供应链管理理论.ppt

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1、第二章 供应链管理理论,第一节 供应链管理概述第二节 供应链管理理论库存理论第三节 供应链管理理论采购理论第四节 供应链管理理论物流理论第五节 供应链风险管理理论,第一节 供应链管理概述,本节内容要点什么是供应链？什么是供应链管理？供应链管理的基本模式供应链管理的基本内容,1.供应链及供应链管理,1.1什么是供应链1)供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,2,1,3,1,

2、n,2,n,1,2,n,1,Consumers/End-users,n,Tier 3 to n suppliers,Initial Suppliers,Tier 1Customers,Tier 2Customers,Tier 3 toConsumers/End-users,Tier 2Suppliers,Tier 1Suppliers,Tier 3 toInitialsuppliers,n,1,n,1,n,Tier 3 to n customers,1,n,核心企业,2)供应链的基本特征,供应链包括了企业提供给最终客户所需要的产品和服务的一系列流程和行为；企业的任何成员都可以与供应链产生链接；

3、在供应链中客户和供应商是相对的概念，一个企业的客户可以是另一个企业的供应商，因此整个供应链都是由供应商和客户的“角色”组成；分销系统提供了供应商到客户的各种渠道，这有赖于产品和市场两个因素。分销系统中包含着各种分销商，如，批发商、零售商等；产品与服务在供应链中通常是由供应商流向客户；而各种需求信息通常是从客户流向供应商。,1.2 什么是供应链管理,供应链管理（Supply chain management，SCM）是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。其目标是将客户所需的

4、正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right time），以正确的数量(Right Quantity)，正确的质量(Right Quality)、正确的状态(Right Status)和正确的价格(Right Price)送到正确的地点(Right Place)，实现总成本最小。,1.3 为什么要实施供应链管理,1)在全球经济一体化形势下，一些新的先进制造技术和管理方法，如准时生产（JIT）、看板管理（Kanban）、柔性制造系统（FMS）、精益生产（Lean Production，LP）、全面质量管理（Total Quality Management）等相继出现。虽然

5、这些技术和方法在降低企业生产成本等方面取得了一定的成效，但其幅度已接近了实际可能的极限。由此，人们意识到先进的管理模式将带来更大的效益。2）供应链管理作为一种新型的管理理念、模式已被越来越多的企业所认识、接受和采用，世界上许多著名企业，如HP、Dell、Wal-Mart等都在供应链管理上开展了卓有成效的实践，取得了显著的业绩。通过实施供应链管理，供应链上的企业可以在新产品的开发、服务水平、库存及物流成本、提高效益和效率，加强企业间的联盟与合作等方面获得满意的效果。,1.4 供应链管理的发展过程 第一阶段：供应链管理的初始阶段:20世纪7090年代,企业开始进行企业组织机构的精简和改革，并认识到

6、最大的机会存在于企业之外。信息技术在供应链管理的大量应用，促进了供应链管理的发展。这期间，MRPII的推广、ERP系统和Just in time管理模式的应用，企业内部逐渐实现了信息集成，为供应链上下游之间的业务提供了所需的业务处理信息。同时企业间的业务联系也随着信息技术的发展而不断完善，使上下游业务链在市场竞争的驱使下逐渐向供应链运作模式转变，这些都促使供应链管理概念在企业管理理念的不断变化过程中逐步形成。,第二阶段：供应链管理形成阶段:20世纪90年代初至90年代末,企业将竞争重点转向市场和客户，注重在全球范围内利用一切能够利用的资源，从管理企业内部生产过程转向整个供应链系统。在这一时期，

7、ERP（企业资源计划）系统的迅速传播和广泛应用，使企业的信息和业务都实现了高度的集成。技术的进步，使得信息处理成本降低，加快了企业的业务处理，同时跨职能部门团队的协作推动着供应链管理向更一体化的方向发展。,第三阶段：供应链管理成熟阶段：本世纪以来,客户关系管理系统（CRM）、高级计划（APS）系统、物流信息系统（LIS）、知识管理（KM）以及数据仓库和数据挖掘等技术的出现使得企业在内部更好地实现了计划、执行和决策的优化，在企业外部通过利用客户关系管理方法和技术，以市场和客户的满意度为企业经营管理的核心，挖掘和分享知识与价值，将企业资源与客户的需求紧密相联，建立了合作伙伴的关系，协调供应链的运作

