企业外部环境分析.ppt

《企业外部环境分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业外部环境分析.ppt（55页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/2/27,企业战略管理,专题1 企业外部环境分析,2023/2/27,一：企业宏观环境因素分析二：行业结构的战略分析三：企业竞争对手分析四：市场信号辨别,2023/2/27,一：企业宏观环境因素分析,政治政策法律法规经济状况社会文化民俗技术与创新,2023/2/27,政治法律环境（Political）：国家政局、政府政策、政府管制、立法等,技术环境(Technological)：技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度等,经济环境(Economic)：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀,社会文化环境(Social&Cultural)：教育水平、生活方

2、式、社会价值观、工作习惯、社会习俗等,企业,PEST分析图,2023/2/27,2023/2/27,Policy,一：政治因素二：法律因素三：政策因素,2023/2/27,政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括同家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等闲素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。,2023/2/27,Economic,企业经济环境的构成1：经济体制2：经济发展水平3：社会经济结构4：经济政策5：社会购买力6：消费者收入水平和支出模式7：消

3、费者储蓄和信贷,2023/2/27,宏观经济运行状况指标1：国民经济运行状况及趋势2：利息率3：通货膨胀率4：汇率,2023/2/27,Society,1：价值观2：文化传统3：社会发展趋势4：消费者心理5：社会各阶层对企业的期望6：人口因素,2023/2/27,Technology,技术环境是指企业所处的环境中的科技安素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。国家科技体制科技政策科技水平科技发展趋势,2023/2/27,二、产业环境分析,波特在竞争战略中采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”,2023/2/27,一、产业寿命周期分析,在一个产业中，一个

4、企业的经营状况取决于两个重要因素：它所在产业的整体发展状况。该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的一个常用的方法是认识产业正处于寿命周期的四个阶段。由于产业是用产出来定义，那么，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。,2023/2/27,2023/2/27,适逢两会，一小男孩问妈妈，什么是党委，妈妈回答，党委就象你爸，整天不干活、还训人;孩子又问那什么是政府，妈妈说，政府就象你妈，整天乱折腾，还得挨你爸训;小男孩又问，那什么是人大，妈妈说人大就象你爷爷，整天拎个笼子溜鸟;小孩又问，什么是政协，妈妈说政协就象你奶奶，整天唠叨，就是没人听;小孩再问，什么是纪委，妈妈说纪委就象你，吃你

5、爹的，喝你妈的，还想问点啥！,2023/2/27,产业寿命周期可分为四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。在开发期，产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品的开发、推销成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，但风险很大；在成长期，顾客认知迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降生产能力出现不足，竞争形成，但企业应付风险的能力增强；在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，对现有的企业风险较小；在衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，企业可能而临一些难以预料的风险。,2023/2/27,二、产

6、业结构分析,产业结构分析的基本框架五种竞争力模型波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。,2023/2/27,同行业的竞争者（细分市场的竞争）,新进入者,供应商,顾客,替代品,波特的五种基本竞争力量模型,2023/2/27,新加入者的威胁,一、进入障碍结构性障碍1：规模经济2：现有企业对关键资源的控制3：现有企业的市场优势行为性障碍（行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段）限制进入定价进入对方领域,2023/2/27,二、退出障碍,固定资产的专有性程度退出成本内部战略联系感情障碍政府和社会约束,2023/2/27,2023/

7、2/27,现有企业的竞争,1：同业企业的数量和力量的对比2：行业发展的速度3：产品的差异化程度与用户的转换成本4：固定成本和库存成本5：行业内生产能力的增加幅度6：退出障碍,2023/2/27,替代品的威胁,1：替代品与现有产品的相对价值2：用户转向替代品的转换成本3：用户使用替代品的欲望,2023/2/27,直接产品替代与间接产品替代,直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，直接产品替代与间接产品替代

8、只能是一个相对的概念。,2023/2/27,美国学者维农的产品寿命周期理论,在产品创新阶段，企业在国内选择生产地点，以消除产品面世初期的困难或变更产品的规格、特性等，以提高产品的质量和功能；在产品的成熟阶段，美国企业往往将产品生产转移到那些与本国经济技术发展水平比较接近的国家，这样做的动机一是获得更多的销量，以降低产品的成本，二是保证产品具备不低于在本国生产的功能水平；在产品的标准化时期，美国企业格产品生产转移到劳动力成本低的发展中国家，此时，由于产品与技术已完全标准化，提高生产率的潜力已经不大，而以要素成本为主的成本因素成为提高价值的突出问题。,2023/2/27,供应商的讨价还价能力,1：

9、供应商所在行业的集中度2：本行业对于供应商的重要性3：前向一体化的可能性4：供应商的产品对于本行业的重要性5：产品的差异化程度和转换成本的大小6：供应商产品的可替代程度,2023/2/27,顾客的讨价还价能力,1：顾客的集中度2：顾客从供方购买的产品占其成本的比重3：顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本4：顾客选择后向一体化的可能性5：顾客信息的掌握程度,2023/2/27,竞争对手分析,孙子说“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。因而要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，同时也要了解自己。,2023/2/27,（一）市场结构类型,对市场结构的四种分类：完

