管理培训之提升企业效率的利器.ppt

《管理培训之提升企业效率的利器.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理培训之提升企业效率的利器.ppt（98页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、IE序列(一)运用IE手法 提升效率的利器,讲师：刘进发 老师,第一单元 什么是企业的生产力?第二单元 有效提升生产效率的IE手法时间分析工程分析搬运工程分析稼动分析(工作抽查)作业编成动作分析(Therblig)动作经济原则工厂布置第三单元 有效削减无效工时的PAC手法第四单元 应用IE手法的改善案例介绍第五单元 个案演练个案演练排除生产不平衡浪费之作业编成演练个案演练排除生产过多浪费之SMED演练,目 录,第一单元 什么是企业的生产力?,(1)生产力的定义,在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图,生产量(产品)

2、生产额(价格),产出量,人(Man)材料(Material)设备(Machine)情报(Information,生产力,=,劳动生产力=附加价值/从业人员数,原材料生产力=附加价值/原材料使用量,设备生产力=附加价值/机器台数,附加价值 生产额(材料费购入另件外包费)(加工金额),(2)生产力的指针,(3)生产效率,能率的提高能率的提高就是对于基准工时如何来减少实绩工时，因此采取办法为发掘浪费立即排除，同时削减另件点数，期使任何人在作业上都能够生产良品、价廉、迅速、舒适又安全的产品并建立标准化。稼动率的提高 稼动率是实动时间和有效作业时间的比例，然而人的稼动率是浪费的动作和工厂布置的改善影响最

3、大，机械的稼动率是如何减少故障和缩短换线换模的时间。,(注)(1)实际生产时间=有效作业时间=作业投入时间宽放作业时间(2)规定上班时间=实动时间=下班时间规定休息时间(3)基准工时=基本工时宽放工时=基本工时(1宽放率)(4)实绩工时=实际需要的工时(录自作业日报表),(4)IE手法与生产力的关系,(5)从何处提升生产效率(WHERE)1,(5)从何处提升生产效率(WHERE)2,(6)提升生产效率的步骤(HOW)IE现场改善执行步骤,第二单元 有效提升生产效率的IE手法,一、时间分析與改善,Profile泰勒为创始者时间研究(Time Study)就是作业内容的时间经过，利用任何的测时机或

4、记录设备所观测的方法，其目的为将一日的公平工作量(课业任务)设定最合理的标准时间(作业时间)。,(1)标准时间之意义与用途,制订标准工时/制定工作标准。从事生产线平衡拟制生产计划与人机运用的依据。估计生产成本/劳工成本估算。制订标准成本与预算控制。制订奖金计划。日程安排/人力规划预算奖工制度重要基础。改善工作安排、调整工作分配、解决工作瓶颈、测定工作效率,(2)时间分析步骤,明确目的 选定观测之作业 选定观测之作业员 获得有关人员的理解与协助 检讨作业方法 预备调查 将作业分割为单元作业的单位 决定观测次数 实施马表测试 观测结果的整理与检讨 发表整理所得之结果,(3)时间分析使用碼表,(4)

5、时间分析使用表格,(5)宽放时间,Profile宽放时间即表示对于因各种理由所产生的迟延之补偿时间系数。,(6)改善作业者的无附加价值作业,(7)岗位作业标准工时分解表,二、工程分析與物流改善,Profile 工程分析是将生产工程和作业方法进行调查分析，来掌握问题点的方法，系将原物料至完成品为主，顺延着工程的流动打各工程用记号表示之，作成作业流程图。再汇集全工程的总括表，经分析结果予以定量化(数据化)，就可找出问题。,(1)工程记号与内容,(2)工程记号与内容,(3)工程分析_案例(一部份),(4)工程分析_案例 _全工程分析总括表,(5)案例_产品组立图,(6)案例_操作程序图例,三、搬运分

