崔毅企业全面预算管理.ppt

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1、财务管理培训课程之：全面预算的编制与实施 华南理工大学风险投资研究中心 崔毅,企业全面预算的编制与实施,本次培训目的,1、掌握公司年度预算的编制方法和技巧，以及预算编制中存在的问题和解决方法2、提高公司全面预算管理的整体水平3、解决公司与此相关的现存问题（1）年度预算与企业战略的关系（2）预算编制中的讨价还价问题（3）缺乏计划和预算的前瞻性，刚做完预算，就又要追加预算外的开支问题（4）预算的执行力问题（5）奖惩和激励问题等,货币的时间价值,投资的风险报酬,预测（市场、财务、行业、技术）决策（投资、融资、分配）理财目标计划和预算控制分析（市场、收益、风险）（比率、比较、趋势、综合）,理财 环节,

2、理财观念,企业财务管理的内容体系概要,全面预算管理培训的主要内容,一、全面预算的概念二、全面预算体系三、全面预算的作用四、编制全面预算的一般程序五、全面预算中各预算的编制六、预算管理模式的选择七、编制预算的方法八、财务预算九、现金预算十、案例分析,一、全面预算的概念,预算 是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明，是用货币单位表示的财务计划。全面预算 是企业在一定期间内经营决策所定目标的数量表现，是企业未来某一特定期间涵盖全部生产经营活动的数字化的行动方案。请问：预算、全面预算与预测有何不同？,关于全面预算的评价,全面预算是企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度。一个没有预算的企业就是一个没

3、有规则的赛场。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，企业内部的层级制也就从原来的“形式”转变为“实质”。建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算管理，是企业综合的、全面的管理，有利于改变经营机制、完善法人治理结构、加强企业的战略管理。,全面预算是企业战略与日常经营的链接,企业制定预算目标就是以战略为出发点；全面预算管理从本质上看，是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权利机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营

4、决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。,制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我们而言，实行全面预算管理不仅仅是管理方法的变换，更是管理思想、基本理念、沟通方式的根本转变，是进一步认识自己、提高自己的机会。请问：1、预算约束的人员有哪些？2、高层、中层、员工对公司前面预算的期望各是什么？,对美国400家大型公司的调查表明：几乎所有的大型公司都运用了全面预算管理,83,其他,96,公共事业公司,94,交通运输企业,97,批发商与零售商,98,中型生产制造公司,100,大型生产制造公司,96,人寿保险公司,100,医疗机构,100,

5、各种服务机构,93,各种金融机构,98,商业银行,运用全面预算管理的公司所占的百分比,行业,生产预算,全面预算,销售预算,成本预算,直接材料预算直接人工预算制造费用预算,期末存货预算,销售与管理费用预算,现金预算,资本预算,预计损益表 预计资产负债表,财务预算,二、全面预算体系,销售预算,生产预算,直接人工预 算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,直接材料预 算,制造费用预 算,期末存货预算,销售与管理费用预算,长期销售预测,资本预算,预算管理体系,主营业务,业 务 流,非主营业务,资本性投资,资 金 流,财务收支,会计系统,信 息 流,管理系统,会计系统,人力资源流,管理系统,全面预算管

6、理,业务预算,投资预算,资金预算,利润预算,薪酬预算,费用预算,整合“四流”，创造“一流”,业务流,人力资源,资金流,信息流,全面预算管理,业务预算,投资预算,利润预算,管理费用预算,工资与福利预算,现金预算,三、全面预算的作用,明确各部门的责权利（工作目标和任务）协调各部门、各环节的工作控制各部门日常经济活动的主要依据评价各部门、各职工工作业绩好坏的主要准绳激励员工的主动性和积极性,四、编制全面预算的一般程序,明确经营目标草拟部门预算编制总体预算落实部门预算,公司战略目标,公司长期计划,长期销售预测,产品组合,短期销售预测,研究与开发政策新产品新工艺 研究开发计划 研究开发预算,生产政策生产