8、。越来越多的企业协作制定运营计划，供应链的执行和决策也向着一体化方向发展。基于Internet和电子商务的供应链系统得到广泛应用，出现了基于协同的新的供应链管理模式，如供应商管理库存（VMI）、合作、预测与补给（CPFR），以及第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL）、生产生命周期管理PLM、供应链计划（SCP）等，这些新的供应链管理模式使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化，实现了供应链运作的实时化、柔性化和快速响应。,2 供应链管理模式,推式（Push）供应链是以企业自身产品为导向的供应链，也称之为“产品导向”或“库存导向”。这种供应链的方式制造商对整个供应链起主

9、导作用，以制造商对市场的预测为依据.由于制造商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如零售商和分销商了解的清楚，因此不能十分准确地把握市场，响应速度慢，牛鞭效应明显，当下游有较小的需求变化，反应到上游时这种变化将逐级放大，因此该种供应链具有较高的库存量。,2.1 推式供应链,2.2 拉式供应链,拉式（Pull）供应链是由需求驱动的，以企业获得订单为前提，企业的生产和分销与真正的客户需求而不是预测需求相协调。这种供应链起始于企业收到客户的订单，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应即可。该模式以客户需求为导向进行生产、采购原料、组织货源、外包业务等。这种供应链模式需要整个供应链能够更快地跟踪客

10、户和市场的需求，供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。拉式供应链虽然整体绩效较好，但对整个供应链的集成和协同运作以及技术和基础设施要求比较高。另外，当提前期不大可能随着需求信息而缩短时，拉式供应链系统将难实现，而且，也比较难以利用生产和运输的规模优势。,2.3 推拉式供应链,当需求不确定性越高，应该采用根据实际需求管理供应链的模式，即拉动供应链模式；如果需要不确定性低，应该采用根据长期预测管理供应链的模式，即推动供应链模式。同样，规模效益对降低成本更重要时，规模需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不是很重要，规模需求也不能降低成本时，

11、则应当采用拉动供应链。这种推拉结合的供应链在推拉两者之间确定推拉边界。,3供应链管理的内容,3.1 信息流管理供应链中信息流管理是首要的重点，只有对信息流的有效管理，才能对其他“流”有效管理。但是，信息流管理有赖于最新信息技术的支持。在信息技术支持下的整合的供应链管理中才能获得。它利用了网络技术和最新的应用软件，形成了整合的供应链关系。这种整合的供应链使企业能够达到自己的市场目标。,供应链中“信息流”的管理重点如下：收集信息集中管理所需要的各种信息。全面进行物流管理整合所有的运输系统、定单系统和制造系统。注意定单变化信息根据定单的变化对生产计划、物流计划、仓储操作等进行修正，以避免商业风险。全

12、球可视性运输能超越业务单位和国界的产品运输跟踪。全球可视性存货管理对每一项货物的流动都能可视化，可跟踪存货的流动。集中全球资源方便地在全球供应商网络中进行采购。企业内外信息交流通过供应链，企业上下游的需求信息和产品信息可以快速接入企业的信息系统，企业对外部信息实时反应。数据交换通过标准的电信渠道进行供应链成员间的数据交换。数据获取能够获得各种原始数据，如定单数据；能跟踪产品运送的动向，监视产品特性的变化。内部改革管理者着眼企业愿景，接受业务流程的新模式，新程序。改进关系企业要不断改进供应商和客户间的关系，并对供应链成员中的链接关系进行技术上的投资。,3.2 物流管理,物流管理（Logistic

13、smanagement）在供应链管理中是非常重要的。系统通过对物流信息的管理，实现对实体物流的管理。在整合的供应链中，有效的物流管理，可以提高物流的速度，缩短定单周期。物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。,3.3 供应链关系管理,供应链关系管理是指：企业为加强和增进供应链伙伴之间的信任关系而进行的管理。在供应链中企业通过对信息流的管理，减少信息在供应链成员间传递的时间，体现了实时的、协作性的管理。另外，供应链管理中对

