XX集团战略－集团管控项目建议书.ppt

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1、1,XX集团“公司战略集团管控模式”咨询项目建议书,1 项目背景和初步分析,3,XX集团基本情况,4,项目背景及问题界定,XX集团从创业到现在10多年的发展取得了辉煌的成绩，形成多元化经营的格局。但多年来重视集团各业务单元的经营，对集团整体运作重视不够。随着集团的进一步发展壮大，为增强集团核心竞争力，集团多元化战略、业务组合战略、集团管控模式已成为不可回避的重大问题。因此，XX集团与XX公司经过初步沟通，确定本次咨询项目界定为XX集团战略与集团管控模式。项目旨在明确集团发展战略，并根据集团战略建立集团管控模式，发挥集团整体资源优势，强化集团核心竞争力。,2 项目内容和思路,6,模块一：战略咨询

2、项目,7,集团层面,集团战略的整体架构,业务层面,愿景,公司战略,职 能 战 略企业文化战略、人力资源战略、财务战略等,业 务 单 元 战 略,三年的业务发展战略,本次项目内容,本次项目的总目标是帮助XX集团制定公司发展战略及未来3年的战略发展规划，但不涉及职能部门及二级公司业务发展战略,8,通过研讨和分析制定集团的战略目标分析集团各种主营业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务组合分析集团今后主营业务的定位研讨和分析集团多元化经营的方向及筛选标准分析集团应有的竞争手段（包括定价、营销手段和渠道建设、地域拓展等）分析集团要在竞争中保持和提升地位所需的核心能力及资源需求分析核心能力的培养和资源的

3、获取方式战略实施计划的时间展开深入分析实施中可能遇到的困难,明确集团战略目标（包括集团战略、主业战略和多元化经营战略）明确战略实施的行动方案明确实施中的资源需求及解决方案估计实施中可能遇到的困难及解决方案,工作内容,工作成果,战略项目主要工作内容及工作成果,9,外部资源分析,SWOT分析,内部资源评估,战略分析,第一阶段：战略分析,战略规划咨询逻辑路线图1,外部主要结论及发现,战略定位,内部主要结论及发现,10,步骤一：战略分析阶段,信息研究甄别战略选型分析战略分析定位,战略分析报告制定,主要工作,提交成果,公司战略分析报告,目的：为战略选择作全面客观的评估及定位,1.PEST分析2.行业及相

4、关产业分析3.市场情况分析4.竞争格局分析,1.战略2.文化3.人力资源4.财务能力5.运营系统6.品牌7.营销,11,第二阶段：战略规划阶段,战略规划咨询逻辑路线图2,战略描述,公司层战略,指标体系,职能层战略,业务层战略,过渡性方案,12,战略实施计划基于现实的过渡性方案基于战略的未来模式,目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置,步骤二：战略规划阶段,13,XX集团战略目标定位：通过对XX集团内外部环境分析、swot分析，对XX集团战略进行定位，并明确战略目标。,外部分析,内部分析,战略定位,战略目标,政治经济政策人口环境,产品/技术市场/行业渠道客户人才管理品牌/文化

5、,竞争对手分析SWOT分析市场定位产品定位业务组合,10年目标5年目标3年目标年度目标,14,企业将分阶段实现愿景目标,定方向,分步走,举例,15,XX集团业务单元SWOT分析：通过市场分析、竞争对手分析、内部分析对XX集团主要业务单元进行SWOT分析，以便做出战略选择和制定职能战略及其战略实施计划,16,业务层战略-从业务单元层面解决如何竞争的问题,职能层战略业务层战略,17,挑选目标领域的标准,具有一定规模利润率较高、发展趋势预期较好行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下）进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平）进入厂

6、商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用已经形成的市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能力）关键成功要素体现在综合实力上,有较高管理技术能力做为整个发展的支撑有较好的技术开发能力和生产能力客户开发、客户管理能力较强,在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论,业务多元化挑选目标领域的标准,18,结合三维度分析确定进入机会,举例,19,企业未来形成良性的经营业务组合由金牛区业务产生现金流支持问题区的业务向明星区转化在管理健全的企业中明星区业务会自然进入金牛区企业战略要点是根据问题区业务的经营价值进行选择,合理科学地运用企业资源瘦狗区业务企业战略要求是选择利