7、预算 材料采购预算 人工成本预算 费用预算 固定资产购置预算,财务政策管理费用预算应付税金预算货款收支草表,市场政策各产品销售预算 广告费预算 销售费用预算,人事政策招聘计划工资预算,现金预算,企业全面预算的编制流程,制定经营目标战略规划,销售预算草案,生产预算草案,销售费用预算草案,其他职能单位,财务部,生产部门,销售部门,预算委员会,汇总/初审,管理费用预算草案,财务费用预算草案,生产成本预算草案,现金预算预算报表,审查、协调,预算草案修改,审批,预算执行,预算监控,预算执行报告,预算修订，纠正措施,筹划/推动,全面预算运行程序中的关键环节,预算目标的确定,预 算 编 制,预算信息反馈,预

8、算过程监控和调整,预算考评奖惩,将权利和责任具体化、数量化是过程规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益,确定预算原则,预算草案（核心）,委员会,每个责任中心,预算协调,高一级对下一级,复议和审批,投资中心,战略层,预算总目标,市场占有率,投资报酬率,利润中心,经营层,预算的关键,财务指标,成本中心,作业层,预算的基础,生产成本,部门费用,（费用中心）,非财务指标,税费支出,责任中心划分,公司对部门和个人评价和考核的依据,预算目标确定、分解方法：,预算目标：销售目标、成本目标、费用目标、利润目标预期利润目标=预测可实现销售*（预期价格-预期成本）预测销售，设价格、成本不变，确

9、定目标利润草案；以同行业平均或先进的资产收益率对目标利润草案修正，提出成本、费用的降低率目标；修正目标利润基础上，通过各分部及管理部门间协调，最终确定企业及各部门的预算目标。,示例：某生产性企业，下有三个成本（费用）中心,结合销售部门预测，营销目标为全国市场占有率为30%。价格不变情况下，销售额为5亿，这比上一年增长了20%。在成本率（现60%）不变情况下，可实现毛利2亿，扣除各种费用（费用率24%）1.2亿，目标利润初步为8000万。行业平均资产收益率为8%，本企业总资产15亿，这样完成1.2亿元的利润。在收入不可能再增长的情况下，只能借助于成本、费用的降低。对成本进行分析，要求生产成本必须

10、在原有的基础上降低10%，即降到54%，因此毛利由原来的2亿可提高到2.3亿，这样，目标利润总额与同行业的差异由4000变为1000。,为完全实现同行业的平均利润目标，费用必须从原来的1.2亿降到1.1亿，其费用降低率为（1.2-1.1）/1.2=8.33%经过协调，将预算总目标及分目标明确下来：目标利润总额1.2亿，销售目标5亿，目标综合成本率54%，目标费用总额1.1亿,保障预算成功的几个前提条件,编制预算的机构：预算管理委员会2.预算编制的部门3.最高管理层的认同和支持4.全员的参与数据、信息的准确性预算制定的时间表和步骤,预算管理基础,预算管理委员会,领导负全责,审议确定预算目标、政策

11、和程序,审定下达正式预算,根据需要调整甚至修订预算,制定预算控制和奖惩制度,仲裁有关预算冲突,预算编制机构,基础资料供应机构,编制机构（财务牵头）,预算监控协调机构,自定义控制,财务（企管）机构控制与分析,各部门参加,财务负责全过程,预算管理机构,预算编制的一般安排,预算的编制,任务：将预算目标具体化并分解到各个预算单位。时间：随意简单的小公司几天；复杂精细的大公司几个月内容：见五（一）五（十）,预算制定过程中的关键点,经营目标的明确预算编制中的审查、批准预算执行中的检查预算执行结果的分析，提出对下一期预算的改进,预算制定之后,预算必须经常与实际开支做比较例外管理改善预算通过预算开发多个成本系

12、统预算的不断改善人的因素,五（一）销售预算,是编制全面预算的基础和关键主要列示全年和分季度的预计销售数量和销售收入结果是销售预算表（通常附有预期现金收入分析表）,销售预算表举例,256000,64000,72000,56000,64000,销售收入,80,80,80,80,80,单位销价,3200,800,900,700,800,预计销售量（件）,合计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,预期现金收入分析表,242460,64960,66080,57120,54300,现金收入合计,44800,44800,第四季度销售量（64000）,70560,20160,50400,第三季度销售量（7

