所需评审项目分别评议，确定各项目最终得分。采取“实际评分与评审积分要求标准对应，同时评审委员会成员

38、根据各职务任职资格等集体投票表决”方式进行综合评审。评审内容技术职务评审项目为考核加分、论文加分、职务加分、学历及资历加分、外语水平加分、科技成果、业务能力加分七项。业务职务评审项目为考核加分、学历及资历评分和业务能力加分三项。,考核加分根据参评者年度考核成绩计算。职务评审加分标准为：,技术职务评审项目-考核加分,技术职务评审项目-论文及成果加分,参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。参评者科研成果获奖以当年获奖成果为准。职务评审加分标准为：,技术职务评审项目-职务加分,本项所指时间段为参评者在评审前担任过新产品研发项目小组组长职务。加分标准为：,技术职务评审项目-学历及资历加分,从事技术工

39、作时间加分实行累进制加分，具体为：l 1年以上3年以下，每年0.5；l 第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的技术员可得分为6.5分；l6年以上，从第六年开始每年加分2分,技术职务评审项目-外语水平加分,技术职务评审项目-业务能力加分,根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。具体包括：责任能力知识水平,技术职务评审项目-责任能力,责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作,技术职务评审项目-知识能力,知识能力为知识广度和专业知识水平,技术职务积分标准,考核加分根据参评者年度考核成绩计算。职务评审加分标准为：,业务职务评审项目-考核加分,业务职务评审项目-学历资

40、历加分,从事销售工作资历加分实行累进制加分，具体为：l 1年以上2年以下，每年1分；l 第2年至第5年每年1.5分，即工作5年的业务员可得分为4.5分；l 5年以上，从第5年开始每年加分2分,业务职务评审项目-业务能力加分,业务职务积分标准,职务评审申报表,员工职业生涯规划步骤,自我评价目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。现实审查目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。目标设定

41、目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。行动规划目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。,建立职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导,职业辅导人,帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作

42、用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。,组织管理,职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。,组织管理,公司总部及各事业部应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新

43、员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；（二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；（三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表；（四）人力资源部每年对照能力开发需求表、职业发展规划表检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；,职业生涯规划表,填写指导,

44、1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写；老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；（4）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能

45、力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。8

46、“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。,员工能力开发需求表,填写指导,1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。2.“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3.“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4.“上

47、级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5.“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7.“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗

48、辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8 能力开发需求表一年填写一次。,技术职务评审举例,职务评审步骤,1、职务评审启动通知，人力资源部在每年1月20发出职务评审启动通知，确保每一位员工知晓，要求员工对照各级职务评审条件，在2月1日前将经过部门经理审核推荐的申请表以及相关资料上交人力资源部。2、符合职务晋升条件员工申请时认真填写职务评审申请表，准备学历、各种证书等支持材料，及时交给本部门经理。3、部门经理认真审核内容的真实完整性，填写推荐意见，要求有理有据。填写后及时上交人力资源部门。4、人力资源部门积极催促、收集各种材料以及各部门递交申请表。5、人力资源部整理申请者名录，组织职务评审委员会，2月

49、5日前完成。6、2月中人力资源部门组织职务评审委员会开会评审，提出评审决议。7、人力资源部门将评审结果交审批人审批8、2月底发出聘任通知，薪酬3月份做出相应调整,技术人员职务评审举例,假设该技术人员当年业绩考核成绩为“良”，则其加分为12分在过去的两年内，该技术人员在市级刊物上发表论文2篇、省级刊物上发表论文1篇，合计加分为2.5分过去两年内，该技术人员取得局级科技成果一项，加分为2分在过去两年内，该技术人员承担过3个一般项目组长职务，合计加分为6分该技术人员学历为大学本科，加分为5分该技术人员从事技术工作时间为6年，合计加分为6.5分该技术人员通过国家英语4级考试，可加分为3分经综合评定，该

50、技术人员的责任能力为“一般项目总体设计，大项目子项目设计”，可加分为8分经综合评定，该技术人员的知识能力为“良好的专业理论基础；掌握技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求做出针对性技术方案”，可加分为6分将以上项目加分情况合计后，该技术人员得分为：12+2.5+2+6+5+6.5+3+8+6=51，对照“职务积分标准”，该技术人员为：设计（工艺）师。,技术职务评审打分表,导读,考核概述,考核方法,考核程序,业绩合同,薪酬,绩效考核,培训与发展,招聘,引言,通过完善的绩效管理，保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效,绩