14、“物流”的管理，生产战略、运输战略、库存战略是很重要的，它降低了物质运达客户所需要的时间，从而为企业创造了良好的效益。企业必须发展与他们主要供应商的亲密关系，甚至供应商的供应商的关系。企业依赖供应链运作，要采取一些策略，这些策略会帮助企业得到快速的改善，包括了伙伴间的信息共享、可视的协作关系的改善等。,4 供应链管理的难点,供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括采购、生产、库存、运输和配送都要最小化。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅

15、的运作中。,通过供应链的有机整合，企业能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的。,总机装配(通用打印机)（FAT）,案例：HP 打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量，节省3000万美元,案例:HP 打印机供应链,Hewlett-Packard（HP）公司的激光打印机供应链是由相关的供货商、制造商、配销中心、批发商业者和顾客所形成的网络。打印机在温哥华依两阶段的生产过程中加以制造，包含：（1）印刷电路板的组装和测试；（2）最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆

16、线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以生产一个完整打印机，包括打印机的最后测试。PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应链的，以及从世界各地的供货商供应的。打印机必须去配合应付不同国家的语言和电力供应器的规格以利销售。这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）而装配适当的电力供应组件和插头，并且将打印机和适当语言的使用手册包装一起。此成品打印机被配送到不同国家。这些产品会被分为三大类别，分别送到三个物流中心：北美、欧洲、和亚太地区。这些输出产品经由海运运送到这三个物流中心。完成整个PCAT和FAT所需的生产周期时间大约是一星期。从温哥华到圣荷西（加州）的物流中

17、心的运输时间大约要一天，而把这些打印机运送至欧洲和亚洲要花四到五星期。,供应链是一个复杂的网络,供应链节点上的企业在地理上布局是分散的，全球化经济下，一些节点企业可能分布于全球，为此，供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结。这样的网络结构使得供应链管理非常复杂。,(2)供应链的各个节点企业或环节具有不同的或冲突的目标供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动;制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响

18、应，这就要求制造商灵活地选择采购策略,(3)供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化 不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。,本节小结,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是

19、一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,掌握供应链的基本特征，明确供应链作为一种网状的、复杂的结构，是一种“供应”和“需求”的网络。其实质是强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，使整个链的效率与利益最大，而不是仅仅重视一个环节企业的利益最大。因此，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，采用推动、拉动和推拉结合等供应链运作模式，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。,第二节 供应链管理理论库存理论,供应链管理的发展是建立在一定的理论基

20、础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库存理论、采购理论、物流理论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。,本节内容库存管理基本知识库存策略存在的问题供应链管理模式下的库存策略联合库存管理供应商管理库存的模式协同式供应链库存管理供应链库存优化的方法,库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成

21、为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。,1、库存管理基本知识,1.1 库存概述,1.1.1库存的定义（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是 在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将 来目的、暂时处于闲置状态的资源。,为什么会有库存？企业进行仓储主要有以下四个基本原因：降低运输生产成本 协调供应和需求 辅助生产 辅助市场销售,1.1.2、库存的功能 表现在对资源的平衡上：（1）客户资源平衡（2）生产资源平衡（3）运输资源平衡,1.1.3 库存的分类（1）库存可能存在

22、于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。,（2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。,（3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为

23、了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格数量折扣计划和库存持有成本等因素。,（4）企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。,1.1.4 库存的成本构成（1）订货成本（2）库存持有成本 过时成本；损坏/报废；税；保险；存储；资金（机会成本）。（3）缺货成本,1.1.5 库存控制

24、的制约因素,A、库存的影响（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题,B、库存控制的制约因素（1）服务水平的需要（2）顾客需求的不确定性（3）仓库储存的产品种类数（4）库存补充的提前期（5）运输（6）信息处理能力（7）管理（8）资金（9）价格和成本,C、库存管理的衡量指标（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率,国内某大型企业2002年、2003年库存规模与国外先进企业情况的比较。,需求供应之间的失调 顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相配而产生的，也就是说，库

25、存是为了弥补需求和供应之间的失调。,企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。,改变需求供应失调的办法：需求预测 需求预测是企业所有部门（包括物流、营销、生产和财务部门）进行规划和控制的基础，所以需求预测的水平对企业整体至关重要。许多需求是有一定的规律的，如图所示。需求预测也有许多定性和定量的方法。,普通产

26、品的需求模式举例,库存结构、库存量的不合理 由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本？,库存是多了还是少了？,1.2 传统库存控制的方法,如何优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不必要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！A、60天订货法则,B、ABC分类法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很

