总裁执行模式【强力推荐一份非常好的专业资料】 .ppt

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1、总裁执行模式,1.1)、焦点=感受：把事情的焦点放在什么地方，决定了感受。把事情的焦点放在事务的负面，就会出现不积极主动解决问题，而是各自找各种理由，一个团队如果都是这种状态，就决定了这个团队只能自取灭亡，在灭亡后，大家的结局可能都很惨。把事情的焦点放在获得一个有价值的结果上，则从个人角度可以积极争取解决问题，同时，也会与他人共同努力，合作解决问题。（案例：金融危机，雷曼破产，高盛则一飞冲天。）在工作中需要注意的问题：领导看不到员工的优点；培训时学员专找培训老师的错误，而不关注他讲的有用的知识；领导的焦点：领导者最大的悲哀是看不到员工的优点，一个人一生最大的悲哀是永远看不到事务美好的一面。,一

2、、观念,2、体制或制度的重要性：制度设计的出发点且双方受益制度设计引导员工结果总裁：高管角度 将个人能力团队能力 拓宽修路建流程不依赖任何个人的团队是保障公司正常发展的重要条件利润=收入(业务能力)-支出(管理能力)企业是所有利益相关者交换的平台。高管管理能力 员工 行动能力高管搭建管理平台管理好结果是目的,滥竽充数的案例：,总裁,不依赖任何个人的团队是保障公司正常发展的重要条件,总裁,禁忌：不能用培养圣人的角度来培养所有的员工。,1.3)、经济人观念即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。常用作经济学和某些心理学分析的基本假设。西方古典经济学中的“经

3、济人”假设，认为人具有完全的理性，可以做出让自己利益最大化的选择。1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。-每个人都是在市场公平交换的前提下，在追求个人利益的同时推进了社会经济的发展。(员工的个人战略实现推动公司战略实现;个人任务的完成推动生产任务完成;全勤奖推动交货准时;优秀员工提高我们厂的整体员工素质水平),1.4)、结果导向引导自我管理只有将结果与个人利益挂钩，才会引导自我管理。把说的变成做的，把做的变成结果，把结果变成利润。（案例：考试的结果直接影响到个人的前途；降落伞的故事和看电梯的故事。）,1.5)

4、、制度的合理与否对结果有着至关重要的影响不要死压任务，要懂得分配奖金（案例：关于抢劫的法律，抢财物不杀人-有期徒刑，抢财物杀人-死刑（中国）；只要抢财物就死刑（俄罗斯），大部分抢劫的同时杀人。）,1.6)、好报有好人（黑白分明）员工和企业家是平等的交换。好报有好人、渠道水成因报酬而来，为文化而留；管理对事，领导对人。,是什么阻碍你成为百年老店以百年老店的名义，不能依赖能人！包括老板公司里所有的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。中餐（大厨的手艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳等快餐则流程化，比较好复制，同时发展也会比较快。对人的要求很低

5、，对管理的要求很高很高时才能挣大钱。百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。,几个问题,2.2、如何让平凡的员工做出不平凡的贡献伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的的优秀人才与制度一体化。富不过三代，需要继承的不是资产而是能力的超越。铁打的营盘，流水的兵。,2.3、交通警察与红绿灯为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？（万人CEO与几十个人的CEO能力不会差千万倍，关键区别是亲自管还是制度管。创业时，越多的流程，效率会越低。但是企业在不同的发展阶段，要配合不同的管理手段。在正常情况下，红绿灯是可以高效的管理好交通，但是，在出

6、现突发事件时，则需要灵活机动的交警来快速解决问题。先有道路，后有交规。道路创造价值，但交规让道路更高效。流程创造价值，制度保障流程顺畅有效执行。交警：能人管理系统（创业初期）红绿灯：法制管理系统（发展之后）,2.4)、中国企业执行力问题的真相微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题；宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗犷的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。(我们产品结构调整),A、解决企业员工执行的问题？是否有高效的流程。制度不是为了管死员工，而是激励员工和约束员工。（四个来自不同地方的人一起打麻将，要先统一打法。）按流程走，决定了员工做好做坏的

