策略性奖酬.ppt

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1、,策略性奖酬宽幅奖酬制Broadbanding内部培训稿,JUNE,2003Mike JohnneyParnter,WWW.WATSONWYATT.COM,课程目的,介绍并提供宽幅奖酬最新观念与业界成功实例，使参加者能改善现有或发展新的薪资制度，建立现代化的机制以成功落实公司的营运策略。,2,4,4,4,4,4,议题解决企业营运问题的关键要素什么是宽幅奖酬 观念及架构宽幅奖酬与传统制度之关键差异,3,44,公司实例报告如何从现行制度转变成宽幅奖酬制度?企业推行宽幅奖酬制度可能面临的挑战及解决方案Q&A,解决企业营运问题的关键要素,4,跨国公司仍求才若渴!,Here are some resea

2、rch findings from the FastCompany magazine:,Our company has enoughtalented managers topursue all or most ofits promising,opportunities.”,Only 7%of,respondents stronglyagree,5,投资分析师在评估公司时，非常重视其求才及留才的能力Top ten non-financial variables considered by financial analysts,Variable,Rank,Execution of corporat

3、e strategyManagement credibilityQuality of corporate strategyInnovationAbility to attract and retain talented peopleMarket shareManagement expertiseAlignment of compensation with shareholders interestsResearch leadershipQuality of major business processes,12345678910,Source:J.Low and T.Siesfield,Mea

4、sures That Matter6,Welch:培育你的最优秀员工，鼓励其他员工持续提升能力“企业应爱护及培养最优秀的20%人才，因为这些人为公司创造了营运奇迹。”USA Today Feb.28,2001Jack WelchChairman&CEO GeneralElectric1981,Present,Market,Value Increase1981Present:+1500%7,留才率,业绩成长,人力资,源制度,员工,满意度,员工,外部服,务价值,顾客,满意度,顾客,忠诚度,利润,生产力,高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长,留才率,业绩成长,人力资源制度,员工满意度

5、,员工,外部服务价值,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,生产力客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍资料来源:哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”8,21世纪企业营运成功关键为人才,“在21世紀企业营运,成功关键不再是钱或市场，甚至不是顾客，而是人力资本”,(“In 21st century,successful,implementation of business strategy isnot money or market,not even,customers,it is human capital”),

6、9,在经济不景气下，,人才还是个关键的营运问题吗？答案是肯定的!,10,一个声誉佳的公司，且具有学习与成長的机会，是人才吸引与留住的关键因素,求才,留才,主要离职原因,公司声誉及产业学习与成长奖酬工作环境同仁素质主管管理11,122344,-13-2-,-12-2,解决营运问题公司应建立具有弹性、快速学习及绩效导向的工作环境,营运问题主管与员工感受不到外界竞争的压力年字为薪酬基础,无法留任及吸引优秀人才员工缺乏执行运营策略的专业能力企业可能会有吸引21世纪优秀人才的困难.12,前提假設建立高绩效导向的企业文化年资归零、实施淘汰制(“Up orOut”)多元化奖酬连接市场行情更有弹性的工作环境鼓

7、励员工追求专业能力不断的成长定位HR部门成为变革催生者及执行运营策略的伙伴,什么是宽幅奖酬的观念及架构?,13,Broadbanding的基本概念,Broadbanding是根据工作角色及其能力要求，将,职位分成几个层级，以提供公司有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。,更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯,的发展，而不是级别的晋升,根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的,模式,薪资架构包括,同一层级会含有多个岗位,经理及其下属可能会在同一层级,14,Copyright,1997,WatsonWyattWorldwide,等级架构和宽带架构Grades and Bands组织结构和策略OR

8、GANIZATIONAL STRUCTURE AND STRATEGIES,功能 Functional 由上至下Top-Down 高架式Hierarchical岗位Job Focus 传统的岗位评估/等级结构Traditional JE/grade structure 以任务和岗位为基础的Task and job-based 强化知识的范围和深度Focus on scope&depth of knowledge 强化晋升Focus on promotion15,层次减少 De-layered 以程序为导向Process-oriented 以团队为基础 Team-based角色Role Focu