27、大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。,ABC分类标准 A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。,ABC三类物资的区分标准 第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘

28、以供应物资的数量。第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。,举 例 某企业的库存物资总数为3421种，其供应金额（M）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。,其ABC分类情况见下表。在3421种物资中，供应金额占全年供应总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；B类物资占供应金额的17%，占全部品种19.4%的672种；C类物资只占供应金额的8%，但有2421种，占

29、全部品种的71%。,ABC分类库存管理表,分类,管理方法,管理类别,C、订货点法 在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：RDT 式中，R用单位数表示的再订货点；D平均日需求量；T平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：RDTSS 式中，SS为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。,订货点法库存管理的最基本的策略有4种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第三，周期性检查策略；第四，综合库存策略。,库存策略（1）（Q,R）策略：连

30、续性检查的固定订货量、固定定货点策略 基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。,（2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略 基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。,（3）（t,S）策略：周期性检查策略 基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。适用于：

31、不很重要的或使用量不大的物资。,如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。,（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。,4、经济订货批量法,经济订货批量,（1）基本经济批量模型 假设：只涉及一种商品；年需求量已知；一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；订货提前期不变；各批量单独运送接收；没有数量折扣。,C某商品每年的总库存成本 D某商品每年的需求总量 C

32、R某商品每次订货的成本 H某商品的单位年储存成本 Q每次订货的数量则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即：C=（D/Q）CR+（Q/2）H由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为，每次订货之间的间隔时为T=365/N。,例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/

33、N3（天）全年总库存成本为：,（2）数量折扣条件下的经济批量模型 具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤：第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量；第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较；第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。,例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50 箱的购入成本为每箱20元，5079箱的是每箱18元，8099箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试 确定最佳订货量及总成本。解：因此一年购买816箱

34、的总成本以每批70箱计算为 TC70=购入成本+订货成本+库存成本=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H=18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元）以每批80箱计算为 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元）以每批100箱计算为 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元）因此每次100箱是最佳定货量。,5、离散订货批量,（1）批量对批量（2）定期订货批量（3）时间序列批量,2.2 库存策略存在的问题,2.2.1 库存控制的意义,库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存

35、货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。,2.2.2 库存控制的问题,（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差（3）缺乏准确的交货状态信息（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性（7）库存控制策略简单化（8）忽略了产品流程设计的影响,2.3 供应链管理模式下的库存策略,2.3.1 供应链管理中的“牛鞭效应”,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策

36、时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。,牛鞭效应,“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。,案 例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的

37、波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。,2.3.2 传统的库存管理模式,传统的、由订单驱动的供应链,2.3.3 供应链管理中的库存策略,在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷

38、而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。,新型的、贯穿供应链企业的供应计划,推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异,2.4 联合库存管理,2.4.1 联合库存管理思想,在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。,1、联合库存管理的定义联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。,联合库存管理模型,2、联合库存管理的优点（1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸

39、多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳 定性；（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应 链管理水平提供了依据；（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应 链管理创造了条件；（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险 分担的原则。,2.4.2 联合库存管理的实施方法,（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道（4）建立利益分配机制和激励、监督机制,2.5 供应商管理库存的模式,2.5.1 供应商管理库存的概念,供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI）是供应厂家在销售商的允许

40、下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。,VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是：（1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。（2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。,（3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。（4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消

41、除浪费，共享利益。,实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。VMI协议：VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。,风险转移模型,2.5.2 供应商管理库存的模型,VMI模型,2.5.3 战略伙伴间的框架协议,供应链节点企业之间要处理的关系,成功伙伴关系的构成要素,供应链协议文本的内容,2.5.4 战略伙伴间的信息共享,1、战略伙

42、伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供应商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来应用。企业与供应商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划等信息，如图所示。,VMI的运行结构,2、战略伙伴间信息共享的层次（1）外部信息交换（2）内部信息交换（3）信息系统的集成,2.6 协同式供应链库存管理,2.6.1 CPFR的概念及特点,协同规划、预测和补给（Collaborative Planning,Forecasting&Replenishment,CPFR）,CPFR有利于实现伙伴间更广泛深入的合作：（1）面向客户需求的合作框架；（2）基于销