7、结果以及对他的惩罚。管控（监督、检查）按规则进行奖励与惩罚B、公司的伟大在于拥有伟大的体系和适应的制度，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与公司的体系一体化。法制系统的关键在于自觉制度执行的基点在于自我负责；自我负责的前提是承担后果，员工执行的自我推动力在于保护自我的利益；自我管理的时候，管理才会获得真正的基础，并能够让管理效用最大化；制度的执行的逻辑是渠成水到。,结论：执行需要一套独立的组织系统和制度系统；在巨额财富和组织低能面前，首要思考的问题是如何建立企业的持续基础；如果你的公司的战略都是“总裁战略”、“总裁目标”、“总裁文化”，那么，你就不可能建立起企业组织性的执行能力；目标利己，众

8、人破坏；目标利众，众人扶持。忠告：总裁在执行别人之前，先执行自己。是否有高效的流程。,2.5）、目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多？“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾；依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。,总裁执行模式的三大支柱,总裁执行模式的核心价值观之一,商业人格没有大写的我，就没有强大的企业,商业人格：坚守商业原则，倡导、价值交换的独立品格自私：想尽一切办法让自己快乐的：“交换思维”越为别人着想，就越获得更多 自私在交换的前提下是一种美德 用对女朋友的思维

9、来对待管理好事情,结果导向思路决定出路，结果改变人生结果是因，行为是果,总裁执行模式的核心价值观之二,因果关系是失败者的逻辑果因关系是成功者的逻辑员工创新更好的价值时才可能加薪把心思放在加薪的理由上，而不是放在工资额上财务部整体团队的业绩增长，是此次培训的目的 人力资源部的工作：1.招到优秀的人 2.让优秀的人在公司持续发展,总裁执行模式的核心价值观之三,客户价值公司之魂，执行之本，生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来,人、才、物、信息流是公司最基本的四流客户不是来搞定的客户是朋友，客户是衣食父母，不是搞定的而是用来感动的，不在客户面前放下自己，就有可能失去金钱或死亡结论：一、公司表面上

10、的强大是业绩上的强大，背后是制度力量的强大，是尊重规律之下对人性力量弘扬的状况二、强调员工自主独立的商业人格，强调自由竞争公平交换的结果启蒙，强调消费者主导的客户价值，构成了中国企业正规化、持续化的思想基石。低标准、严要求！人人都可以做到 人人都必须做到,企业管理4大痛苦,动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长?,企业管理四大痛苦,动力问题,1.做一天和尚撞一天钟2.你的员工能跟你走多远?(为什么/靠什么?)3.谁能告诉我，员工能和我走多远,协调问题,1.上下级关

11、系2.部门间协调3.空降兵与老员工4.公司于供应商5.谁能告诉我”内战”还要 打多久？,客户价值,效率问题,1.下属工作不到位：2.领导总是充当救火员的角色3.谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位,持续问题,建立法治的管控平台,四大痛苦折射管理中的四大问题,产出而不是时间结果承诺锁定责任过程控制执行文化,1.过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人，4000人的企业吗？2.能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱3.制度成百上千条，但基本很难执行下去4.谁能告诉我，我的企业还能活多长？,人格战略与企业战略一体化,分解资金、分享美景,部门协调以解决客户需求为基点,问题的实质是什么?,当前相当一

12、批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！,这些问题统统是管理问题,为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功?,总裁必须面对的转变,思维的突破,为什么公司的执行力出问题？！,用人不疑，疑人不用,一竿子插到底,打板子,为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？,信任是合作的前提不信任是管理的前提重视什么就奖励什么，奖励什么就会得到什么管理者就是解决员工不自觉情况下犯错,为什么你的执行力出问题？！,追求完美,放弃,怀疑自己自卑、自责,不可能太过完美先开枪后瞄准先行

13、动起来,为什么你的执行力出问题？！,逃避责任,做任务不做结果,怀疑别人、批评、抱怨别人,为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？,结果责任措施,检查,激励改进,一个流程事前、事中、事后全部控制好,结果,措施,责任,改进,激励,检查,战略目标,结果管理9大要点结果管理2大工具,责任下移的4大步骤责任下移的1大工具,检查平台的3+3系统,激励机制的6大原则激励机制的7大误区,改进体系的6大原则改进体系的2大方向改进体系的3大方法,总裁执行模式的六大模块,措施管理的4大原则措施管理的1大方法,例：王石：04年登珠峰，同年业绩增40%万科是中国第一家做职业化的公司,1.结果管理的9大要点和2大