7、益最大的退出点,未来业务组合分析模型,板材,企业竞争能力,弱,强,增长率,高,低,标准产品,工程,企业经营推动,企业发展惯性,业务寿命规律,瘦狗区,问题区,明星区,金牛区,20,XX集团业务组合定位：目前XX集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定位,内部竞争力,市场吸引力,行业吸引力和内部竞争力评价,整合资源大力发展,选择发展业务,非核心业务重组或退出,0,3,6,9,0,3,6,9,21,XX集团业务组合战略规划：为了保持长久健康的发展，从集团层面上，XX集团除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三

8、个层面的业务组合，这是XX集团可持续发展的保障。,第一层面核心业务,第二层面新兴业务,第三层面候选业务,没有开发未来：没有第三层面源源不断发展新业务，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,22,职能层战略,文化管理,HR管理,战略管理,资本运营,营销战略,品牌管理,技术研发,若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见肘。企业在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运

9、营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的企业，如果继续忽视管理创新，不加大在职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模扩张，因为关键的焦点在于无法输出管理模式。,23,XX将围绕3个问题并通过5个关键步骤来进行XX集团的战略规划,战略规划制定过程图,战略计划,业务选择,目标,现有业务,新业务,行业吸引力,业务竞争力战略匹配度,职能战略,1现有业务/新业务的选择和定位,2战略目标制定,3战略措施制定,5战略实施计划制定,4职能战略制定,5个关键步骤,1能否做？,2是否做？,3如何做？,24,分阶段实现愿景目标 2004-2006年为集团化阶段 2007-2009年为国际化阶段

10、2010-2013年为品牌化阶段,战略实施过程-解决在时间上如何把握的问题,举例,25,过渡性方案框架,6.1 战略实施过程6.2 过渡期间运营体系6.3 过渡期间人力资源6.4 过渡期间营销体系6.5 过渡期间组织架构 6.6 基于现实的过渡性方案原则 6.7 基于战略的未来模式,举例,26,模块二：集团管控模式咨询,27,根据XX集团公司战略，通过XX集团投资结构、法人治理结构的分析，对XX集团管控模式合理定位,财务管理型,战略管理型,操作管理型,3种基本管控模式，2种派生模式,战略操作型,财务战略型,XX集团管控模式,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,28,

11、按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式,分权,集权,集团与下属公司管控模式分类,29,集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点,三种管控模式的优缺点,30,针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XX又设计了两个中间类型的管控模式,集团与下属公司管控模式的两个派生模式,31,集团组织架构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为导向的一系列基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以

12、统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,32,XX集团组织整合的内容、方法、成果,主要内容,主要方法,行业成功企业研究工作写实工作分析内部分工调研组织设计机构图、岗位图、部门职能、

13、岗位责任说明书,预期结果,建立XX集团分工明确、高效运行的组织机制,调研资料分析内部深度访谈、问卷现代组织设计理论、方法集团战略指导支持集团管控模式集团组织设计原则,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,33,集团总部定位投资管理型组织机构图举例,董事长,总裁,财务部,投资管理部,人事行政部,审计部,会计,融资,预算,投资规划,项目研究,投融资管理,协调监控,人事管理,公关,行政/文秘,内审,制度审批,信息系统管理,北京办事处,市场支持,关系管理,内外部接待,副总裁,副总裁,副总裁,样例,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,34,营销财务部

14、部门职能,样例,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,35,营销费用会计岗位责任说明书,样例,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,36,样例,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,37,在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部与下属公司的管理权限进行合理界定,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,XXX集团总部与下属公司关键权限分类表,样例,38,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分举例,集团管控模式定位

15、,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,样例,xxx集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,39,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,样例,xxx集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分举例（续）,40,采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分举例,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,样例,XXX集团总部与参股公司关键权限划分表,41,在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部关键管理流程进行优化整合,主要内容,主要方法,内部资料收集、分析XX集团流程现