13、2000）,548806,15680,39200,第二季度销售量（56000）,62720,17920,44800,第一季度销售量（64000）,9500,9500,期初应收帐款,合计,第四季度,第二季度,第一季度,第三季度,各季销售收入70%于当季收计现金，28%于下季度收计现金，其余2%无法收回,五（二）生产预算,根据销售预算和预计的期初、期末产成品存货量计算预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货注意：要避免由于存货过多而造成的资金积 压和浪费，或由于存货不足、无货销 售而导致收入下降的情况发生,生产预算表,3220,820,890,720,790,预计生产量,80,80,90

14、,70,80,减：预计期初存货,3300,900,980,790,870,合 计,100,100,80,90,70,加：预计期末存货,3200,800,900,700,800,预计销售量,合 计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,五（三）直接材料预算,以生产预算（中的预计生产量）为基础，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量。,直接材料预算,预计采购量=预计生产量*单位产品耗用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货直接材料预算额=预计采购量*直接材料单价其结果是直接材料预算表，通常附有预期的现金支出，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期

15、支付的现金,直接材料预算表,19346,4928,5298,4422,4698,预计购料成本,2,2,2,2,2,单 价,9673,2464,2649,2211,2349,预计材料采购量,237,246,267,216,237,减：预计期初材料 存货,9910,2710,2916,2427,2586,合 计,250,250,246,267,216,加：预计期末材料 存货,9660,2460,2670,2160,2370,生产需用量,3,3,3,3,3,单位产品材料用量,3220,820,890,720,790,预计生产量,合计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,（季末预计的材料存货占次季

16、生产需用量的10%）,预期的现金收支表,19082,5113,4860,4560,4549,现金支出合计,2464,2464,第四季度购料额（4928）,5298,2649,2649,第三季度购料额（5298）,4422,2211,2211,第二季度购料额（4422）,4698,2349,2349,第一季度购料额（4698）,2200,2200,期初应付帐款,合计,第一季度,第一季度,第一季度,第一季度,（各季度的购料金额，假定于购料当期支付50%，其余的50%于下一季度支付）,五（四）直接人工预算,以生产预算（中的预计生产量）为基础直接人工成本=如果直接人工工种不只一种，应先按工种分别计算，

17、然后进行汇总。,小 时工资率,直接人工预算表,80500,20500,22250,18000,19750,各期的直接人工成本合计,5,5,5,5,5,每小时的工资率（元）,16100,4100,4450,3600,3950,直接人工小时合计,5,5,5,5,5,单位产品直接人工小时,3220,820,890,720,790,预计生产量（件）,合计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,五（五）制造费用预算,凡生产中不属于直接材料和直接人工的部分，都记入制造费用。按形态划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分采用变动成本法时，只将变动性制造费用记入产品成本，固定性制造费用直接列入损益表作为当

18、期产品销售收入的一个扣减项目。,制造费用预算表,1300043200,325010950,325011650,32509950,325010650,减：折旧制造费用现金支出,56200,14200,14900,13200,13900,合 计,6000,6000,6000,6000,6000,固定性制造费用,32200,8200,8900,7200,7900,变动性制造费用,2,2,2,2,2,变动费用率,16100,4100,4450,3600,3956,直接人工小时预算,合计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,五（六）期末存货预算,期末存货预算不仅影响到生产预算，而且其预计金额也为正确

19、计量预计损益表中的产品销售成本和预计资产负债表中的期末材料存货和期末产成品存货项目提供数据。预算方法：先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量。注：采用变动成本法计算产品成本时，单位产品成本=直接材料+直接人工+制造费用的变动部分 固定部分则当作“期间成本”列入损益表，从当期的产品销售收入中扣除。,期末存货预算表,4100,41,100件,产成品,500,2,250公斤,直接材料,合计,单位成本,期末存货（件）,单位变动成本41元计算如下：,41元,合计,2元/小时*5小时=10元,变动性制造费用,5元/小时*5小时=25元,直接人工,2元/公斤*3公斤=6元,

20、直接材料,五（七）销售与管理费用预算,销售与管理费用预算是指制造业务以外的产品推销及行政管理费用的预算销售费用是指为了实现销售需要支出的有关费用，如推销人员的工资、差旅费、销售手续费、广告样品费、运杂费、保管费、包装费等管理费用是指企业一般性的行政管理费，如行政管理人员工资、福利费、报刊杂志费、办公费等各费用明细项目要按成本性态分为变动费用与固定费用两类。,销售与管理费用预算表,56600,13150,14750,12750,15950,合 计,44002800340001400120043800,110085003509950,11008500350120011150,11008500350

