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1、国务院发展研究中心李志能2006年03月06日浙江 金华,创业战略管理,2,创业战略管理研究,自我介绍,1970年生于浙江金华 1988年考入清华大学土木工程系 1998年获复旦大学经济学博士 2004年1月获得美国Case Western Reserve Univ.管理学博士 现任国务院发展研究中心副研究员、研究室副主任 主要研究领域：创业管理、跨国公司战略、产业群集及其跨国经营；服务业、IT产业、通讯行业、生物医药产业等 著作：创业学、智力资本经营、企业新创：孵化的理论和组织管理,3,中国创业战略管理研究,讲课内容,一、创业战略管理的关键问题二、新创企业的核心竞争力构成三、高科技创业群集的

2、机制和特征四、美国孵化器的发展沿革五、孵化创造价值：美国风险投资之王KP,4,中国创业战略管理研究,创业战略管理,一、创业战略管理的关键问题,5,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,1、从市场份额到钱包份额：客户满意度导向颠覆了传统的生产和消费、制造业和服务业之间的关系大规模生产，追求大批量低成本的规模经济，生产满足顾客的单一需求，寻求产品的“市场份额最大化”，让尽可能多的顾客购买自己生产的标准化产品，实质是生产主导和供给推动。服务型企业经营的中心是追求范围经济，目标是满足顾客个性化、多样化而且挑剔多变的需求，寻求目标顾客“钱包份额（Shares of Wallet）最大化”，

3、让客户觉得“你始终最能提供她最想要的东西”，实质是需求主导和顾客第一。,6,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,消费链分析消费心理鸿沟：国际服务外包的瓶颈市场舍近求远：被动服务化和内外市场倒挂医疗器械：产品；人机系统，硬件、软件和人件；金融解决方案汽车金融服务,7,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,2、从有形的生产线转向无形的流程：供应链管理运用模块化和数字化，将制造前（Pre-Manufacturing）和制造后(Post-Manufacturing)流程纳入有效管理的轨道I、能够有效地减少库存II、适应整体性变化：客户、技术、资本市场、政府乃至规范等的变化

4、往往同时发生。对这种“整体性变化”进行全局性的洞察和应变，做到牵一发而动全身，在市场竞争中占据有利地位III、及时应对突发性事件和例外事件，诸如飓风、SARS等灾难性事件,8,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,供应链的威力Dell和福特用20年时间把库存占销售额的比重降低了30%。美国汽车能够达到同样的水平，1000亿美元的库存可以降低60-80%，对日产来说意味着每辆车节省3600美元。对美国的耐用品部门，意味着减少5000亿美元的资金占用,9,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,供应链：化解经济危机的利器？1979年以来的美国经济实践表明，一个国家不断减少

5、库存水平可以降低通货膨胀和经济增长的波动性，大大增强一些财政金融政策的效果。20世纪末美国网络泡沫，规模不输于20世纪30年代的“大萧条”，引起的经济衰退破坏性却相对较小 美国网络泡沫引发的经济衰退破坏性小的一个重要原因，是它通过供应链管理把绝大多数过剩库存的负担转嫁给了亚洲国家。,10,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,突破性创新和流程创新前者注重技术和产品的创新，后者注重研发、生产和市场等全流程的优化技术领先者一再被淘汰。例子，在录像机领域被松下淘汰；IBM和BEA System的竞争；安徽奇瑞汽车的转变；大唐的困境,11,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高

6、点,3、从独善其身到领袖群伦：企业群层面（Eco-system）的竞争企业边界的根本调整：企业组织内部的优化余地日趋狭窄，企业组织之间的界面成为最能提高生产力的领域现代企业的竞争：不是单个产品性价比的竞争，也不是单个企业之间的单挑。就像现代空战，不再单纯是格斗，而是系统的对决,12,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,现代企业的综合竞争力标志：第三方供应商的数量和竞争力流程管理平台绝非仅是企业内部搭建的平台，而是所有利益相关体的共同平台 全球化背景下，一个企业的所有利益共同体，就是“一个全球化的社区”。企业共生系统的潜力，取决于整个体系规则的合理性。开放系统的威力要高于封闭系统