9、s基本薪资结构策略BASE PAY STRUCTURE STRATEGIES 宽级设计“Broad Grades”以级别和功能为基础Based on Level or Functional Resp.知识/能力的深度和广度Focus on depth and breadth ofknowledge/competency,扁平结构 Flattened 以知识为基础 Knowledge-based 自我管理团队 Self-managed teams人Person Focus 宽带架构Broad banding 以职业生涯阶段为基础Career stages-based 由对企业增值所决定Drive

10、n by value-added approach to thebusiness 注重员工的职业生涯Focus on employees career,宽幅奖酬涵盖薪资、绩效管理及员工发展An integrated framework for grouping jobs into a few levels,based,on,role,and,competency,expectations,to,provide,flexibility in managing staff development,performance and pay.宽幅奖酬看起來很简单，但其学问在于执行。公司需要有勇气突破传统

11、及现代化的管理能力來落实制度的精髓。16,宽幅奖酬目前应用的两种形态：Broad Grades&Career Bands,Executives,现行职等制度8 grades,BROAD GRADES4 bands,CAREER BANDS2 bands,Professional,11 grades,4 bands,3 bands,&ManagerialEmployees,Clerical&,8 grades,4 bands,2 bands,Technicians17Source:ACA,Broad Grade 仍然维持某些现行职等的特色重点是寻求行政简化BROAD GRADES4 bands,

12、ExecutivesProfessiona 4 bandsl&ManagerialEmployees,+较为接近传统体系+较宽的薪资等级+保留传统的控制点(幅度及中值)+保留职位评估步骤+宽的等级+关键岗位的一般描述,Clerical&Technicians18,4 bands,Career Band 的观念及做法試图突破现状：以顾问公司的管理方式来经营一般企业CAREER BANDS2 bands,Executives,+更专注于组织战略的变革+大部分人力资源流程需要变革(,Professional&ManagerialEmployeesClerical&Technicians19Sourc

13、e:ACA,3 bands2 bands,例如绩效管理和职业生涯管理)+不同的薪资幅度+更宽的职责分组+标准与核心技能相联系(集中于领导能力及客户为核心),典型薪资宽带式薪资架构举例,传统带宽,42.0,层级A,42.0,Maximum,35.0,31.4,28.0,110%,50%,30.025.0,28.0,20,20.0,20.0,Minimum,Broadbanding架构:典型模式,带宽通常为150%，可以加宽到300%400%,1或2层高层管理人员,13层专业人员150%带宽的变化通过仅调整最大最小值1或2层非管理层,8,建立宽幅奖酬的基础：“典型职位”Job Grades,选,择

14、举,例,一,8grades,11,典型职位说明书目的/使命基本职责关键衡量标准,gradesgradesBroad Grades4 bands,核心技能4 bands4 bands22,举例,研 发,),建立宽幅奖酬的基础：“典型功能”,典型功能Project LeadCoachResearcherProgrammer,ManagerProject LeadSr.EngrEngr,选择(软体 二部门BROAD GRADES4 bands4 bands,4 bandsDocumentation,23,Low,-%of time,High,建立宽幅奖酬的基础：“核心能力”,选择举,例三,核心能力(

15、组织能力)根据组织的长期目标和使命来界定组织应具有的竞争能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识及行为风格。24,常用核心能力举例CommunicationsInnovationCustomer FocusTeamworkLeadershipProblem SolvingDecision MakingPeople DevelopmentPlanningAdapt to Change,CAREER BAND2 bands3 bands2 bands,宽幅薪酬具有更大的弹性及空间奖励高绩效的人才,25,职位,现行职等,Broad Grades Career Band个人,l,l,l,l,l,