14、工具,商业交换的本质是结果交换,公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果提现自己在公司的价值,.公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰,执行：就是把目标变成结果的行动！执行力是一套独立的组织系统。不懂得管理结果的领导不是好领导。员工不做结果的原因：态度、能力、不知道什么是结果一是：认识问题，不懂得什么是结果二是：态度问题，不愿做结果三是：能力问题，不做出结果职业：就是创造出让老板满意的结果,识破结果的三种假象,没有功劳也有苦劳！,重要结论一：态度不等于结果,这些都不是结果：拼命结果 苦劳结果 加班结果,顺德纺织集团70颗撞订的故事。五种撞订，70颗两种撞订打破衣服的机率特别高成功率6

15、0%该奖还是该罚？奖：态度；罚：结果1.收不到做的结果2.导致更多的“好员工”犯更大错误3.造成一些：“假好心”,事情没人去做，那是发展问题如果不是以结果为导向，就没人为结果负责公司为什么聘请你？劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱承诺结果，创新价值是员工的天职,重要结论二：职责不等于结果,例：（炮兵的故事：栓马的人）（俄罗斯人种树：挖、种、埋、都对职责负责、没人对结果负责）（买车票的故事。看似事情做了，就是没有结果）,在工作中，每一个员工时刻问自己我今天所做的结果，公司愿意用相当于我一天的薪水的价格来购买吗？以终为始的管理：只交换结果不交换过程,结论：态度 结果 职责结果 任务结果,管控结果

16、的三个要素,什么是结果？,结果是用来交换的！结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户,结果定义三要素,有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！,重视什么就量化什么量化什么就检查什么,先君子，后小人，大家都小人先小人，后君子，大家都君子,给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力,结果,九段秘书,企业管理职位秘书区别：（1000元/月和1万/月）发通知，抓落实，重检查，勤准备，细准备，做记录，发记录，定责任，做流程优秀的人才是廉价的，愚才是昂贵的差的结果定

17、义：是形容词，无法衡量和考核好的结果定义：量化的指标，有时间，有价值，可考核,训练员工的三种思维,底线思维外包思维镜子思维,底线思维：案例1：三个专家在热气球上的故事，这个故事想说的是不能过分的追求完美的结果，过分追求创新和捷径思维是易于阻碍执行力的。（案例2：阿甘腿上的铁架是被人追时才卸下，也是被人追时才进的大学。员工在被企业追赶时，唯一对自己和公司有利的行为就是往前跑。）底线思维的结论：当上帝在追赶你的时候，你就要往前跑，当上帝不追赶你，你仍然在跑时，那就是上帝让你成功的时候。流程要按照合格员工的能力来做，因为可以复制。流程不能按照能人的能力来做，因为难复制。公司考核指标要以合格员工的指标

18、来确定，至少有70的人通过努力能够达到，才能推行下去。低标准（对人的要求低，人人都可以做到），严要求（对流程的执行严，必须做到），对于知识性和技术性员工不太适用。,外包思维：企业和客户之间的关系?企业和员工之间的关系?不是公司的员工凭什么拿报酬，是公司的员工要不要比外人做的更好？假如你做不到，我可以外包给外人做企业：从外包思维出发，审定执行标准员工：想成为一家外包“专业公司”要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因（案例：员工送快递和快递公司送快递，在遇到突发事件时的不同处理心态。）外包只看结果，不看过程结论训练内部人的位置，外包人的思维,镜

19、子思维：职位越高、年龄越大越容易以自我为中心。专业就是创造出客户想要的结果，有结果才能改变命运。结论：结果提前，自我退后。案例1：三面面对大海的镜子，第一面、很脏什么也看不见，第二面、漂亮的镜框和干净的镜子往往看到的是漂亮的镜框，第三面、干净的镜子从中看到的是大海。案例2：戏剧之王天才就是用心，用心才有结果。,结果平台管理者是员工的客户员工是管理者的延伸,日计划日结果周计划周结果,公司正用的行动日志,有结果，给我开工！没结果，给我滚蛋！（周星驰电影）结论：结果提前，自我退后！结果如何落地：1.搭建平台2.检查3.评估 定义结果是管理者和员工每天的工作起点，不懂得清晰定义，就不能更好的工作,门从