7、,13,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,例子：Dell公司凭借网络流程技术成为个人电脑领域的王者。Dell公司经营的产品技术上都很成熟，但是其独特的网上直销流程，却使产品技术上更具优势的DEC+Compaq+HP的组合在个人电脑销售等业务方面节节败退。IBM退出PC领域的直接原因是缺乏网上直销运营流程的优势，而不是缺乏计算机产品技术的优势。,14,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,例子：零售商沃尔玛货架上摆的多是没有多少技术含量的日常消费品其物流配送体系在2005年定购、存储、配送、定价、跟踪了价值3124.3亿美元的商品“天天低价”的沃尔玛比竞争对手毛利

8、率高出48，比它自己1987年的毛利率高出一倍。已连续4年高居Fortune 500强榜首。准备将这一系统平台用于二手汽车市场，据说它销售的二手车的保修期是当前二手车商无法企及的99天。,15,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,开放系统和漏斗效应外包和内包：企业核心竞争力是什么？例子：1、海尔、和长虹，问题的核心是库存的管理2、与微软、的关系,16,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,4、网基服务企业：现代商战中的“太空战”共同点：地球看起来很小电子海湾（E-Bay）成立于1995年。到了2003年底，它已经在全球拥有了9490万注册客户，每天有约二十万人利用

9、电子海湾的网络交易平台“开店铺”卖商品为生。,17,中国创业战略管理研究,（一）、现代企业竞争的制高点,例子：Google成立于1998年，1999年接受了3000万美元的风险投资2004年首次公开发行被华尔街估值为约250亿美元。2006年03月03日的市值，1132.2亿美元（每股383元，最高475美元）据业内人士称，它总共部署了超过10万台服务器，使用了4万亿兆的存储空间，整个系统每秒执行4万亿次的指令，每天接受全球4000万次的网上信息搜索查询。为40万广告客户提供complete advertising solutions，占据了美国每年100亿美元互联网广告市场的33%。,18,

10、中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、三种生意：基于不同的知识，适用不同的经营逻辑客户关系的管理：以客户为中心，识别、吸引客户并建立稳定关系，追求范围经济产品创新：以明星雇员为中心，创造新的产品和服务并加以商业化，撇脂效应，追求创新的速度基础设施的管理：以降低成本为中心，为大通量、重复性任务提供支持设施，追求规模经济,19,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、企业发展的路径：“贸工技”还是“技工贸”？个人职业发展路径：技术开发、市场运作、管理组织。技术人员是奴隶，管理者是奴隶主？市场、管理和技术代表着企业的不同维度，运筹到位能够使企业螺旋形迅速上升。例子：联想、大

11、唐,20,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、品牌的三大市场，分别代表品牌的过去、现在和将来首先是品牌的历史记录，代表品牌含金量的存量，如几十年如一日提供好产品，品牌含金量自然高；二是产品市场。当前正上市产品是否有吸引力和竞争力，当前产品好，意味着为品牌加分，否则品牌失分；三是创意市场。企业不仅要有良好历史纪录，现在有好产品满足市场，还需要在产业发展方向上的发言权和话语权，真正成为引领行业发展的领袖。,21,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、创业战略的维度：企业为各种利益相关体（客户、合伙人、供应商、雇员、投资者）创造市场价值的能力。（）企业价值取向的关系度。

12、价值取向关系到市场容量，1万人和100万人接受一个理念，市场空间截然不同。一个品牌的承诺对其目标客户的成功有多重要？（）企业群发展的空间潜力。一个产品多大程度上能帮助其他企业在一个客户解决方案中赚钱？有多少人或企业愿追随这种理念。当前衡量一个企业竞争力的重要标准，就是其配套商的数量和质量。这正是开放技术体系，很容易压倒封闭技术体系的原因。（）品牌企业的行业领导力。一个产品在同类产品中的地位有多高？该类产品在解决重要客户的问题方面有多重要？知识经济时代行业老大是赢者通吃，老二勉强糊口，老三就可能生存堪忧。,22,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、创业战略的维度（）企业前瞻性，敏

13、捷度，或者企业的变奏能力，即英雄造时势的能力。企业成功地创造或者管理市场扰动、变迁或转折使自己处于有利地位了吗？由于产品生命周期越来越短，迅速执行以适应行业发展的趋势已经不够了。企业关注重心必须从相对静态的价格因素、企业运营绩效，转向管理市场发展节奏。通过创造性地破坏现有的市场格局，使市场向有利与自身竞争优势的方向发展，或者对于高度不确定性的市场反应迅速得当。能够发展节奏快，变身迅速的企业在当前剧变的环境中，更具竞争力。,23,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,、创业战略的维度企业方向感：（）品牌的正直性，即品牌内涵是否堂堂正正。企业能够兑现对客户的承诺吗？在各种利益相关体眼中

