生产计划与物料控制(PMC培训).ppt

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1、生产计划与物料控制,知识改变命运，学习成就未来,PMC：2010-11-20,目录,第1章：生产计划的发展历程,一：PMC 的定义：PC（Product Control）生产控制；MC（Material Control）物料控制；通俗的讲：就是生产计划与物料控制的执行过程。主要职能：通过对生产计划进行预测、分析、编制及调度控制以满足市场需求；通过对物料计划的 编制、申购、内部分拨及控制（这里的物料控制包括呆/坏料和正常进出用料）以满足生产需求；近而对库存进行有效控制。,第1章：生产计划的发展历程,二：计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与物料控制。（1）生产控制是从生产实践中发展起来的（2）

2、库存控制侧重于理论的发展1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法，然而这些相当复杂的库存管理方法却很少得到应用（3）1957年，在美国成立了生产与库存控制协会（APICS）（4）1965年，J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。（5）直到1980年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。（6）90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了极为辉煌的时期。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深

3、化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。,第1章：生产计划的发展历程,计划是选定并围绕组织目标而对组织的活动过程所进行的详细的统筹规划。计划/狭义（Plan）是对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。计划工作/广义（Planning）是指人们编制计划（Plan）、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作，简称“计划工作”。,计划的定义：,目录,第2章：生产计划与控制概述,一：生产计划的概念,二：生产计划的作用,三：生产计划的主要内容,四：生产计划的种类,五：生产类型对生

4、产计划的影响,六：生产控制的内容,七：生产控制的作用,八：生产控制的类型,九：两种生产计划的控制模式,本章主要内容：,第2章：生产计划与控制概述,Click to add TextClick to add TextClick to add Text,Click to add TextClick to add TextClick to add Text,Click to add TextClick to add TextClick to add Text,一：生产计划的概念,第2章：生产计划与控制概述,一：生产计划的概念,生产计划的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；

5、一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划,第2章：生产计划与控制概述,二：生产计划的作用,第2章：生产计划与控制概述,三：生产计划的主要内容,1：调查研究，预测市场对产品种类和数量的需求,2：搜集、整理、统计、分析与企业生产能力相关的资料和信息,3：根据调查研究和掌握的信息，进行科学的生产决策,4：正确制定生产计划中的各项指标,5：进行生产能力的核算和平衡,6：进行各级各种生产计划的编制，确定车间生产任务,7：组织实施各种生产计划,8：总结、检查计划实施以及完成情况,生产计划,2、生产多少数量或重量；,1、生产什么东西产品名称、零件名称；

6、,第2章：生产计划与控制概述,三：生产计划的主要内容,3、在哪里生产部门、单位；,4、要求什么时候完成期间、交期；,第2章：生产计划与控制概述,三：生产计划的主要内容（计划的构成）,第2章：生产计划与控制概述,四：生产计划的种类（从时间上进行划分）,四：生产计划的种类（从时间上进行划分）,第2章：生产计划与控制概述,各类计划的不同特点,第2章：生产计划与控制概述,四：生产计划的种类（从层次上进行划分）,1,2,3,第2章：生产计划与控制概述,四：生产计划的种类（从层次上进行划分）,生产计划的层次及特征,第2章：生产计划与控制概述,四：生产计划的种类（其他分类）,第2章：生产计划与控制概述,五：

7、生产类型对生产计划的影响生产类型所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资源，设计生产系统。,（一）按生产方法和工艺流程的性质分类（1）：流程型生产（工艺过程是连续的，且工艺过程的顺序是固定不变的）（2）：离散型生产（产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立）,（二）按产品需求特性分类（1）：备货型生产（以存货供应顾客）（2）：定单型生产（2.1）：定货组装型（预先生产半成成品，按顾客要求组装）（2.2）：订货制造型（按顾客要求进行制造Eg:重型机械等）（2.3）：订货工程型（从设计开始按顾客要求设计产品Eg：船舶制造，飞机制造）,第2章：生产计划与控制概述,五：生产类型对生产

8、计划的影响生产类型所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资源，设计生产系统。,（三）按生产的稳定性和重复性程度分类（1）：大量流水生产（2）：单件小批生产（3）：多品种，中小批量生产,（三）按行业分类（1）：制造业（2）：服务业,第2章：生产计划与控制概述,五：生产类型对生产计划的影响,请关注不同类型的交付时间！,进度控制,质量控制,物料控制,成本控制,准时制生产,生产控制,六：生产控制的内容,第2章：生产计划与控制概述,第2章：生产计划与控制概述,七：生产控制的作用,1：生产控制是保证企业生产活动能够持续进行的重要环节,2：生产控制是解决生产问题的重要手段,3：生产控制是实现生产作业