10、全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断，这是经济学最基础的知识之一，而这样的分类确实能够帮助我们对市场中竞争对手的性质进行正确的估计。,2023/2/27,二、了解竞争对手战略,详细地考察竞争对手的市场战略意图,市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻性的等是确定公司竞争战略的重要基础。,2023/2/27,2023/2/27,信息来源,竞争对手公司的年度报告，公司管理者最近的言论，证券分析家的报告，商业媒体中刊载的文章，公司的新闻信息发布，英特网上的信息搜寻，竞争对手在国际展览会上的展销，访问公司的网站，与竞争对手的客户、供应向及以前雇员的谈话。许多公司都有竞争情报

11、部门，负责收集有关竞争对手的信息。,2023/2/27,成功的关键因素分析,成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。“成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好一些因素。,2023/2/27,不同产业中的成功关键因素,2023/2/27,产品寿命周期各阶段中的成功关键因素,2023/2/27,2023/2/27,波特五力模型 格兰仕案例选读,向上一体化战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰

12、仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。,2023/2/27,如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇了供应商对磁控管业务的信心，格兰仕则趁势引进对方的技术专家，掌握了磁控管技术和装备来源，建立了自己的核心元件生产能力,从而打通了整个微波炉产业链。到今天，格兰仕在国际磁控管市场已经确立了自己的主导地位。,2023/2/27,（二）产业内部结构分析理论支撑：战略集团分析法（1）战略集团1）：纵向一体化的程度不

13、同2）：专业化程度不同3）：研究开发重点不同4）：营销的重点不同5）：成本地位不同,2023/2/27,6）：所有制结构不同7）：地理覆盖程度不同8）：组织规模不同9）：产品质量不同10）：定价策略不同,2023/2/27,（2）战略集团图,产业整体分析法,战略集团图分析法,个别企业分析法,2023/2/27,B,C,A,地理覆盖的程度,营销力度,D,某产业战略集团划分示意图,2023/2/27,2023/2/27,（3）战略集团间的竞争1）战略集团之间市场相互牵连程度2）战略集团数量以及它们的相对规模3）战略集团实施产品差别化战略4）集团战略的差异（4）战略集团内部竞争（5）企业的竞争对手确

14、认,2023/2/27,2008年中国汽车电子品牌市场结构,2023/2/27,2023/2/27,三、企业的主要竞争对手分析,（一）竞争对手的未来目标（二）竞争对手的假设（三）竞争对手的现行战略（四）竞争对手的能力,2023/2/27,竞争对手反击的总体战略竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将有什么行动或战略改变？竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里？哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复？,未来目标各级管理层和多个战略方面,能力优势和劣势,假设关于自身和产业的假设,现行战略现在如何竞争,竞争对手的分析内容示意图,竞争对手的驱动力是什么,竞争对手能做什么和在做什么,2023/2/27,国家

15、免检产品（家）其他OEM贴牌产品品牌（如花花公子、鳄鱼、彪马等）其他有潜力品牌（康踏、越峰、泰亚、恩东等）ISO9000质量体系认证企业（家）,德尔惠国辉、万事乐（BIEKE）八哥、金莱克、特步道崎、恒强（美克）、贵人鸟、乔丹、名乐、诗英团（福时来）、喜得龙、求质、鳄莱特、爱奇,安踏别克、爱乐、金莱克、特步贵人鸟、道崎、乔丹、八哥、名乐、德尔惠、爱奇（金苹果）、恒强（美克）露友、喜德龙、喜德狼、求质、鳄莱特、灿煌（名足）,安踏特步德尔惠,安踏、特步爱乐、爱奇（金苹果）,安踏、特步爱乐、德尔惠、宏玮、金莱克别克（度）、喜得龙、乔丹、名乐、求质、贵人鸟,中国驰名商标（）,中国名牌产品（）,福建省名

16、牌产品（）,福建省著名商标（）,泉州市知名商标（）,2023/2/27,区域内鞋业制造商的竞争,1：区域内竞争对手众多，程度激烈2：品牌分层明显，竞争力量对比清晰3：区域外竞争也相当激烈,2023/2/27,参与凉茶业竞争的各类企业 多样化的竞争对手,2023/2/27,北京地区咖啡连锁的竞争情况 区域性竞争对手,2023/2/27,四：市场信号辨别,（一）提前预告（二）事后宣告（三）对产业状况的公开评论（四）竞争者讨论和解释自身的行动（五）交叉回避（六）格斗商标（七）秘密反不正当竞争行为诉讼,2023/2/27,专题一：案例演示,主题：以小组选择的企业为基准，分析企业的外部环境，提前预习的同学可以涉及内部环境方面的内容。分析内容：企业的战略背景 企业的宏观环境分析 企业的行业分析 企业的竞争对手分析 市场信号辨别案例内容选取：可以涉及全部，部分，或某一个知识点。,2023/2/27,能力要求：信息收集和整理能力 有效信息的选择和评价能力 行业和企业决策分析能力 口才表达能力 团队合作精神 时间控制：演示10-15分钟，评委质疑和回答10分钟。时间充足可以观众提问与点评。,