21、9950,11002800850035012750,固定费用：广告保险管理人员工资租金财产税小计,3200412800,80043200,90043600,70042800,80043200,预期销售量（件）单位变动费用预算变动费用,合计,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,假定每季发生的费用均需在发生的当期支付,五（八）现金预算,现金预算是规定企业一定时期内现金的收入、支出并加以平衡的预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，供管理当局筹措及控制现金。,现金预算包括,现金收入现金支出净现金流量现金余缺融资后月末现金余额和累计借款额,累积借款,32,140.32,245.72,60.1

22、8,2.78,（,91.2,）,五（九）预计损益表,预计企业在整个预算期间的盈利情况根据前述各项预算中的有关资料，按照权责发生制的原则进行编制编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同,预计损益表,销售收入 减：变动成本 变动性制造成本 变动性销售与管理费用贡献毛益 减：固定成本 固定性制造成本 固定性销售与管理费用营业利润 减：利息税前利润 减：所得税税后利润,合计,四季度,三季度,二季度,一季度,五（十）预计资产负债表,反映预算期期末各帐户的预计余额，据此了解企业未来概括的财务状况；用来观察企业在预算期内资金占用与资金来源的变化趋势在上期期末资产负债表的基础上，根据前述各项预算中的有关资料加

23、以调整编制,预计资产负债表,流动负债：应付帐款（采购预算）第四季度 预计材料采购金额-付款金额应付税金（预计损益表）中的数据流动负债合计股东权益：普通股 保留盈余 资产负债表）期初余额+（预计损益表）税后利润额-（现金预算）股利负债及股东权益合计,流动资产：现金 现金预算）期末现金余额应收帐款 销售预算的第四季度）销售收入-收回现金数额 材料（采购预算）材料单价*期末存货量产成品 期末存货预算）中的数据固定资产：土地房屋及设备原值 年初余额+（现金预算）设备增加额累计折旧 年初余额+（制造费用预算）折旧房屋及设备净值资产合计,负债与权益,资产,六、预算管理模式的选择,初创期以资本预算为起点的预

24、算管理 控制模式增长期以销售为起点的预算管理控制 模式市场成熟期以成本控制为起点的预算 管理控制模式衰退期以现金流量为起点的预算管理 控制模式,六（一）以资本预算为起点的模式的建立,投资项目的总预算,单个项目的预算,从时间维度上进行资本支出的现金流量规划,项目筹资预算,机制与制度的设计,最终以预算制度和预算表格的方式表现，以此指挥人们的行动，替代日常管理，人人参与，人人有责，而且人人明确自己在做什么,六（二）以销售为起点的模式的建立,市场 预测销售 销售预算,以销定产，编制生产、运输、成本、费用等各职能预算,编制综合财务预算,销售预测由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的

25、销售预算；上报；调整；协商；下达各网络的销售指令，形成各网络的硬预算约束；测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任，预算责任成为各部门工作的标准和管理依据，成为自我控制与自我管理形式为的指挥棒,六（三）以成本控制为起点的模式的建立,预测产品价格;确定期望利润,预算总成本(成本预期=现实售价-期望利润),将总成本分解成分预算成本,约束各预算单位管理行为,六（四）以现金流量为起点的模式的建立,现金预算,加强应收账款的管理、回收,加强现金流出的控制,注意短期投资,注：该模式只是过度式,七、编制预算的方法,按预算编制所依赖的业务量分为：固定预算 弹性预算按预算编制的时期分为：定期预算 滚动预

26、算按预算编制的基础分为：增（减）量调整预算 零基预算,弹性预算按照预算期内可预见的多种生产经营管理活动水平分别确定相应的数据，使编制的预算随着生产经营管理活动的变动而变动。,与固定预算（静态预算）相比，有两个显著的特点：能适应不同经营活动情况的变化，扩大了计划的适用范围；使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上。,例如：制造费用的弹性预算,1270,1210,1150,1090,合 计,250,250,250,250,固定费用,420,410,400,390,半变动费用,600,550,500,450,变动费用,3000,2750,2500,2250,业务量（直接人工小时）,费