14、，企业值得信任吗？（）经营者愿景和人格力量。企业及其产品的存在，给市场带来了什么不同？企业经营者是实施企业市场远景的合适而可信的人选吗？由于技术内在的复杂性和不确定性，企业领袖的人格力量可以成为市场稳定的力量。如果最高经营者有人格魅力，大家会感到这个企业倡导的发展方向有将来，投入水平就会更高。,24,中国创业战略管理研究,（二）、创业战略的关键内容,创业战略=管理忠诚度！,25,中国创业战略管理研究,二、新创企业的核心竞争力构成,26,中国创业战略管理研究,二、新创企业的核心竞争力构成,新创企业：大企业的小版本？（1）知识和技能（2）辅助性资产（3）企业流程（4）企业的文化价值观,27,中国创

15、业战略管理研究,（1）、辅助性资产,创业=资源运筹+商业机会资源：有形资源和无形资源I、李嘉图租金：基于资源的稀缺性；但是稀缺资源可以替代II、张伯伦租金：基于市场垄断；可能被创新绕过III、熊彼特租金：基于创新；不断创新，以速度制胜,28,中国创业战略管理研究,辅助性资产的作用,首先，当一种创新的新颖性不够，容易被人模仿，或者相应市场不完善时，辅助性资产的拥有者很可能成为创新的最大受益者。第二，一个新创企业的“先发优势”在拥有庞大资源的市场跟随者面前往往不堪一击。第三，辅助性资产对于新创企业的重要性还体现于新创企业容易夭折的现象中。,29,中国创业战略管理研究,（二）、知识和技能,知识的特征

16、：知识的创造具有不确定性；知识的演变发展方向依赖特定的路径，一定领域知识的积累往往限于由特定的范式构成的边界以内；知识发展的进展具有不可逆性；各种不同知识的子系统之间具有关联互补性(或交互性)；由于知识的内隐特性使知识的转移和传播需要付出高昂的成本(知识的“粘性”或者难于交易性)；最后由于现有法律体系都只能提供有限的知识产权保护，知识具有难于收益性等。,30,中国创业战略管理研究,（二）、知识和技能,创意=新颖性+市场价值首先，与创业相关的知识技能，通常是那些在不确定的环境中赖以进行准确情势分析和决策判断的知识和技能，具有高度的内隐性，或新颖性。其次，作为创业运作对象的创意往往同时具有巨大的“

17、潜在的价值”。越新颖的知识，知识转移的过程相对就更长，演变发展的余地就越大，潜在的价值当量就越大。,31,中国创业战略管理研究,（三）、企业流程,企业流程=企业基因企业的创立并不只是知识技能与辅助性资产的机械组合，而需要建立一系列用于协调人员和资源的企业内部过程或者惯例。例子：日本的精益生产和全面质量管理,32,中国创业战略管理研究,新颖性的缺陷（Liability of Newness),企业随着经营年限的延长，企业失败的可能性越低。缺乏稳定的企业内部过程和建立企业内部过程的高昂成本，是“新颖性的缺陷”的根源。,33,中国创业战略管理研究,新颖性的内部缺陷和外部缺陷,首先，新企业组织运营所依

18、靠的新角色到位和任务执行，需要一定的学习成本。其次，必须创造新岗位和新方法来运作新的组织，但是这些创造可能受现有的创造性和资源的制约。第三，一个新的组织和外界环境中的组织打交道，刚开始可能缺乏一个环境能接受的认知模式和信息结构，使新创企业的交易成本非常高昂。最后，当一个企业刚开始运作时，与顾客、支持者、供货商的稳定联系往往并未确立。新创企业兼具内部和外部缺陷，已有企业主要是内部缺陷,34,中国创业战略管理研究,企业流程的创业管理含义,企业流程=创新+纪律；有效的企业组织才是真正的创业者1、风险投资的铁律：管理第一，技术第二2、新创企业直接“立新”；老企业需要先“破旧”后“立新”，往往陷于“竞争

19、力陷阱”。3、新老企业的投资决策流程：新企业选择投资小、收益低、风险大的机会；老企业选择投资大、收益高、风险小的机会；4、由于企业流程的建立成本高昂，新创企业的初始投入越多，最初内部运作的磨合越可能顺利完成，因此，初始投入较高的新创企业往往存活的可能性更高；5、企业流程的确立，能给新创企业带来严明的纪律和相对规范的内部运作程序，大大减少内部的混乱和资源的无谓损耗。将大量的资源置于一个缺乏流程的新创企业的控制之下是危险的。,35,中国创业战略管理研究,企业文化价值观：企业的社会性,文化价值观，一个企业形成凝聚力和清晰的企业形象的关键。企业组织的价值观是，每一个企业组织成员为各自的运作和相应决策判