9、计划的有效手段,4：生产控制是调节生产的有效工具,5：生产控制推动管理工作的改善和计划水平的提高,八：生产控制的类型,第2章：生产计划与控制概述,在计划执行前，充分分析计划执行中可能发生的不利事件，及时识别控制对象即将出现的偏差，在计划执行前就采取必要的措施。,在计划实施过程中实行的控制，控制效果容易受主管人员个人素质，工作风格，领导方式的影响,事先控制,事中控制,反馈控制,根据计划执行的结果（往往是不利的结果）采取措施，纠正偏差，保证计划的正确执行。具有时间上的滞后性,第2章：生产计划与控制概述,生产计划进度控制,事前控制方式 利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式 利用反

10、馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中事后控制方式 利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动,Text,第2章：生产计划与控制概述,生产进度的控制,（一）进度管制之范围事务性的进度物料分析，订购等时间控制。采购进度。检验进度。额外进度。生产进度。（二）进度管制之方法 批量管制法（Batch Control）生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生 产产品，如，钢铁业、内销灯饰业等。订单管制法（Order Contro

11、l）适用于：订单生产型，第一订单编一个号码（大订单可拆开来开 具制造单），如外销灯饰业等出口订单型企业。（三）生产管制之工具 1、管制图 2、管制看板 3、制造命令单 4、生产日报表 5、传讯设备 6、进度管制箱,第2章：生产计划与控制概述,插单产量规划和应变六方法,增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推迟交货期培训/增加员工提高效率,第2章：生产计划与控制概述,生产排序优先五规则,优先顺序的安排产品别或订单别之间出货顺序订单大小客户等级一般原则闲置最少(最好,减少加班)先到期先做(次好,安全掌握交期)先到先做工期最短

12、先做,第2章：生产计划与控制概述,生产排序三种标准,满足顾客或下一道工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间,第2章：生产计划与控制概述,跨部门生产进度控制七步骤,第2章：生产计划与控制概述,九：两种生产计划的控制模式（1）,推进式(push)生产控制系统,第2章：生产计划与控制概述,九：两种生产计划的控制模式（2）,拉动式(pull)生产控制系统,目录,第3章：生产预测与物料控制,一：预测的概念,预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。,预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。,预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。,需求预测直

13、接影响着企业生产与运作中的计划和决策。,第3章：生产预测与物料控制,二：预测原理,可测性原理：从理论上讲，世界上一切事物的运动与变化都是有规律的，因而是可以预测的。连续性原理：事物在发展过程中，常常是随着时间的推移而呈现出贯甚至连续变化的趋势。类推性原理：社会、企业乃至家庭，其经济活动都具有一定的模式，存在着许多相似、类同的演变规律。相关性原理：事物之间或构成一种事物的各种因素之间，存在着或大或小的相互影响、相互制约、相互促进的关系。系统性原理：任何一个企业的经营活动都是在社会的大系统中进行的。由于各子系统是互相联系、互相影响的，因此其它子系统中变量的变化常常对需求预测产生一些影响。故应对预测

14、结果作必要的修正,第3章：生产预测与物料控制,三：影响需求的因素及相互关系,第3章：生产预测与物料控制,四：预测方法,预测方法,定性预测,定量预测,部门主管意见法,用户调查法,销售人员意见汇集法,回归分析法,时间序列模型,时间序列平滑模型,时间序列分解模型,乘法模型,加法模型,简单移动和加权移动平均法,一次和二次指数平滑法,德尔菲法,在选择预测方法时，应考虑：合适，费用与精确度问题,第3章：生产预测与物料控制,四：几种预测方法简介-,德尔菲（Delphi）法,德尔菲法是美国兰德公司（RAND Corporation）奥拉夫赫尔默博士于上世纪40年代末首创的。它是定性预测方法中最重要、最有效的一

15、种方法，应用十分广泛，可用于预测市场需求、商品供求变化、产品成本与价格、市场占有率、产品寿命周期等方面。对于那些缺少历史和现实资料的预测尤为实用。特点：（1）匿名性。采用匿名函询方式，参加预测的专家互不了解，因而发表观点、修正自己的意见均较自由。（2）反馈性。发函征询意见至少要经过两轮，预测当事人应将上一轮专家的意见汇总统计，将其作为反馈信息在下一轮征询时告知各位专家参考。（3）收敛性。专家意见经过多轮征询反馈后，意见趋向一致。用统计方法加以整理，即可得预测结果。,第3章：生产预测与物料控制,四：几种预测方法简介-,线性规划法,一元线性回归分析,线性规划方法是通过确定生产变量，这些变量满足一定