27、用项 目,*每小时0.20元；每250小时增加10元。,滚动预算在预算的执行过程中自动延伸，使预算期永远保持在一年，每过一个季节（或月），立即在期末增列一个季度（或月）的预算。,与定期预算相比，有两个显著的特点：能使管理人员有较长的打算，经常考虑和规划一年未来一年之内的生产经营活动，从而保持企业的经营管理工作连续而有秩序地进行；有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，能根据当前预算的执行情况及时调整和修正，使预算更加切合实际。,滚动预算的运作方式,3月,2月,季度总预算,季度总预算,季度总预算,1月,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,01年预算（一）,6月,5月,季度总预算,季度总预

28、算,季度总预算,4月,02年第一季度,第四季度,第三季度,第二季度,预 定 计 划,实施计划,01年预算（二）,差异分析,第一季度实际,第二预测、修正、预算,预 定 计 划,实施计划,八、财务预算,现金预算资本预算长期投资决策预计损益表预计资产负债表注：现金指现金和现金的等价物 财务预算的重点是现金预算！,九、现金预算的编制与应用,主要内容：现金预算及其在全面预算体系中的地位编制现金预算过程财务管理中的预测现金预算的编制期现金预算的编制结果现金预算的项目介绍现金预算编制的案例介绍编制现金预算的注意事项,9.1 现金预算的概念,什么是现金预算？现金预算是规定企业一定时期内现金的收入、支出并加以平

29、衡的预算；主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，供管理当局筹措及控制现金。,9.2 现金预算编制过程,从销售预测开始其次各个职能部门编制出相应的预算最终由财务部门汇总，编出现金预算注意：各个职能部门之间互相沟通信息，协调一致 销售部门根据长期市场预测作出产品组合计划，会同生产部门及研发部门作出近期预测；生产部门以此为导向作出生产预算；在此基础上编制出材料采购预算、人工成本预算、费用预算以及 固定资产购置预算,9.3 财务管理中的预测,财务管理中的预测是指估计公司未来的融资需求。与融资需求相关的步骤预测整个计划期内公司的销售收入和相关费用估计流动资产及固定资产达到什么水平才能满足销售的需要决

30、定整个计划期内公司的融资财务预测的方面销售预测自由融资需求销售百分比预测法 回归分析预测法 其他方法,对外自由融资需求预测DFN模型 示例 西瑞公司1998年销售收入为$100000,还有剩余生产能力，税后销售利润率为10%，预计1999年销售收入提高到120000，公司股利支付比率为60%,资产,负债与权益,现金,$5000,应付费用,$5000,应收帐款,15000,应付帐款,10000,存货,30000,短期借款,25000,固定资产,30000,公司债券,10000,普通股,20000,保留盈余,10000,资产合计,$80000,合计,$80000,资产,销售百分比,负债,销售百分比

31、,现金,5%,应付费用,5%,应收帐款,15%,应付帐款,10%,存货,30%,短期借款,N,固定资产,N,公司债券,N,合计,50%,合计,15%,H,合计,1999年需筹集资金：35%*(120000-100000)=70001999年利润留存：120000*10%*（1-60%）=4800对外自由融资需求：7000-4800=2200,DFN模型的分析思路,分离求自发性的资产或负债占销售收入的百分比求资金需求预计利润留存对外自由融资需求,请计算：某公司2000年度的实际销售额为1000000元，获得税后净利40000元，并发放了普通股股利20000元，假定该公司固定资产利用率已经饱和。该

32、公司2000年底的资产负债简表如下：,*公司资产负债表 2000年12月31日 单位：元 资 产 负债及所有者权益1货币资金 50000 1.应付帐款 1200002应收帐款 160000 2.应交税金 800003存货 200000 3.长期借款 2200004固定资产净值320000 4.实收资本 3000005无形资产 50000 5.未分配利润 60000资产合计 780000 负债及所有者权益合计 780000若该公司在计划期间（2001年）销售额增至1500000元，并仍按2000年股利发放股利；按折旧计划提取50000元折旧，其中60%用于设备改造。又假定计划期间零星资金需要量应

33、增加20000元，要求预测计划期（2001年）需要追加资金的数量。,9.4 现金的产生与流转过程,不规则的现金流入发行债券、优先股、普通股其它债务融资,不规则的现金流出红利、利息、偿还债务本金等,现金余额,有价证券,固定资产,存货,应收账款,人工与材料,出售,现金销售,收账,客户,销售额短期债务,债权人,长期债务,偿债付息,所有者,权益资金 股息,现金,流动资金,固定资产,存货,应收款,应付款,工资和日常支出,税,图：企业的日常资金流转过程,9.5 持现动机,交易动机预防动机投机动机,9.6 现金管理控制目标,公司现金管理控制有两个主要目标 1、必须持有足够的现金以便支付各种 业务往来的需要；

