深圳中航航空公司战略咨询报告.ppt

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1、通过系统化的战略管理确保战略的有效执行Palladium/BSCol 中国博意门咨询有限公司2007 年 3月,波士顿 伦敦 悉尼 汉城 圣保罗 米兰 巴塞罗那 上海,虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码 2000308621-6448-4080www.egate-,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,项目实施进展说明,已完成,进行中,未开始,深圳中航战略

2、绩效项目目前实施总结,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,调研问卷说明,围绕“战略中心型组织”的五个原则设计了27个问题每位被调研者根据自己对公司情况的理解，对调研表中的27项内容进行评分,调研目的：有效评价一个组织与战略中心型组织（SFO）5大原则相符合的程度了解一个组织在战略执行和战略绩效管理方面的管理现状,战略中心型组织评估,与最佳实践对比分析,平衡计分

3、卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，BSCol把实施成功BSC的定义分成了四个层面，也就是四类组织，包括：战略执行明星组织；“业绩突破型”组织；“运营业绩型”组织；“组织发展型”组织。以下是某公司SFO 评估结果与各类组织的对比,1,2,5,4,3,明星组织榜企业,取得突破性业绩,取得运营层面结果,取得组织层面结果,被评估企业,注:优秀程度5 我们在这方面是最佳实践4 我们在这方面做的很好3 我们在这方面做的还可以2 我们在这方面做的不够好

4、1 我们在这方面做的很差,战略管理实践的优秀等级,使用者收益,高,低,1.动员,2.分解,3.协同,4.激励,5.治理,在“将战略转化为行动”方面的差距,在“让战略成为每个人的工作”方面的差距,在“使战略成为持续性流程”方面的差距,深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远?,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,博意门调研结果(中国的105家公司)：中国企业面临

5、的最大挑战,该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要程度进行打分，5=非常重要；4=重要；3=一般重要；2=不太重要；1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临的最大挑战。,图8.1 众多焦点管理领域的重要程度打分,数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，2006,4.42,3.99,3.91,3.71,3.69,4.03,3.67,3.47,4.08,市场趋势判断,客服管理,风险管理,预算准确性,IT运用,HR管理,供应链管理,投资者关系管理,产品服务创新,4.57,

6、战略执行,博意门调研结果：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况？,我们的调研结果显示，26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执行和有效的评估和跟踪。,图4.1 参与调研企业的战略管理现状,26%,27%,10%,20%,17%,数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，2006,从BSC发展到SFO：构建企业战略执行管理体系,战略中心型组织SFO-成功执行企业战略的指导原则和最佳实践,描述战略,评估战略,管理战略,BSC要素,BSC工具,战略图,计分卡,纵横分解与协同,动态战略管理流程,平衡计分卡BSC-成功执行企业战略的要素

7、与方法,+,+,SFO原则,培训大纲,1、集团战略绩效项目实施阶段性回顾2、集团离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,eGate借助咨询实践总结出：有效实施战略执行管理的四大保障,为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执

8、行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,有效实施平衡计分卡管理的四大保障-制度保障,BSC开发和应用的制度化,BSC会议管理制度化,基于战略中心型组织SFO的BSC第一次报告/会议(在60天内召开),报告目的：创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效帮助组织认识在战略方面的差距，或是绩效差距和需要关注的领域报告指导：开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标、

9、指标、行动方案的回顾,平衡计分卡的要素是计分卡报告的重点,战略图将战略转化为清晰的、相互存在因果关系的目标,目标转化为驱动行为的指标，用于监控绩效达成情况,设置目标值帮助达成目标并提出挑战性的绩效目标,行动方案驱动绩效，促进目标和目标值达成,更新战略执行管理跟踪报告数据，分析、评论并给出建议，完成各管理层级的战略执行管理跟踪报告将完成的战略执行管理跟踪报告草案分发给所有BSC会议的参与人员准备一个结构化的会议议程，需要特别关注关键的战略主题，未达到的目标，重要行动方案，上次会议所确定的行动项目的结果提前做好战略学习，以便BSC会议上讨论,基本原则主持人是会议成功的关键目标/衡量指标的责任人主持

10、相对应的目标讨论记录，并指派跟进行动责任人确定重要的沟通信息，并在会后修改相关文件有效实施战略学习使用BSC分析问题和讨论暴露问题-根据衡量指标所显示的数据，明确领导团队所需要关注的主要问题是什么?分析含义-这些问题对公司的含义和影响究竟是什么?制定行动-采取什么行动来应付这些问题，减轻问题的后果?预期结果将是什么?分配责任-哪些人员应负责跟踪?何时采取主动?回顾战略-战略和指标合理吗?,整合会议资讯，修改、调整战略执行管理跟踪报告向管理高层提交经过确认的战略执行管理跟踪报告，并抄送与会人员和跟进行动责任人部门战略执行管理责任人就业绩方面事宜和员工进行沟通，保证BSC跟踪结果在各管理层级的沟通