16、约束条件，并追求一定目标。线性规划数学模型中，目标通常是总成本最小或总利润最大，约束条件通常是生产能力的限制、储存空间的限制、劳动时间的限制、劳动人数的限制等。因为作线性的假设，而实际情况却常常不是线性的，因此要建立符合实际情况的数学模型比较困难。如，由于生产效率的减低，每小时加班成本可能会随加班增加而增加；如果生产量的变化较大，则随着生产量的增大，每单位产品的成本可能会因为产量的增大而降低。线性规划的数学模型确定以后，如果是比较简单的数学模型，可用图解法来解，比较复杂的，可通过单纯型方法来解，比较复杂或非常复杂的线性规划还可以通过建立线性规划数学模型，借助于计算机软件来计算分析。,第3章：生

17、产预测与物料控制,四：几种预测方法简介-,线性规划法,一元线性回归分析,典型的线性规划数学模型为：目标函数：（j=1,2,n）约束条件：用于综合生产计划的模型建立，则目标函数为总成本最小，约束条件有：产品的计划产量应小于最高需求量；产品的计划产量应高于最低需求量；各种资源的限制；各种变量的非负性限制。,第3章：生产预测与物料控制,四：几种预测方法简介-,指数平滑法,1：简单指数平滑法简单指数平滑法也称一次指数平滑法。一般可以用下列公式表示：Ft+1=aXt+(1-a)Ft其中，Xt为最新观测值，Ft+1为下一期的预测值。以上公式可以变换为：,第t+1期和第t期的指数平滑预测值；,第t期的实际需

18、求；,平滑常数。,其中a=2/N+1，N=（2-a）/a,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,第3章：生产预测与物料控制,什么是库存：储存起来用于生产过程的物资资源,库存的类型：,原材料库存（Raw materials&purchased parts）在制品库存（Work in progress）成品库存（Finished-goods inventories）制造商（manufacturing firms）零售商（retail stores）运往仓库或顾客的在途物品,库存是资金的静态表现，供应链的非增值环节。,五：物料（库存）控制,第3章：生产预测与物料控制,库存管理-库存的功能

19、,安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低 通路库存：充满运输网路和分销系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响 避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量,五：物料（库存）控制,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,库存管理-库存的作用,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,这个

20、存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=紧急订货所需天数 每天使用量,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=一个生产周期的天数 每天使用量+安全存量,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=购备时间 每天使用量+安全存量,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制,安全存量三种

21、设定方法,直觉判断法A-B-C存货价值分类法固定比例法紧急采购的前 时间 每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,订购前置时间与订购点,订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括：1.供应商备料时间。2.供应商生产时间。3.供应商交货运输时间。4.进货检验时间。,订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量,第3章

22、：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制的5种方法,1:定量订购管制系统(适用于 B 类物料),M:最高存量 P:请购点 R:安全存量T1:购备时间 T2:一个生产周期的时间,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,例：,如某公司螺丝（3X8规格）：每天平均需使用10袋（1000pcs袋）。紧急订货需要时间为7天。正常订货需要时间为15天。其安全存量=10袋天X7天=70袋。其订购点=10袋天X15天+70袋=220袋,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制的5种方法,2：定期控制系统(适用于 C类物料),定期订购管制之程序图,检查订购周期,不请购,已

23、到,未到,请购,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制的5种方法,3：S-s 管制之程序图,检查现存量,检查订购周期,不请购,S-s管制系统,已到,未到,不请购,小于小s,S=最高存量s=请购点,请购,大于小s,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制的5种方法,4：复仓式管制系统(适用于 C 类物料),请购,检查发货箱库存量,不请购,复仓式管制之程序图,已用完,未用完,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,存量管制的5种方法,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同.净需求一旦改变订单的数量就随之改变这是所有批量方法中最直接简单的方法.如果订

24、单成本不高,此法最适用.,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急订单 供应商脱期 超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题 人为疏忽 特发事件,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况,采取适当行动与其他部门紧密联系,尽早察觉变动培训员工,原因,对策,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,剖析物料供应不继五大方面,58,生产计划制定不合理经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低,造成供应商服务差供应