34、2、将闲置资金减少到最低限度。即：现金持有不能太少，也不能太多。度！？最佳现金余额,9.7 现金管理控制内容,1.编制现金预算，以便合理地估计未来的现金需求 2.对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款 3.用特定的方法确定最佳的现金余额，当企业实际的现金余额与最佳现金余额不一到时，采用短期融资策略或采用归还借款和投资于有价证券等策略来达到理想状况。,9.7 现金管理控制内容,管理公司的现金流量,现金预算,建立最佳的现金余额,现金短缺时采用短期融资策略,现金结余时采用有价证券投资的策略,现金日常控制,加速收款,控制支出,与银行保持良好的关系,9.8 确定最佳现金余额的三种模型现金控制模

35、型,1、现金周转模型2、因素分析模型3、存货模型（略）4、随机模型（略）,9.8.1 现金周转模型,收到原材料,A,B,C,支付原材料款,D,制成产品销售出去,收回现金,存货周转期,应收账款周转期,应付账款周转期,最佳现金余额=现金周转期*年现金需求总额/360,现金周转期=DC=AB+BC-AD=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期,9.8.2 因素分析模型,根据上年现金占用额和有关因素的变动情况，来确定最佳现金余额的一种方法。其计算公式如下：,最佳现金余额,=（,上年现金平均占用额,-,不合理占用额,*,预计销售收入变化的%,1+,）,（,）,9.9 现金预算编制期,企业对现金的需求

36、，即使在全年业务比较稳定的情况下，各个月份、各周都不相同，如果按年、按季编制现金预算，显然是不适宜的，因此必须：在年度预算下,，按季、按月甚至按旬分别编制较短时期的预算。,现金溢余,月末现金余额（融资,后）,9.10 现金预算的项目介绍,营业现金收入其他现金收入营业现金支出其他现金支出净现金流量现金余缺融资后月末现金余额和累计借款额,9.10 现金预算的项目介绍,营业现金收入 营业现金收入主要指产品销售收入，这些数字从销售预算中得到。但要注意：必须把现销与赊销分开，并单独分析赊销的收款时间和金额；必须考虑在企业收帐中可能发生的一切因素，如现金折扣、退货、坏帐等,例如某公司：,1、据销售部门预测

37、，5月份至下年1月份销售收入依次为：100千元、100千元、200千元、300千元、400千元、200千元、200千元、100千元、100千元；2、公司规定，销售付现款的给予折扣优待。不付现款者则必须在30天付全额。根据历史资料，按销售金额计算：20%的客户享受现金折扣，70%的客户在30天内付款，10%的客户超过付款期在第三个月付款。,9.10 现金预算的项目介绍,2.其他现金收入 指企业除销售收入外的收入，如设备的租赁收入、证券投资的利息收入等。这些现金收入虽然不多，但在现金预算中必须加以考虑。,9.10 现金预算的项目介绍,3、营业现金支出主要包括：（1）采购材料的现金支出 注意：确定材

38、料采购付款的金额和时间与销售的关系分清现购和赊购，以便能真正确定现金的支出时间设法预计外界的影响等，如价格变动，材料紧缺等估算采购商品中发生的退货和折让，并预测可能享受的折扣（2）工人薪金的现金支出 确定销量、产量和直接人工的薪金之间的关系：同比例变化？相对稳定？制造费用（3）其他费用支出 销售费用 管理费用,9.10 现金预算的项目介绍,4、其他现金支出资本支出（事先有规划，因此可以预知）股利支出（一般比较稳定，且有特定的支付日期）偿还债务的本金利息支出所得税支出（以当年预计的利润为基础估计）,9.10 现金预算的项目介绍,5、净现金流量净现金流量=现金收入-现金支出=（营业现金收入+其他现