43、售预测报告的生产计划；（3）供应过程中约束的消除。,2.6.2 CPFR供应链业务数据的处理,CPFR数据流程,2.6.3 CPFR供应链的实施,CPFR供应链体系结构,CPFR供应链的实施步骤：（1）制定框架协议；（2）协同制定商务方案；（3）销售预测；（4）鉴别预测异常；（5）协商解决异常；（6）订单预测；（7）鉴别预测异常；（8）协商解决预测异常；（9）生产计划生产。,2.7 供应链管理库存优化的方法,1、企业库存优化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴关系（3）充分利用社会资源,2.7 供应链管理库存优化的方法,2、供应链管理库存优化方法（1）信息共享（2）实现供应链同步化（3）创新

44、运输集成模式,1、什么是库存？它具有哪些功能？会产生什么影响？2、按功能划分，库存可以划分为哪些基本类型？3、试分析库存的成本构成和库存管理的衡量指标。4、当前库存控制中存在哪些问题？产生的根源是什么？5、阐述库存控制的意义和库存控制的制约因素。6、库存ABC分类法具有哪些意义？7、为什么需要平衡服务水平和库存量？8、传统的经济订货批量策略有哪些不足？为什么？9、为什么会出现“牛鞭效应”，它会给企业带来什么影响？10、推测型营销体制与实需对应型营销体制存在哪些差异？产生差异的根源在哪？11、为什么说“进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有保险动机“？12、为什么说供应商管理库存是企业转

45、移风险和成本的途径？13、什么是JMI？它具有哪些优点？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？16、单一企业和供应链库存优化的方法有什么不同？17、综合分析供应链体系中库存管理的价值？如何理解“库存是一把双刃剑”的说法？18、试分析信息代替库存的意义和作用是什么？如何才能实现？,思考题,本节内容供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的决策过程供应链中的伙伴供应商关系早期供应商参与策略,第三节 供应链管理采购理论,3.1 供应链中采购管理的价值,在全球范围内，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平

46、在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。,（1）将采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合；（2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系；（3）将采购重点从降低成本转向提高收入。,3.1.1 采购管理的作用,1、采购职能 可以将企业的职能粗略地划分为采购、生产和销售，在每一部分中还可进一步加上存储过程。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。要是在这个环节出现问题，就会从起点

47、处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。,2、采购管理在供应链中的作用 首先，采购管理的最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大地提高整个物流过程的效率。其次是排除了浪费和重复努力。,3.1.2 采购管理的目标,1、采购管理目标的分类实际目标形式目标,采购管理、材料管理和物流管理的划分,2、采购管理形式目标的优化（1）成本分析（2）效益分析,3.2 供应链中采购管理的决策过程,采购管理过程,3.2.1 采购计划策略,1、信息共享策略2、采购计划编制策略,3.2.2 采购过程管理策略,1、询价过程管理2、合同过程管理,供应链管理条件下的采购管理 从为库存的采购转变为订单的采购 供应链系

48、统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的，采购工作也不例外。,从采购管理向外部资源管理转变 外部资源管理指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和供货及时。,从一般买卖关系向合作伙伴关系转变 在供应链管理的条件下，采购管理是供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题解决创造了条件。,准时化采购（JIT）准时化采购是适合于供应链管理条件的一种先进的采购模式，它的基本思想是：在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、

49、恰当的质量，提供恰当的物品。准时采购需要供应商的支持和合作，包括物料调配、货物运输、生产制造等一系列内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短提前期，提高购物质量，获得满意交货及服务等效果。,3.3 供应链中的伙伴供应商关系,供应链支持不同类型的伙伴供应商关系,3.3.1 建立伙伴供应商关系的意义和目的,1、建立供应商伙伴关系的意义（1）识别价值源（2）采购管理的目标从保持成本转向提高收入（3）实现有效采购,2、建立伙伴供应商关系的目的（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；（2）应用JMI、VMI和CPFR等库存管理

50、策略，降低库 存量，加快资金周转；（3）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计；（4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。,3.3.2 伙伴供应商关系的建立,1、供应商选择的标准（1）对企业具有重要的战略意义；（2）具有长期的合作关系；（3）供应商具有垄断地位，或者产品处于供不应求的市场地位；（4）与企业许多业务都有联系。,2、供应商评价的因素,供应商综合评价指标体系,3、供应商选择的步骤,伙伴供应商的评选过程,核心企业如何选择合作