20、哪开，人就从哪走,结果定义在哪里，人的行为就在哪里搭建平台，开对门执行做现在，战略做未来,2.责任管理,稀释定律：责任不可以一对多，人越多，责任越少，没有借口的前提是一对一三个和尚案例没有人愿意负责任到底，除非变成“我的责任”-美军跳伞案例责任跳动定律:指导越细，责任越少，小心下属提问今天你问我这个问题，我现在不能回答你的问题，我花钱顾你过来解决问题，而不是来传递问题的,责任稀释定律,责任在一对一的时候产生,重要的事=大家做大家做=人人做 领导逻辑,大家做=别人做别人做=我不做 员工逻辑,老板是公司最勤奋的员工,逆向管理-责任上移-基层管理中层-中层管理高层-老板是公司最勤奋的员工,为什么猴子

21、喜欢跳？,（人的本性）谁执行 谁受益 谁负责,（上级分配工作不清，工作未完成，是上下级共同的责任）,（结果定义汇报）让下属重复指令,如何解决责任管理的困境？,工作布置不清下属要问清楚，否则是下属的责任 下属抛猴子的四大绝招 1.提问 2.找理由和借口 3.混倄责任 4.利用上司的成就感,责任下移的4大步骤,责任下移第一步明确责任,管理者经常遇到的困惑,思考为什么有人工作量很大，作业做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人工作相互重叠，有功劳就抢，有责任就推?为什么有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价

22、下属的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,因为：我们并不了解每个人的工作量是多少我们并不了解到底需要多少员工我们并不了解如何有效地考核员工的工作我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用我们并不了解员工的职业生涯 我们到底该怎么办？,中层以上的经理一定首先是人力资源经理，要花三分之一的时间做人力资源工作人力资源部职能 战略人力资源 职能人力资源,我们应该这样做,职位说明书的作用,职位说明书的作用,职位说明书的作用,对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供依据匹配职位与人的基础招聘、培训等工作的基础职位评价的前提，薪酬制定的基础绩效考核的依据,责任下移第二步选责任人,没有假如，只有必须,

23、（战略制定上要有所放弃，执行上要决不放弃）用行动传播，而不是用语言传播,选对人才能做对事,责任下移第三步责任承诺,让员工自我管理,1.书面化2.公众化3.数据化.4.合理化5.视觉化,责任承诺五化,责任下移第四步责任管理,1.锁定责任，让责任始终在下属肩上2.做教练，指导下属，给予原则性指导3.检查，让下属主动汇报,如果责任转移,执行力问题的原因：1.文化问题、熟人文化、面子文化、含糊文化 2.制度原因。3.管理人员水平2.做教练，指导下属，给予原则性指导 授人以渔而不授人以鱼 接受解决方案的指导方法、具体方案让其自己做。,千万不可以“一竿子插到底”,员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你

24、失败：因为只有你失败，才显示他们在你这儿是正确的！,如果责任没有转移,执行计件的革命武器-YCYA,许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖播种帮助，收获依赖！播种责任，收获独立！依赖者创造问题，独立者解决问题谁受益 谁负责谁受益谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任帮助制定依赖，责任制定独立,责任管理工具,Y,C,Y,YES接到任务指令后，明确做出承诺,Check检查人堆执行人的过程和结果进行监督和检查,YES任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,A,Award根据检查结果及时奖惩,事事有人做事事不遗漏结果有人盯一个都不少,YCYA怎么用？,Y

25、CYA适用于：（1）上级对下级的重要工作任务安排（2）紧急、突发的非计划内事项、YCYA的形式：,周计划日结果表,YCYA表,YCYA案例：飞六案件,YCYA“五个凡是”工作法,凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩,责任承诺管理系统,千斤重担众人挑，人人头上有指标！,关键行动措施,目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！,紧扣结果自下而上后备方案关键节点,具备节点控制思维的员工具备节点思维的管理例：日本奥运马拉松冠军,肖申克的救赎（电影）,奥运会开幕式“李宁”,老板明早9点要见我,目标管理的思维：我要准时在9点钟走进老板的办公室

