目标管理与绩效管理培训教材.ppt

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1、2023/2/27,1,許連欽 先生,主講人：,目标管理与绩效管理,2023/2/27,2,講師簡介:許連欽,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,新策略事業群 總裁,國立臺灣師範大學工業教育系,國立政治大學企業經理高級班,美國紐波頓大學MBA專題研究,學歷：,臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師,臺灣松下電器公司人才開發、製造管理、專案企劃資深經理,先鋒企業管理發展中心總經理,經歷：,臺灣提案改善協會秘書長,臺灣品質學會QRG委員,2023/2/27,3,講師簡介:許連欽,行政院青輔會企管班講師,經 歷,中華創造學會創造力系列專題講座主講

2、,財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師,臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問,財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員,授課及輔導廠商,臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子等500多家企業,口碑深受肯定。,臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師,2023/2/27,4,目 錄,一、工作管理與目標管理,二、目標管理(MBO)的展開與實施步驟,三、與其他制度的關係,四、實施目標管理應注意事項,五、績效管理與發展(DMP)架構,六、績效考核方法的

3、比較,七、DPM流程三階段,八、DPM表格介紹,九、確定工作任務的步驟,十、工作目標的訂定與協調,十一、績效評估,2023/2/27,5,一、工作管理與目標管理如何轉動PDCA管理循環 提升企業競爭力,2023/2/27,6,1-1.Plan-Do-See VS.PDCA,2023/2/27,7,1-2.PDCA管理循環的內涵,1.計劃(PLAN),建立標準化體系,推行全公司之標準化,依照標準化體系制定管理所必要之各項標準.,(1)決定目的,檢討顧客的要求、本公司的技術水準、作業能力、原材料等因素決定品質基準、成本基準、量基準。,2023/2/27,8,1-2.PDCA管理循環的內涵,1.計劃

4、(PLAN),(2)決定達成目的的過程(PROCESS),擬定為達成基準所需之各种標準書,2023/2/27,9,1-2.PDCA管理循環的內涵,2.執行(DO),命令現場人員依照標準實施作業,(1)管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守標準實施作業的決心。,(2)教育訓練使每一位部屬都能確實了解所 制定的標準,(3)作業時必須確實依照標準實施作業,2023/2/27,10,1-2.PDCA管理循環的內涵,3.查核(CHECK),調查實施結果是否良好,若有異常發生,追查原因。,(1)管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常,追查異常原因。,(2)定期測定品質、成本、生產的成果、收集數據做統計分析、

5、發掘異常、追查異常原因。,2023/2/27,11,1-2.PDCA管理循環的內涵,4.改善措施(ACTION),依據調查結果除去異常原因、采取改善措施,(1)應急措施 除去現象,(2)再發防止措施 除去原因,調查有無制定標準,制定標準時,調查是否有遵守,有制定標準,但未遵守時,調查是否了解,有制定標準、了解標準,但未遵守時,調查標 準是否合理,2023/2/27,12,1-3.再發生防止作業流程圖,2023/2/27,13,1-4.管理的循環與工程管理程序,2023/2/27,14,1-5.工程管理的程序：,1.決定品質標準(作業指導書),X 3,2.決定為了達成品質的作業標準,作業方法 作

6、業標準(指導書),3.進行作業者的教育訓練,OJT TWI,4.實施作業,4M1E,2023/2/27,15,1-5.工程管理的程序：,5.檢查作業是否按照指示進行,檢查其原因點檢項目,6.採取對付異常的對策,應急措施,7.確認對策的效果,有效標準化,檢查其結果管理項目,再發防止措施,預防管理體制,無效修改或廢棄,2023/2/27,16,1-6.管理=維實+改善,2023/2/27,17,1-7.PDCA如何轉動,UP,2023/2/27,18,1-8.轉動PDCA 管理升級、技術升段,改善活動降低XX不良率 目標8%4%,改善活動降低XX不良率 目標4%2%,改善活動提高XX效率 目標76

7、%85%,改善活動提高XX效率 目標85%90%,2023/2/27,19,1-9.轉動 PDCA,水準提升!,2023/2/27,20,1-10.PDCA與目標管理,真象(顯在),應急措施,真因(潛在),再發防止,預防管理體制,管理什麼?,管理項目,查檢項目(4M1E),如何管?,管制圖,推移圖etc.,調查結果,是否有異常?,異常解析,真象,真因,教育訓練,遵守標準,實施,2023/2/27,21,1-11.利潤 vs.目標管理項目,利潤,Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣,Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Environment/環境,4