16、演变成宽幅薪资架构的主要原因,适应快速的变化以及具备较大的弹性减少层级加强授权,减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展有更大幅度的空间以奖励出色的人才强调与外部市场联接,26,取代之难易度,Q2.难以取,代,低附加价值,Q4.难以取代,高附加价值,Q1.易于取,代,低附加价值,Q3.易于取代,高附加价值,高绩效人才是难以取代并具有高附加价值,Q2.难以取代低附加价值,Q4.难以取代高附加价值,Q1.易于取代低附加价值,Q3.易于取代高附加价值,附注：附加价值及取代之难易度应由顾客(內外部)来决定“IntellectualCapital”by T.A.Stewart,27,附加价值,8,宽幅奖酬

17、是落实营运策略的最佳选择8,传统的奖酬层級制度控制主管及员工晋升缓慢,官僚化规则繁琐,僵化內部公平导向Source:ACA28,现今运营的需求扁平的组织由主管及员工主导机动性具弹性、分权的外部导向,Broadbanding的效益较少层级授权;及参与强化员工多技能的发展不强调架构及规则市场行情导向,将薪资结构与公司的经营战略需求相联接传统的薪资结构 当前业务发展所 宽幅职等的理,需的模式,念,层级制度,减少层级,减少层级,控制主管及员工 由经理及员工主 强调能建立并,导,激发员工潜能,使之有归属感晋升缓慢的官僚 要求适应性与变 强调员工全方,作风,动性,位的发展,29,结构化的政治基 具弹性，分

18、权础内部公平为导向 外部为导向,较少的薪资结构与控制以市场为导向,+,+,宽幅奖酬创造组织效益,30,+,节约管理费用降低高绩效员工的流失率加强低绩效员工的流动提高薪资满意度提高组织的绩效,宽幅奖酬的架构实例,31,CEO,MANAGEMENT,CAREER,PROFESSIONAL,CAREER,同时涵盖职等及宽幅的全球性系統ROLE CONTRIBUTES(THROUGH),举,例,ASSISTANCE,INDEPENDENCE,EXPERTISE,LEADERSHIP,FUNCTIONAL ST.,BUSINESS ST.,BAND,1,2,3,4,5,5G,GRADE,1,2,3,4,

19、5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,FIRST-LINE TOPMANAGEMENTTOPMANAGEMENTMIDDLEMANAGEMENTFIRST LINEMANAGEMENT,1,2,3T,4T,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,SENIORPROFESSIONALPROFESSIONALTECHNICIANSr CLERICAL/ADMINCLERICAL/ADMIN,32,ANCILLARY,Compete

20、ncyLevel,Higher,Lower,落实绩效及市场导向的调薪模式举例,15-18%0-3%,7-8%,7-8%0%,Well BelowMarket,BelowMarket,OnMarket,AboveMarket,Well AboveMarket,33,MarketPosition,v,宽幅奖酬之绩效应用-目标管理,举 例,部门任务v 在2000年之服务销售金额成长25%，并达成目标市场占有率30%。,公司远景成为顾客及原厂的全方位服务公司,34,个人绩效衡量v 目标客户市场占有率50%v 目標客户之满意度评等达成4.5(1-5)v 服务销售金额成长100%v 取得“全方位顾问师”执

21、照,在2005年达成部门销售额之70%来自服务收入的目标。,宽幅奖酬与传统制度的关键差异,35,直接管理人员要负起奖酬管理全责；員工要更积极主动提升个人专业能力员工,经理/主管,参与绩效和开发的讨论,考虑市场数据和员工绩效在预算范围内达到薪资目标,与员工进行有效的沟通,提供/适应开发的机会36,了解，开发和使用层级的能力参考,寻求和接受反馈,自我开发,37,人力資源部门要提升为变革推动者及执行营运策略的伙伴策略伙伴40630s 2010,行政专家,s40,30,20,6 10,10,s20,30,640,变革推动者,10620s30s Existing,6 Desired,40员工,奖酬的关键