16、状描述分析XX关键管理流程优化规划 例如：投资决策管理流程 高管任免管理流程 监审管理流程 计划预算制定管理流程关键管理流程图设计关键管理流程操作标准说明,预期结果,建立控制有效的、高效运作的XX集团流程机制,调研资料分析流程描述评价流程管理理论与方法模拟演练法流程优化整合,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,42,流程名称：项目投标管理流程流程编号：3001流程主管部门：工程部,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,市场营销部,技术中心,计划经营部,中标,是,否,设备部/电气部/工程部/脱硫部/固废部,通过,是,否,工作联系单,顾客识别及

17、业主信用评价,高阶段技术方案设计,技术方案评审,投标报价,开始,客户需求信息,制作标书,技术条款审查,合同概预算商务条款审查,合同签定,协助制作标书,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,时间,样例,43,流程名称：项目投标管理流程流程编号：3001流程主管部门：工程部,集团管控模式定位,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,样例,3 我们将如何运作本项目？,45,第一阶段：内外部信息收集与企业管理诊断,通过高层管理人员深度访谈、关键岗位员工访谈。问卷调研：问卷设计、抽样调查、统计分析 系统调查研究分析，相关行业、市场、竞争对手调研，为集团战略方案与集团管控方案的设计准备详实充分的

18、信息资料。,在此基础上，运用现代流程管理的理论和方法，对XX集团的关键流程进行描述、评价、优化。,访谈、调研,投资结构分析,关键流程分析,根据调研信息和集团管理方法对XX集团进行投资结构、法人治理结构分析，为XX集团管控模式定位提高科学依据。,46,第二阶段：XX集团咨询方案设计,调研分析评价,内容包括：内外分析、行业分析、业务组合分析、投资结构分析、集团法人治理结构分析、管理流程分析以及相关评价,XX集团关键流程设计,内容包括：关键流程规划、关键流程图、关键流程 操作标准说明,XX集团管控模式设计,内容包括：集团管控模式定位、组织机构图、岗位 图、部门职能、岗位责任说明书、管控权限,XX集团

19、战略方案设计,内容包括：战略分析、战略定位、战略实施等 相关问题,47,第三阶段：方案研修与培训,在上一阶段XX集团方案设计基础上，与XX集团中高层相关人员共同研讨、修改方案。同时，结合设计方案要求进行相关理论与操作的培训。,方案研修的目的：1、使XX集团中高层管理人员充分理解方案；2、根据XX集团实际提出合理意见，以便修改方案。,48,第四阶段：运行、辅导实施,本次咨询项目工作成果既要符合XX集团最高层领导的意志，又要结合XX集团的具体特点，同时符合有关法律、法规要求，并具有可操作性。具体而言，在咨询方案设计中，必须考虑XX集团的行业特点与历史性特征；方案设计以推动XX集团发展为目标，方案设

20、计应力求简易、实用，以利于方案的实施。在方案实施过程当中，项目组与XX集团共同监督文件、方案执行过程中的变化，对方案进行调整与完善，使至XX集团实现战略管理方面的一次大的提升。,四 我们为本次项目已经作了充分准备,50,项目组成员,51,项目时间规划,1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约需3个月。2、上述过程辅导不包含在所在阶段项目时间规划内。2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。3、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。4、XX将在主体成果项目期结束之后为湖北XX集团提供半年的免费后续服务时间。,52,项目主要成果及报价(一),53,项

21、目组织形式,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,XX集团高层XX咨询合伙人,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,XX集团项目经理XX咨询项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,XX集团相关人员XX咨询顾问,项目经理1人,项目成员3人,项目指导委员会,54,项目总体流程,55,1,2,3,4,本项目建议书出具的目的在于针对客户咨询需求提出基本的咨询模块及其它相关沟通要素。,本项目建议书出具是建立在我们并未掌握充分而必要的信息的基础上，因此其仅仅是我们项目前期接触所获悉的背景情况而提出的一些基本假设。,双方形成合作的具体要求将在管理咨询服务合同中得到最终确认。,针对客户具体项目方案必须在XX管理咨询正式进驻客户公司，在广泛开展内外部调研及深度沟通之后，才能够形成最终方案内容。,重要声明,