6、析改善(1)搬运活性系数和改善概略,动力搬运的采用、Pallet，Lift Truck搬运的采用轻易输送之检讨,(2)物流改善着眼点,(3)套餐车改善1,(4)套餐车改善2,(5)套餐车改善3,四、作业分析的人机分析改善,Profile Work Sampling是人和机械的稼动状态，以瞬间观测(瞬间看到状况来观测，得到结果予以分类、记录)周而复始的采取抽样方式，列入对象现象的发生率作为实用上可以满足信赖度和精度，用统计来推定的方法。,(1)作业分析,人机程序图（Man-Machine Chart）人机程序图以图形表达一个工作周期中，人与机器之间配合的情形。多动作程序图（Multiple Ac

7、tivity Chart）多动作程序图将同一时间内多数人与多部机器的作业情形同时在一个图中表示出来。作业员程序图(Operator Process Chart)作业员程序图又称为左右手程序图(Left-Hand-Right-Hand Chart)，此程序图目在于详细记录两手之操作，加以进行分析及改善。,(2)人机分开,(3)Man Machine Chart,(4)Question,设有一作业员操作一半自动车床，每一周程之工作为作业员安装材料15秒及启动5秒，车床由作业员启动后自动加工50秒(机器于加工完毕时会自动停止)，再由作业员取出加工完毕对象10秒，(1)若一作业员操作一部机器，则作业员

8、之空闲率为何？(2)若一作业员改为同时操作两台完全相同之半自动车床，假设作业员在两机器间之走路时间很短而可以忽略，则作业员之空闲率为何？,(5)1人1机人机程序图,当操作一部机器时，绘制此题人机程序图如下：,(6)1人多机人机程序图,操作两部机器时，绘制此题人机程序图如下：,(7)Example,假定一位工人操作一部机器所时间为1分钟，而机器完成一操作周期需时4分钟，试决定一位工人应操作几部机器？,(8)Example,远东纺织厂断纱发生率为每台每小时4次，每处理一次断纱时间为50秒，平均走路到断纱处时间为20秒，若其它因素不考虑，试求：每人应照顾机台机器？,五、作業編成改善,1.生产线作业编

9、成三种状况,Profile依照流动生产的工程顺序，从生产目标算出周期时间，将作业分割或结合，使各工作站(工程)的负荷均匀，提高生产效率的技法，叫做生产线平衡(Line Balancing),(1)生产线平衡推行步骤,(1)将工程分为单位作业做时间测定(2)工程别余力分析表(Pitch Diagram)的作成(3)计算Balance效率和Balance Loss(4)实施Line Balance，将瓶颈站作业分到时间短的工程(5)改善后的Pitch Diagram作成(6)改善后的Balance效率和Balance Loss计算(7)结果比较,(2)Pitch Diagram(从减少工时数改变为

10、减少工程数的范例),(3)范例解说与探讨,如上图，A、B、C、D、E的生产线，各工程1人共有5人作业者，以现状分析结果，白的部份是浪费的动作，假设经改善(治工具)后工时数可以减少。,六、动作分析(Therblig)改善,ProfileTherblig是动作研究，由吉伯莱慈夫妇(F.B.Gilbreth,18691924)开发的，有18种基本动作要素的分析方法，它是用目视观查，将各种动作要素组合，因此亦称为目视动作分析。,1.动作分析意义从作业者的动作顺序来观察要素动作，不产生附加价值的作业(不合理、不平衡、不需要3不)或作业者周边的治工具配置等，作为改善检讨之着眼点的手法，叫做动作分析。,(1

11、)动作分析范围.vs.IE手法,(2)动作分析种类,目视动作分析.Therblig分析 胶卷分析.Memo Motion Study.Micro Motion Study PTS法.WF法.MTM法,(3)Therblig分析符号,(4)Therblig基本要素分类,(5)Therblig分析表要点,(6)Therblig分析方法,(1)首先使用准备好的纸张(2)左手的分析写在左侧纸张；右手的分析写在右侧纸张，并记载记号 和说明(3)分析前务必要观查数次的动作周期，并将顺序充分记在头脑内始可(4)分析的起点是从取拿新材料移动时算起(5)全周期先作要素作业予以分开(必要时将左手、右手的要素各别记