22、激励因子从过去的考核转变为将来价值导向,传统企业*教育背景*资历/职衔*技能38,宽幅奖酬企业岗位职责岗位市场价值绩效(贡献)能力,宽幅奖酬提供企业营运问题的解决方案，但也有些潜在问题,传统结构优势+减轻管理负担+体现组织的价值体系+内部等级完整+能够建立市场定位(中值)+向管理人员提供灵活性和指导性弱势4等级制是发展的障碍4对于职位评估的准确性要求较高,Broad Grades优势+针对个人的贡献提供灵活的回报同时也提供传统体系的指导+控制中值反映市场价值弱势4需要强大的绩效管理体系确保个人的贡献得到了适当的回报4需要人力资源和一线经理具有较强的能力阐释市场数据和岗位价格4需要一线经理与员工

23、之间良,Career Bands优势+向管理人员提供更大的灵活性和职责+不集中于岗位+更宽的职业生涯+去除了人员流动和发展的障碍弱势4降低了传统的晋升机会4支付的薪资水平会变得高于目标值4较少体现出内部的公平4需要较强的市场阐释和沟通技巧4需要强大的绩效管理体系,好的沟通技巧39,如何从现行制度转变成,宽幅奖酬制度？,40,改变的第一步伟选择适合公司营运需求的型态(目前大部份公司引进BroadGrade),薪资灵活性 减少管理成本,减少层级,保留职位评估,需要沟通,培训/教育,BroadGradeCareerBand41,/,/,/,/,以现有职等为基础建立宽幅奖酬制度,将基准职位的薪资与市场

24、数据参照决定其薪资范围,基于现有的等级(broad grade)或是能力矩阵(career band)划分工作,为适应岗位的需要设立“双轨生涯制”,对于仍然基于“资历”体系的公司在引入宽幅奖酬制度之前需要首先引入基于岗位的理念,42,Band 4根据组织层级自然的分成宽幅职等Band 3Band 2,$,Band 1,43,1,2,3,4,5 6Job Grade,7,8,9,10,5合并现有薪资级距或收集基准职位的市场行情，以订定宽幅薪资结构$60,000,G7,IT工程师,l,宽幅,机械工程师,l,薪资结,G6,l,构,G5,人事专员 lll,l财务分析师,$30,00044,合并现有薪资

25、级距,收集基准职位的市场行情,%,%,%,%,高层管理人员的沟通是采用宽幅奖酬的关键成功因素,-沟通是成功的要素：更多的沟通与投入一线,更多的管理人员与员工的沟通,自上而下的沟通表示出支持与责任感更多的向管理层的宣导,45,*,*,*,*,强调宽幅奖酬对组织的效益,通过向员工投资实现经营业绩的增长,减少官僚和等级的障碍,强调员工的知识和技能，行为需要服务于客户,采用同样的架构支持整合进一步的变革,46,B,B,B,宣道宽幅奖酬对员工的好处,明确发展期望,扩大发展机会,给予发展和贡献的回报和奖励,47,企业推行宽幅奖酬制度的可能面临的挑战及解决方案,48,.,.,公司企业文化保守及产业竞争缓慢者

26、不应贸然实施宽幅奖酬(不愿实施宽幅奖酬的原因)等级制无法适应变革的需要,49,.,重点强调流动性及晋升更关注有效性而不是灵活性没有经营压力需要变革没有充分的资源和时间,0,0,0,0,实施宽幅奖酬的挑战需要主管及HR部门需具备足够应变力及管理能力,有些管理人员和员工不太认可宽幅奖酬的灵活性,管理者不具备改变人员及财务制度的能力没有适当的维护措施，宽幅奖酬会引发不利的结果,需要大量的市场数据和人力资源提供的咨询,50,宽幅奖酬是企业面对竞争环境快速变迁的制胜关键之一,协助企业建立內部市场外部化的机制塑造具有弹性、快速学习及绩效导向,的工作环境,要求主管担负起领导与发展员工的责任促使人力资源部门定位为变革推动者,及执行营运策略的伙伴,51,Q&A,52,