8、M1E,2023/2/27,22,1-12.目標管理的三個層面,維實改善與改革,改革,改革,領先,穩定,2023/2/27,23,1-12.目標管理的三個層面,維實改善與改革,維實維持實力,轉動PDCA管理循環,確實依照作業標準或規定實施作業.,改善提高一般日常管理的實力/持續的改善,轉動PDCA管理循環,當採取再發防止措施時的改變現有作業方法(標準)使效果更好.,改革提高到達成目標值的實力(與方針連結),進行專案研究、專題改革、品管圈活動，有突破性的改變作業方法(作程)(系統),達到目標值.,2023/2/27,24,二、目標管理(MBO)的展開與實施步驟,2023/2/27,25,2-1.

9、企業中期目標設定程序,企業環境分析,外部,政經環境產業環境Operating環境,內部,內部環境,STEP1,事業別、產品別SWOT分析,STEP2,2023/2/27,26,2-1.企業中期目標設定程序,Key Factors of Success,STEP3,定位企業的位置(position),STEP5,評估未來競爭優勢,評估未來核心能力,STEP4,STEP6,中期目標,2023/2/27,27,2-2.公司、部門、個人目標體系,公司 長期經營目標,公司 中期經營目標,公司 年度經營目標,公司每季或每月經營目標,收益增加20%成本降低15%市場占有率擴大10%,2023/2/27,28

10、,2-2.公司、部門、個人目標體系,第三部份一般性支援單位/部門每季或年度工作目標,第一部份直接創造利潤的單位/部門每季或年度工作目標,第二部份直接支援第一部份的單位/部門每季或年度工作目標,個人每季或年度工作目標,每季或年度個人績效考核目標設定,2023/2/27,29,2-3.目標管理實施步驟,2023/2/27,30,2-3.目標管理實施步驟,e.,f.,g.,h.,課長目標擬定,商談、整合,目標之整合與確立,達成過程追查,方針計劃表目標卡系統,矩陣表,部門績效指標月(季、年)目標及 檢核表,2023/2/27,31,2-4.各步驟實施的要領,1.公司及總經理方針擬定,訂定長期(5年以上

11、)、中期(35年)、短期(半1年),要能書面化,區分定性目標與定量目標,幕僚部門起草及經營決策會議商談,目標要有充分的把握及共享的體認,2023/2/27,32,1.公司及總經理方針擬定,訂定的範圍如:,營業額、成長%、獲利%、$、市場占有率、降低不良%、產量、良品率、新產品開發、人力資源發展、電腦化、股票上市、合並、海外投資、市場開發、間接部門效率提升、推動管理活動。,2-4.各步驟實施的要領,2023/2/27,33,2.方針、目標之佈達,要慎重、最好董事長、總經理親自佈達,佈達過程,(1)過去的檢討,(2)今年的目標,(3)緣由及重點方案,區分幹部與員工之佈達方式,2-4.各步驟實施的要

12、領,2023/2/27,34,3.經理、廠長目標擬定,確立部門方向,作為課長之依循,此一階段也必先作第一階段之整合及展開,統一各部門之進度與方向,要能下處方或協助部屬規劃目標,2-4.各步驟實施的要領,2023/2/27,35,4.課長目標擬定,要具體及可評價之狀態(時間、數據、項目之評價),不要太貪心,要有周及月之計劃,細部計劃可另附專案計劃,範例 不具體：加強品質觀念 具體：(1)建立個人品質制度(2)推行QCC(3)實施早會,2-4.各步驟實施的要領,2023/2/27,36,5.商談、整合,好好的促銷及溝通目標,排定商談時間表與場所,區分個別商談與集體商談,整合、歸納及再商談,2-4.

13、各步驟實施的要領,2023/2/27,37,6.目標之整合與確立,徹底做好目標的展開與組織之展開及整合歸納,掌握優先次序與比重,做不到不列入,列入者必須做到之體認,表格將是溝通的必要工具,是上司與部 屬的工作方針,如同合約書,對大家都好,電腦工作更需要整合,2-4.各步驟實施的要領,2023/2/27,38,7.達成過程追蹤,每月配合例行性會議檢討,外在變數大,將隨之調整,但是仍要掌握目標管理營運體系,關心他就是要追蹤,達成率最好能掌握在5%,區分定性與定量之追蹤與評價,與考績、升遷及公司方針連貫,2-4.各步驟實施的要領,2023/2/27,39,三、與其他制度的關係,2023/2/27,4