26、，不许做到，一定做到，早起，快跑等等。节点管理思维：7点起床，一个节点：7点30分洗漱整理完毕走出家门，一个节 点：7点45分上公车，一个节点：8：30分到达公司，一个节点：8点55分整理好资料，一个节点：8点59分钟敲响老板的门，一个节点：,节点控制的作用,投资团队的成长是提升执行力最重要的措施训练是将社会人（感情，生活，自由）转化为公司人（规范，职业，商业）没有比投资成长更赚钱的决策追求快乐，远离痛苦,公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程,如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。果实-财务结果，业务结果树冠-客户满意度树干-流程树根-组织的学习能力，应变能力,培训

27、：能力的问题制度：为何的问题流程：如何的问题总裁解决执行力的问题，要从公司层面制定流程,什么是流程？什么是流程管理,流程：由一系列规定的环节组成的工作过程流程管理：将公司的业务涉及成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序。使相应部门或个人按事先规定方式去工作,麦当劳：三流的员工；二流的管理；一流的流程,输入资源,若干活动相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,好的流程，坏人干不了坏事坏的流程，好人干不了好使,顾客,结论：措施比承诺更重要,李森：巴黎银行陈九龄：中航油/新加坡（761倍）,结果跟踪，就是追跟结果,如何检查？,战略目标,公司业绩,计划与措施,事实和数据,行动改进,行

28、动改进,行动改进,事实和数据,事实和数据,质询平台如何搭建？-3+3实施法,一个流程,一个角色-第三方,一套工具-结果计划表、YCYA表、节点控制表,质询体系的3个要点,对事不对人,事实与数据,回顾过去，面向未来发现差错，统一行动,要拿数据和事实说话不靠感觉，不靠主观判断只要事实和数据,纠偏与改进,检查人,检查监督,好的总结（剔除非主观因素而产生的效益）要分享,定计划的原则：不可偏离战略目标本周的目标能帮助完成本月的目标么？本月的目标能帮助完成本季的目标么？措施：措施能保证目标实现么？,现有人员工作不饱和的状态下，增加检查职能强有力的第三方监督是实现组织强大的保障拥有相对独立的，有效地，第三方

29、监督机构是保证结果实现的有利条件主要针对那些“贪污”的结果的行为进行监督问题全在前三排，根子还在主席台,5.激励体系的非常6+7,激励的作用：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。有没有成就感？执行力与薪酬基本无关,奉献者投入回报,打工者投入=回报,偷懒者投入回报,使偷懒者变成打工者货逃离公司,使打工者向奉献者看齐,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,奖惩是执行中最锋利的双刃剑好制度，会使坏人变好坏制度，会使好人变坏,无能懒惰者进入,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,偷懒者越来越多,奉

30、献者向打工者看齐由投入回报向投入=回报看齐,离开公司,绩效管理是公司战略实施的最重要手段一个善于运用绩效管理，懂得公司战略与个人收益对接的管理者，更容易获得高收益不会授权，公司做不大授权但监督不到位，会搞垮公司,执行,区分,改进,回报,文化,奖惩是执行中最锋利的双刃剑,激励的6大原则1.及时激励2.黑白分明3.奖的心花怒放，罚得胆战心惊4.放大关键行为，形成集体记忆5.奖励自下而上，惩罚自上而下6.奖励公司给予，惩罚自己拟定,奖励延长多少时间，员工就郁闷多少时间，员工郁闷多少时间，公司就损失多少时间,建立一个“对与错”“是与非”“黑与白”之间明确的界限和标准,有功：荣誉属于团队有过：责任自己承担,激励打7大误区,人们不拒绝改变，但拒绝被改变！,改进的3大方法区分：1.人的问题&事的问题；2.个人问题&组织问题；3.短期问题&长期问题；4.表象问题&本源问题；5.意愿问题&能力问题；6.能力问题&方法问题；界定：总结归类、确定改进方向迁善：不冒风险的改变、尝试,1.知道为少不重要，识道为少才重要。2.真正改变思维是PK规则。3.转换化公司的财富。,