39、金收入）-（营业现金支出+其他现金支出）,9.10 现金预算的项目介绍,6、现金余缺现金余缺=期末现金余额-理想现金余额-短期借款利息=（期初现金余额+净现金流量）-理想现金余额-短期借款利息如果上式大于0，说明现金有结余，应进行投资或归还债务如果上式小于0，说明现金短缺或有融资需求，应考虑筹资渠道,9.10 现金预算的项目介绍,7、融资后期末现金余额和累计借款额 这两项不仅概括期末的现金状况，而且为下一期的“期初现金余额”和计算“短期借款利息”做好准备。,现金预算案例分析：,联合工具公司拟编制1997年下半年现金预算，已知信息：公司规定，销售付现款的给予折扣优待。不付现款者则必须在30天付全

40、额。根据历史资料，按销售金额计算：20%的客户享受现金折扣70%的客户在30天内付款10%的客户超过付款期在第三个月付款据销售部门预测，5月份至下年1月份销售收入依次为：100千元、100千元、200千元、300千元、400千元、200千元、200千元、100千元、100千元；3.原材料按照下月预测的销售金额的70%进货，付款期为30天；4.房租每月5千元；,现金预算案例,5、每月支付工资y与当月销售额x关系式为：y=10+(x-100)/20（单位：千元）6、其他费用占当月销售净额的1%；7、公司应于8月份支付税金80千元；8、7月份购入机器一台，价值100千元，9月份付款；9、6月份余款6

41、0千元；10、公司的理想现金余额是50千元，月末不足部分向外界短期借款，多余部分偿还短期借款。请编制出该公司下半年的现金预算。,货款收支草表,项目,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,销售收入,100,100,200,300,400,200,200,100,100,货款回收,第个月（20）,20,20,40,60,80,40,40,20,20,第个月（70）,70,70,140,210,280,140,140,70,第个月（10）,10,10,20,30,40,20,20,合计,120,210,310,350,220,180,110,采购额,9.11

42、现金的日常管理与控制,金科玉言：加速收款 控制支出 和银行保持好关系,请大家思考以下问题：,什么是财务预测？财务预测的方法有哪些？注意预测的三个必要条件（正确的经济理论、适宜的预测方法、高质量的数据信息）掌握自由融资需求（DFN）预测模型全面预算管理体系的思路？现金管理控制的内容有哪些？现金预算的项目有哪些？怎样编制企业的现金预算？试对贵公司编制一份现金预算。,结合贵公司的实际请思考以下问题,1、贵公司计划和预算管理的现状如何？有哪些作用？2、预算的编制流程、方法和技巧有哪些？3、本公司各职能部门及事业部应如何编制预算？4、我们需要设计哪些预算的表格？5、预算编制及执行中遇到的各种具体问题我们

43、应该如何解决？6、如何使业务部门的预算信息与财务分析同步？7、怎样保证计划和预算管理的成功（包括环境支持）？,贵公司预算管理现状分析,F预算管理观念和管理机制是否建立？F预算目标同公司发展战略能否很好衔接？F预算管理刚性够不够？F预算行为规范不规范？F预算反馈监控及时不及时？F预算体系完整不完整？考核到位不到位？,现状分析,预算管理循环图,严格考评,可控性原则风险收益对等原则总体优化原则分级考评原则公平、公开原则,区分重点,作业层成本费用中心 成本费用增减额、升降率,子公司：投资报酬率剩余收益,母公司：经济增加值 市场增加值,经营层利润中心 贡献毛益、营业利润,决策层投资中心,建立体系,考评指

44、标体系,基本指标,营业利润净现金率,营业利润,营业收入,辅助指标,成本费用收益率,总资产营业利润率,流动资产周转率,修正指标,市场占有率,预算准确率,否决指标,特别责任事项,35%,50%,15%,40%,30%,30%,10%,100%,65%,35%,100%,调整,否决,安排制度,奖罚并存,多种奖罚方式并存,定量与定性相结合,顾及公司的文化,F数据来源 通过统一的信息平台，保证预算数据的可靠和准确F技术支持（ERP）利用企业资源计划系统（ERP系统）整合内部信息，保证预算管理的可行性和科学性F流程再造和组织再造 通过进行流程再造和组织再造，进行公司主要业务流 程或作业进行分析，充实和完善企业核心业务，实现 企业价值增值,预算管理需要的环境及其他支持系统,为建立和推行预算管理，需要的管理环境,华南理工大学风险投资研究中心 崔毅,