20、断确定优先顺序，从而使这些运作和决策与企业的整体要求一致的标准。价值观对于新创企业的影响可以体现于创业者的“绩效阀”(threshold of performance)已有企业往往能比一些新创企业更早地注意到一些机会，而且比新创企业具备更好的条件去抓住这些机会，但是它们往往明确地拒绝追逐这些机会。例子，DEC错过个人电脑的机会。,36,中国创业战略管理研究,三、高科技产业群集的机制和特征,37,中国创业战略管理研究,三、高科技产业群集（Technological Clustering),三个核心问题一、从无到有二、从弱到强三、机群失效,38,技术创新者,创业者,活跃的有竞争力的用户,创业（风险

21、）投资家,具有良好退出机制的产权市场,职业管理者或实业家,新创企业群落的基本构成和功能,需求识别,技术的创造和调整,创业机会的斟别,创业者的筛选和机会的定价融资,产权的转移,产业规模经济化运作,技术拓展空间,社会组织网络,竞争性经济部门,共振效应临界聚合效应学习扩散效应创新认证效应,政府Lobbying市场准入规范立法,39,中国创业战略管理研究,三、高科技产业群集,组成产业集群的十大资本：1、Venture Capital2、Financial Capital3、Human Capital4、Industrial Capital5、Market Capital,40,中国创业战略管理研究,三

22、、高科技产业群集,6、Entrepreneurial Capital：Commitment(经济激励力度：退出机制,市场能力和政策资源倾斜）7、Intellectual Capital:知识的技术的性质和传播扩散机制8、Institutional Capital:合法性9、Political Capital:权利关系，上层建筑和下层建筑：Balance of power，division of labor,level of centralization,basis of authority，优先权和偏好（priority&preferences）10、Social capital-区域文化：信

23、任度，对风险的态度（attitude toward risk）、个人主义或集体主义倾向（individualism or collectivism）、对权威的态度（Attitude toward authority）,41,中国创业战略管理研究,三、高科技产业群集的特征,1、Momentum vs.Evolutionary Path 2、主体的交互能力vs.相对地位（Competence vs.Status）3、Vertical Completeness vs.Horizontal Variety（Diversity)4、网络的联结度、开放度vs.范围(Network Connectivity

24、 vs.Scope)5、进入意愿 vs.进入壁垒 6、知识传播机制和社会网络的结构(Alignment of competence bloc with Innovation system)7、Superstructure and Substructure8、区域文化 vs.总体发展阶段9、People,Purpose，Processes：Anchoring,Commitment,Decommitment,42,中国创业战略管理研究,三、高科技产业群集,产业集群失效：市场失效网络失效制度失效系统失效,43,四、美国孵化器的发展沿革,1、孵化器是美国区域经济竞争的产物2、着眼于企业组织创立的阶段3

25、、孵化功能系统化阶段4、孵化器企业化运作阶段 5、创业孵化集团的出现,创业战略管理研究,44,1、孵化器是美国区域之间经济竞争的产物,吸引大型制造业企业：硬生生从其他地区争抢就业机会 鼓励高科技发展战略：只能吸收一小部分具有专门技能的就业 扶持本地的新创企业：土生土长的创业者，扎根于其所属的社区，不会轻易被其他社区的优惠条件吸引走,创业战略管理研究,45,孵化器是有效的区域经济发展工具,孵化器的数量从1980年的12个发展到1999年的627个；大多数孵化器成立于美国经济发展的谷底1991年；到1998年为止，美国的孵化器为美国孵化了约19，000个企业，创造了约245，000个就业机会；19

26、96年的统计表明，每个孵化器中的入住新创企业总共直接或间接地雇用702个就业者；从企业孵化器中毕业的企业存活率较高，从美国孵化器中毕业的新创企业至今还有87%的企业在运作。,创业战略管理研究,1999年全美企业孵化协会的统计表明：,46,2、着眼于企业组织创立的阶段,时间：八十年代初主体：由政府和社区主导形式：以非营利性机构的形式存在主要目标：缓解区域高失业率，促进社区自救 职能定位：场所和基本设施的提供、基本企业管理职能的配备以及代理部分政府职能理论基础：创业就是新的企业组织的建立 问题：新创立的组织并不一定就能具备竞争力,创业战略管理研究,47,3、孵化功能系统化阶段,八十年代中后期到九十