14、0,3-1.預算制度,預算制度配合目標管理比較能展開手段,2023/2/27,41,3-2.部門評價與人事考核,目標管理是屬突破的評價,良好的定性、定量目標規劃才能做好 部門評價與人事考核,部門評價與人事考核應包括例行性評價與突破性評價。,是管教用三者之配合,2023/2/27,42,3-3.職務標準(工作說明、工作分析),職務標準屬於例行性工作,2023/2/27,43,3-4.QCC活動(品管圈活動)、提案制度、整理整頓、TPM,可用目標管理來推動,提案制度 單兵攻擊、QCC 班攻擊、目標管理 聯隊總攻擊,2023/2/27,44,3-5.利潤中心(責任中心),小廠較不適合推行,也許成本(

15、費用)中心,責任中心更適合,利潤中心制度較屬定量之評價,配合目標管理則更為完善,目標管理可以用來作為達成成長和利潤的一種手段,2023/2/27,45,3-6.全面品質管制(TQC)、全公司品質管制(C.W.Q.C)、人力資源計劃,最好都用目標管理之體制予以推動,2023/2/27,46,3-7.方針管理,方針管理也就是目標管理,2023/2/27,47,四、實施目標管理應 注意事項,2023/2/27,48,4-1.要點,整合、展開、商談、月計劃、數據(會 計、管理、預算)、會議共享、策略、評價、過程與結果並重。,是共享,不是壓迫,2023/2/27,49,4-2.實施步驟不能省略,沒有書面

16、目標=沒有MBO,沒有佈達=欠促銷也將大打折扣,沒有個別商談=則欠充分溝通與彼此促銷,欠整合將彼此難達成,當今企業經營活動更需要整合,沒有成果檢討書等欠追蹤,月、季、年一個也不能省,2023/2/27,50,4-3.做不到的項目不要列入目標卡,專案太多要取舍及整合,如源恆,2023/2/27,51,4-4.列入目標卡之項目一定要做到,強烈的達成意願,2023/2/27,52,4-5.要做到可評價狀態,目標手段要具體,並且要有細節計劃及周、月計劃,2023/2/27,53,4-6.目標要依組織展開及目標展開,2023/2/27,54,4-7.檢討的區間以月、季、年檢討,倘若欠月的檢討則不宜,20

17、23/2/27,55,4-8.目標達成與否的根本因素,在於是否有超凡決心與毅力。,2023/2/27,56,五、績效管理與發展(DMP)架構Development&Performance Management),2023/2/27,57,投入,員工,主管,人力資源部 門,產出,工作任務,自定目標,評估員工自定目標,企 業整體策略,過 去績效記錄,目標面談,期中面談,評估員工整體績效,匯 總績效記錄,績效建檔,共同擬定個人發展計劃,整 合發展計劃,訓練計劃,薪資調查及公司年度預算,總體薪資策略,設計總體薪資,薪資訂定,2023/2/27,58,六、PM vs.DPM績效考核方法的比較,2023/

18、2/27,59,PM vs.DPM績效考核方法的比較,2023/2/27,60,七、DPM 流程三階段,2023/2/27,61,員工個人發展,成果評估,目標制訂,第一階段,第三階段,第二階段,2023/2/27,62,八、DPM 表格介紹,2023/2/27,63,DPM表格介紹,1.表格A：工作任務,2.表格B：工作目標,3.表格C1：員工自我評定表,4.表格C2：主管或小組評定,5.表格D：技能評定,6.表格E：個人發展計劃(I),7.表格F：個人發展計劃(),2023/2/27,64,1.表格A：工作任務,2023/2/27,65,2.表格B：工作目標,於此填入每位員工與主管協商後所共

19、識的個人年度工作目標,並將目標完成之假設前提一併填入。,2023/2/27,66,3.表格C1：員工自我評定,與表格B目標設定相配合,於年度期間將所完成的目標填寫於此表,員工自我評量達成率與主管面談後,主管加以評述.,員工自我評定 C1,請列出自身完成的事項 表現良 或有待加強,簽名,2023/2/27,67,4.表格C2：,依據職務內容及工作目標評估為達成任務所需具備之專長能力。,2023/2/27,68,5.表格D：,接下來,員工與主管對員工的技能加以評定,當然也是要兩方都同意的情況下。,2023/2/27,69,6.表格E：,員工綜合考量內外在因素，擬定個人發展計劃。,2023/2/27