12、述 之)(6)从右手(经常动的手)开始分析，观查作业，记载所构成的Therblig记 号和说明(7)左手同样分析；与右手之Therblig 的时间关系要弄清楚(8)为了能够有良好的分析，其关键在于最初要素作业分开，务必切实 去执行(9)时间的测定是使用码表或PTS法,(7)动作分析图(左手右手图),七、动作经济原则,Profile动作经济的原则，并要为了排除人的无谓(浪费)动作，利用人工学使其动作最经济而获得正确、快速、轻松、安全的工作，提高效率的一种动作改善方法。此为美国有名的动作研究家吉伯莱慈(F.B.Gilbreth)所创始的。,动作经济原则着眼点(1)尽量利用东西的力量(惯性、重力)(

13、2)动作以最短距离为原则(3)工具和材料尽量靠近作业者前面位置动作经济原则四项基本想法 不必要的动作要减少 动作时包含双手、双脚同时活用 动作必须采用最小范围和最短距离 动作应排除重量物和勉强的姿势而是轻轻松松动作经济原则三项分野原则 除了基本原则外 有关使用身体的原则 有关作业场所的原则 有关工具、设备之设计的原则,(1)动作经济原则七要素,(2)作业现场配置图例,(3)材料、工具放在一定的位置(作业者的前 面或周围，依作业顺序，并容易取用的地方),(4)动作分析改善对策,(5)动作分析表,(6)作业标准改善方案,八、工厂布置,工厂布置改善的重要性工厂在推行生产活动时，务必考虑到厂房内的设备

14、、机械、治工具、物料搬运等，如何有系统的安排与布置，期使达到最经济、安全、有效率的活用而提高生产力。,(1)工厂布置改善步骤,(2)工厂布置改善的重要手法,(3)仿真演练_工程分析,(4)仿真演练_工程分析,(5)仿真演练_平面流向图(改善前),(6)仿真演练_平面流向图(改善后),(7)仿真演练_整理表,(8)仿真演练_改善前后成果比较表,(9)仿真演练_经路图(改善前、改善后),第三单元 有效削减无效工时的PAC手法,(1)何谓PAC,Performance Analysis and Control实施效率的分析与管制倡导者:日本能率管理协会,门田武治PAC是基于作业能力的维持及人员(设备

15、)的 实施效率 提高的一种手法,(2)缩短作业内容 削减无效工时,(3)主要管理指针之定义及计算方式,(4)管理指针的评价_管理幅度评价,管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。管理基准的设定有下列2种方式。,(5)管理指针的评价_振荡评价,各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在 5%之内。,振荡评价,(6)异常指针的解析_等待时间,(7)异常指针的解析_间接作业,(8)绩效评估系统之运作程序,(9)作业日报表_范例,(10)生产线月份绩效管理推移图,第四单元应

16、用IE手法改善的个案说明 _降低成本改善活动,成型车间一次到位作业的工作 桌改善,冲压线三级准备的快速换线换 模改善与流程化生产改善项目,模具线边架,冲压线三级准备的快速换线换 模改善与流程化生产改善项目,模具准备周转架,消音器BODY兔子跳生产方式 改造项目,三角架CO2焊接自动化线项目,实现单元细胞的生产方式(工作桌短 线生产)麥當勞的套餐生產,全面扑灭工厂生产之无效工时改善 活动红白旗故事,第五单元 个案演练,个案演练排除生产不平衡浪费之作业编成演练个案演练排除生产过多浪费之SMED演练,USB-PIN_生产系统设计與作业编成,演练:进行该产品生产系统设计与 作业编成,某一企业接获一订单,月需求量:18000台 该产品作业编成表如下,该企业工作天数:25日/月 时数:8hr/日总合能率=85%出勤率=90%不良率=10%目标试计算出该作业之必要人员、作业分配、编成平衡率?(填入下表),产品作业编成表,作业编成_作答卷,SMED个案演练_冲压机换模,SMED个案演练_冲压机换模,SMED个案演练_演练题目,演练题目:依下列改善步骤，分组研讨，将改善方案 依下表填入 第一阶段:段内段外分开_方案 第二阶段:段内转段外_方案 第三阶段:改善段内_方案 第四阶段:改善段外_方案,SMED个案演练_作答卷,Q&A交流,