27、年代初从政府主导转向政府部门、企业界、研究教育机构、社会团体的全面协作，孵化器的经营主体转向多元化，形成多元化协作网络 从直接资助转向信息和网络的支持，由一些现有的企业或机构充当中介。政府直接经费支持转弱，孵化支持功能反而扩展了从帮助企业组织的建立转向保证企业的生存和发展：创业教育和培训、种子资金和启动资金的提供（如小企业发展投资公司）、增加区域技术的供给、扩大新创企业的社会影响重要标志：大多数州通过了建立企业孵化项目的立法企业孵化应是区域创新系统的功能，一些孵化器逐渐成为区域创业支持网络链接中心,创业战略管理研究,48,专业技术孵化器,时间：九十年代初，美国经济开始复苏和重现活力较大规模的技

28、术设备仪器的投资、服务需要贴合产业技术特征、经营管理人员需要专业化围绕着国家重点实验室和研究型大学从开发市场需求为主转向增加技术供给为主，侧重于挖掘经济潜力主要任务：找到合适的经营人才，来识别具有潜在商业价值的技术，选择技术应该主攻的市场，确定技术的价值和合理地定价，最终选定技术的总体利用方式,创业战略管理研究,49,虚拟孵化器,支持新创企业成长的机构前所未有地增多，但是创业者需要为他们特殊的问题寻找答案专门为新创企业检索支持机构的中介企业，例如专门评估新创企业商业计划的咨询公司，向顾客介绍其他专业性的服务于新创企业的机构通过网络直接浏览数据库没有有形的孵化器的场所和服务设施资源转接枢纽：将新

29、创企业支持网络中的资源导引到新创企业中,创业战略管理研究,50,4、孵化器企业化运作阶段,孵化器普遍面临经济危机：孵化器全职的执行主管的人数急剧减少，执行主管将不到10%的时间用于支持孵化器的房客，地方政府和社区减少或撤销资助，导致经济来源枯竭对孵化器重新定位：本身就应是一个新创企业，而不应是一个准政府机构，只不过产品是健康发展的新创企业管理者需要具有创业管理经验甚至企业创业经历，提供个性化的直接管理支持服务内容：从提供硬件场所降低成本转向提供无形智力服务创造价值服务范围：向孵化器外部不同阶段不同性质的企业（毕业的房客和不进驻的企业）提供支持和服务,创业战略管理研究,51,孵化器的集中化经营，

30、越来越注重企业孵化细分市场的选择例子：硅谷的国际企业孵化器，专门孵化第一次到美国开展业务的国际创业者服务形式多样化：从孵化新创企业转向涵盖市场机会的识别以创建企业本身创新中心：围绕一定技术专门成立公司；行使大学的技术转让和管理处职能；管理一些小型的贷款基金，为新创企业提供种子基金和启动资金；托管州政府以及小企业管理局的项目；组织大型的针对新创企业的投资洽谈会；在创新中心内部以投资天使俱乐部等方式创立投资天使网络,创业战略管理研究,52,5、创业孵化集团的出现,时间：二十世纪九十年代后期由成功的创业者主导孵化新创企业组成：创业者、经营者和投资者构成的混合体，结合了风险投资、多元化控股集团和孵化器

31、的特征，大大提高了资源组织力度革命性：一是具备独立的向新创企业直接投资的能力；二是解决传统孵化器难于吸引高素质的管理人才的问题 功能：风险投资的牵头投资人；可能拥有绝对控股权，主导新创企业的经营；凭借资源组织的强度和管理班子的素质，大大压缩孵化周期；提供企业发展战略、品牌经营和公司治理结构方面的支持,创业战略管理研究,53,五、美国风险投资之王：Kleiner Perkins Caufield&Byers,创业战略管理研究,54,KP 系企业,GenentechSun MicrosystemsCompaqLotusNetscape,A,Home,AOL,Excite,EbayGoogle,创业

32、战略管理研究,55,投资回报率：年均超过70,财富杂志估计：19961997年度，风险投资基金规模是3.28亿美元，KP的12个总合伙人的纯利是2.1亿美元，有限合伙人（哈佛、斯坦福、MIT以及福特基金会等）的回报是4.82亿美元。这已经除去每年2的管理费，即660万美元，还不包括一些被收购的投资企业的收益。,创业战略管理研究,56,KP投资企业的股票表现,19901997年，KP投资了79个信息技术和生命科学类公司。其中55个公司的价格在1998年低于发行价格。如果向每一个公司投资100美金，1998年的价值为11，716美元，低于投资7900美元到Nasdaq指数的收益15，718美元,创