20、,70,7.表格F：,員工與主管討論後,訂定詳細的教育訓練課程,2023/2/27,71,九、確定工作任務的步驟,2023/2/27,72,員工自行填寫工作任務於DPM表格的首頁,主管的確認,協助員工修正工作任務,共識的職務內容,同心協力,打造雙贏,配合組織目標,參考過去任職者經驗,比較同業中的相同職位,參考工作說明書,工作任務應是員工和主管對職位工作內容的共識,若由主管單向公佈,員工只是服從,不求反思.,工作任務指目前該職位應達成的工作使命.,工作任務可能不斷改變,以合時宜.,員工最了解工作,故自己填寫,確定工作任務的步驟,2023/2/27,73,十、工作目標的訂定與協調,2023/2/2

21、7,74,列出欲達成的具體成果,確定目標是否可行,掌握關鍵性目標,考量長、短期的平衡,1.目標制訂時應考慮的步驟,建立與上司目標的關連性,調整目標至最適水準,2023/2/27,75,2.列出欲達成的具體成果,目標即是未來成果,它必須是可以被衡量的。,目標必須具體化,避免衡量時流於主觀的判斷。,目標應表明要做到什麼程度,避免使用模糊的詞句。,成果明確地用數據表達出來；如比率、數量、時間、金額等,才能明確地看出成果是否達成.,2023/2/27,76,2.列出欲達成的具體成果,設定目標範例；,2023/2/27,77,3.確定目標是否可行,目標訂定應考慮現實的情況,避免好高鶩遠。,目標訂得太高(

22、超現實),反正做不到,變得沒有意義。,目標若低到可以輕易完成,也失去對員工的激勵作用。,目標的制訂應該視每個人能力不同,訂出比其現有水準略高的標準,只要努力就可達成。,2023/2/27,78,4.建立與主管目標的關連性,目標的建立是由高層的大目標逐漸展開到每個員工身上。,每位員工目標存在的意義，在於協助其上司完成更高層的目標。,主管目標比底下員工目標更全面,故在設定目標時,除了個別職位目標外,應作整體性考量。,2023/2/27,79,5.掌握關鍵性目標,目標當然是愈多愈好，但事實上想達成的成果是多到數不完的。設定過多，反而變成一堆無效目標。,一般來講，要依其職位特質決定，但不宜多於五項。,

23、在眾多業務中，找出數項對職務有關鍵性影響的項目，目標數目自然保持在合理的水準。,2023/2/27,80,5.掌握關鍵性目標,設定目標時,除了日常業務所需外,也要加入一些對於改善目前工作有幫助的目標。,目標設定時,應照重要性依序排列，並加上比重，如此評估成果才能看出對整體的完成度。,2023/2/27,81,6.考量長、短期的平衡,績效的衡量通常是在每個營業循環的期末進行，所以一般公司的著眼點，常放在短期明顯可見成效的目標上。,焦點放在短期並不是不正確，但若能同時考慮長、短期目標，將會是較好的作法。,以銷售部門為例：短期：增加目前產品銷售量。長期：推銷新產品，以確保未來銷售量的成長,2023/

24、2/27,82,7.調整目標至最適水準,某些目標之間往往有某种程度的衝度性，例如：不良率的降低會引起成本的提高。,若為了達成降低不良率的目標而不斷提昇成本，對公司整體而言，仍可能會出現負面效果。,較好的方式是：依照目標的重要性給予適當的比重，維持目標間的平衡，免於過於注重某項目標,才能使效益最大化。,2023/2/27,83,十一、績效評估,2023/2/27,84,1.傳統的績效評估表格,2023/2/27,85,2.傳統評估制度的缺失,受主管主觀印象影響過大。,主管評分趨於中庸化，無法顯示員工個人差異,將員工分級，導致員工間的不滿及對立。,使員工易養成被動的習慣。,鼓勵個人競爭，忽略團隊合

25、作。,導致僱傭關係的緊張。,缺乏對於員工有計劃的培養及訓練。,2023/2/27,86,3.DPM評估制度的特色,評估過程透明化。,評估結果只是就事論事，不必遮遮掩掩了解自己工作表現如何，才有改進空間,主管主動評定。,績效評估不是填表遊戲，而是認真去思考個別績效表現有何不同。主管必須隨時隨地追蹤員工的績效表現，否則無法完成DPM的評估程序。,2023/2/27,87,3.DPM評估制度的特色,與員工互動。,績效評估結果，就是員工與主管所共同認可的結果。DPM整體評估方式強調正確性大於時間性的價值。,使結果納入系統分析。,DPM評估的結果具有價值性，並不會隨時間的增長而消逝。透過系統化的建檔、資料的保存，可要獲得許多對企業有利的資訊。,2023/2/27,88,目標管理與績效管理,敬請批評指教!,謝 謝!,