25、商延误交期,采购部门,物料计划不合理未设定合理的安全存量物料进度没有效控制,物料控制部门,帐物不一致盘点不准确财务工作效率低,货仓部门,未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下,品管部门,五大真因,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,ABC分析法,ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。,ABC分析法的主要作用有什么？,1.客户分类的管理：对顾客根据年订货额的大小，按ABC分析法进行分类，然后进行重点分类管理。2.供应商分类的管理：对供应商年供货量的大小，按ABC分析法进行分类，然后进行重点分类管理和辅导。3.物料分类的管理：对使用的物料，根据年使用量按ABC分析法进

26、行分类，对重点的物料加强管理，并且还可以同时控制呆料。,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,ABC分析法,ABC分析法计算的步骤主要有,1.物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计。2.按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。3.按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。4.根据累计百分比绘制ABC分析表（柏拉图）。5.进行ABC物料分类：A类物料，占物料种类10左右，金额占总金额的65左右；B类物料，占物料种类的25左右，金额占总金额的25左右；C类物料，占物料种类的65左右，金额占总金额的10左右。,第3章：生产预测与

27、物料控制,五：物料（库存）控制,ABC分析法,ABC分析法图例,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,ABC分析法,如何对ABC三类物料进行存量控制,ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：1.A类物料：A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间（Lead Time），使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大

28、量的资金积压在仓库。2.C类物料：C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。3.B类物料：B类物料介于A类和C类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。对于B类物料可以不必像A类物料一样跟单订货，对购备时间控制非常严，也不能像C类物料一样一次性大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以采购即可。,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,ABC 管理分类表,ABC分析法,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,经济批量的推导公式,在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量

29、要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。,概念适用于下列情况：）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下概念是没有价值的。客户规定了数量。生产运行批量受设备能力限制。产品只能短期储存的。工具寿命限制了运行时间。原料的批量限定了订货量。,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,经济批量的推导公式,推导经济订货量公式基于下述假设

30、1：提前期暂时假定其为零2：不允许出现缺货的情况。3：材料以批量的方式订货或生产，全部一次到货入库4：订货成本固定不变，与订货量无关，没有折扣，且保存水平与平均库存水平成比例。5：产品项目只是单一品种，暂不考虑多品种情况。,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,经济批量的推导公式,EOQ计算公式的主要目的是求订货成本最低情况下的每次订货批量是多少。各项符号定义：U：年需求量或年用量T：订货提前期n：年订货次数Q：每次订购量SS：安全库存Cu：为保存一个单位存货单元的年成本，CI：处理一次订货业务的平均成本Cs：缺货成本年库存成本=年订货业务成本+年保存成本年订货次数n=U/Q，年订

31、货成本=CI*U/Q，定货间隔时间=Q/U平均库存水平=Q/2，年保存成本=Cu*Q/2,第3章：生产预测与物料控制,五：物料（库存）控制,经济批量的推导公式,年库存成本（TRC）TRC（Q）=CI*U/Q+Cu*Q/2对TRC（Q）求一阶导数得dTRC（Q）/d（Q）EOQ=（2UCI/Cu）1/2,CI*U（-1/Q2）+Cu*/2=0,目录,第4章：生产计划的编制,生产计划基本数据：1.物料主文件(Material Master)2.物料清单(BOM)3.工艺路线(Routing)4.工作中心(Work Centre)5.库存记录(Inventory)6.提前期(Lead Time)7.

32、工厂日历(Factory Culendar),第4章：生产计划的编制,生产计划的编排要素一：1.人人员能力负荷2.机机器设备能力负荷3.物物料齐备、准时4.法生产效率5.环环境因素（天气、品质等）,第4章：生产计划的编制,生产计划的编排要素三：计划所具备的特点：1.准确性：要能达到设计需求的目的。2.稳定性：保持计划的权威性不要随意更改。3.连续性：前后工序之间、上下周计划之间的时间与数量都要保持连续性，不能有断链和自相矛盾。4.可执行性：生产部门的资源（五大要素）能够满足计划的执行。5.异常防范性：计划要有弹性和留有余地，预防生产过程中发生异常时导致计划延误和重复调整。,第4章：生产计划的编制,生产计划编制流程：,订单/销售预测,周生产计划,月生产计划,工作环境,库存分析,生产能力负荷分析,设备负荷,人力负荷,工作效率,工作环境,物料计划,物料申购,物料跟踪,异常处理,进度跟踪,生产计划执行,计划调整,计划与进度一致,生产完成入库,库存分析,库存分析,月生产计划,库存管理,第4章：生产计划的编制,第4章：生产计划的编制,生产计划控制程序,物料计划制作规范,目录,第5章：XX照明PMC部介绍,部门组织架构,部门岗位职责,Thank You!,