33、业战略管理研究,57,KP优异表现的根源,一般公司的投资每股价格只相当于公开发行价的三分之一到四分之一一些表现优异的公司回报是在20倍以上,创业战略管理研究,58,Financiers or company builders?,没有一个金融出身所有人都具备创业或者大公司高层运营经验但是发现已经无法胜任公司CEO的职务：Doerr曾经不得不将Netscape总裁的位置让给Jim Barksdale，也曾经离开KP半年参与Sun的一个不了了之的工作站项目；另外一个合伙人Will Hearst也不得不辞去home 的CEO职务,创业战略管理研究,KP合伙人,59,1980年代末，互联网时代之前的KP

34、,三大失败1、手写计算机（Pen Computing）2、交互式娱乐技术（Interactive Entertainment）3、无线通讯（Wireless Communication）,创业战略管理研究,60,Netscape触发KP系互联网企业,ConcentricHomePreview TravelSportslineExciteAOnsale,创业战略管理研究,61,KP系的组织运作：互联网企业联盟,1、配置管理精英到高管位置上：例子：Mike Homer，手写计算公司GO的高管，成为Netscape的营销副总；Bill Campell从GO到Intuit担任CEO,创业战略管理研究,

35、62,2、KP系企业高管互为董事,Intuit的Scott Cook担任Amazon的董事Netscape的Jim Barksdale担任Home的董事,创业战略管理研究,63,3、KP系公司之间的关联交易,Home,Excite,Verisign都从Netscape拿到了订单Tom Jermoluk，原先是SGI的总裁，因为Netscape投资支持Home而担任后者的CEOKP1987年投资于AOL，1995年一起投资于Preview Travel。AOL给了7个KP系企业订单,创业战略管理研究,64,4、组织配套供应企业,KP为其投资互联网企业专门组织了1亿美元的风险投资基金，用于投资JA

36、VA编程的软件产品（发明Java语言的SUN也是KP企业）,创业战略管理研究,65,5、依托KP企业争夺风险投资机会,1996年，Doerr投资AMAZON的例子,创业战略管理研究,66,精心组织非正式关系网络,Email、电话、早餐会、餐会、每年六月在Aspen的聚会成立Side Fund(Main Fund)，专门用于追随主要的风险投资项目成员包括：Netscape的Barksdale和Homer，Sun的McNealy，AOL的Steve Case和Robert Pittman，以及美国Sonyde Mickey Schulhof 和Intel的Andy Grove允许关键人员向Main

37、 Fund以原始价格追加投资,创业战略管理研究,67,合作的结果,提高了相关企业的网站流量、收入和股票价格。Excite支付Netscape7000万美元成为Netscape的主要搜索引擎，增加的网页浏览量使之成为仅次于Yahoo！的搜索引擎向相关企业提供关键信息争夺重要订单，保证KP系订单肥水不外流相关企业背靠KP系关联交易成为华尔街热点,创业战略管理研究,68,KP的王牌John Doerr：猎头牲口和播种的蜜蜂,五个固定电话号码一个双向寻呼机两个手机两个笔记本电脑一个专职司机开着一辆Minivan可以随时调动的私人飞机,创业战略管理研究,69,Doerr的风格,避免单独面对媒体所有的投资

38、需要所有12个合伙人一致通过关键企业指定Doerr加入其董事会充满热情甚至宗教狂热，机变百出，不达目的誓不罢休为猎头对象提供下下个职位、一种发展轨迹和远景,创业战略管理研究,70,Doerr的例子,Healtheon的Mark Long：Doerr会经常打电话给你的妻子、孩子并建立起良好的关系。然后乘私人飞机，做不速之客为Home找首席执行官时，在美国各地的旅馆里面面试了55个候选人吸引年收入为36亿美元的KPMG的咨询事业部总裁Roger Siboni到商务软件新创企业Epiphany,创业战略管理研究,71,Kleiner Mystique的启示,功夫在诗外：从技术到管理人才到网络组织成功的秘诀：吸引、影响和塑造关键人物所有技术本质上是政治性的想象力是最稀缺的（Think Big),创业战略管理研究,72,中国创业战略管理研究,谢谢大家！,