11、,BSC会议前,BSC会议中,BSC会议后,建立规范的制度，对季度战略回顾会议的前、中、后的过程管理,季度战略回顾会议制度,BSC沟通会议管理制度-BSC季度会议,清晰界定季度会议的时间、参与人员、讨论内容和会议成果,主要实施步骤,确保完整的指标与行动方案档案,数据收集并汇总,目标责任人进行数据分析与编制报告,和主题/目标报告人预览BSC报告初稿并最终完稿,进行第一次回顾会,绩效沟通,BSC报告实施步骤,汇总到主要编制人(OSM)并形成报告演示初稿,Financial Perspective,Markets/Customer Perspective,Internal Process Persp

12、ective,People Perspective,内容,交付,关系,关系,交付,=已达成的目标,=接近目标,=未达到目标,=找不到数据,F1：支持组织整体财务绩效,F2：发展新业务：从新产品，客户与市场上创收,F3：发展现有业务：从现有客户身上增加收入,F4：扩大利益率优化资源并提高 EBITDA,C1：使测试流程更加简便可靠,C2：以创新的方法提供内容,C3：在全世界中建立互信的长期合作关系,C4：使测试管理流程更为简单及其成有效性,C5：建立共赢的合作关系,I1：参与并了解市场与客户需求,I2：明确，评估并执行新的事务发展机会,I3：执行新的可以改变我们测试解决的能力,I4：重视科技并发

13、展公共联合的平台,I5：提高客户满意度与收益率,I6：巩固流程并对有使的动作投资,P1：快速联合，培育和聘请合适的技术人才,P2：进行严格的聘请评估流程,P3：与客户建立员工约定,将目标用颜色区分其状态（见下图）,市场与客户,解决方案,运作,人员,战略图状态标示,为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效,很快的明确重点,=已达成的目标,=接近目标,=未达到目标,=找不到数据,BSC状态标示,K4,K3,增加利益：优化资源并扩大EBITDA,F4,Measure performance against target is provided in a graph for each measure,主

14、题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效,Actual,Target,M4-EBITDA Growth,16,16,11,14,16,17,14,18,20,21,14,17,0,5,10,15,20,25,30,1Q02,2Q02,3Q02,4Q02,1Q03,2Q03,3Q03,4Q03,Actual quarterly EBITDA vs.Target($US，Millions),2002 YTD EBITDA 增长与目标),64.0,68.9,YTD 2002,实际 EBITDA,目标 EBITDA,相关的行动计划更易着手,为讨论和谋划作提议及行动,深圳中航平衡计分卡报告模版的设计及模拟

15、报告的编制？,除了定量的数据分析，还需要定性的评价由于我们在选择衡量指标时，部分在反映战略目标时只能反映部分的方面，或者由于本目标在极度运行中出现了一些当初没有考虑到的因素，这些均需要通过一些定性的评价来反映基于数据资料进行分析并挖掘原因分析和评论应当提前准备并在回顾会议前发给参会人员,平衡计分卡报告的模板应当清楚的体现分析的内容,回顾会议的问题分析方法-IIAA,问题:ISSUE,影响:IMPLICATION,行动:ACTION:,职责:ACCOUNTABILITY,看过衡量指标资料后明确需要关注并在执行团队中讨论的主要问题是什么？,看过和思考这些问题后，这些问题对公司业务运营的的影响有什么

16、?,应该采取哪些行动来解决这些问题，并减轻他们对公司业务运营的影响?这些行动应该取得怎样的预期结果?,谁负责跟踪落实这些行动方案，何时开展？,战略回顾会议的三个阶段,步骤一-回顾会议前的准备,步骤二-召开会议,步骤三-会后跟踪,全球前五次战略回顾会议的状况,第一次战略回顾会议:“首次BSC报告”还在讨论“我们的目标/指标是不是正确？”希望减少目标，指标和行动方案数量 绩效讨论不够充分，缺乏更多数据 会议时间比预期的长(4-6 小时)第二次战略回顾会议:“第二次报告”陷入对细节的讨论，很难抓住问题的核心 还会讨论“我们的目标/指标有问题吗？”第三次战略回顾会议:“第三次报告”有一些提高 讨论指标

17、的细节还在对指标进行讨论，而不是对问题进行讨论 有了更多数据第四次战略回顾会议:“第四次报告”删除不需要的目标和指标逐步对问题本身进行更多讨论第五次战略回顾会议:有深度的会议讨论目标绩效讨论指标带来的问题，而不是讨论指标数据时间更短(2-3 小时),培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,战略管理办公室把战略链接其他部门的流程,战略管理办公室可以管理的流程,战略管

18、理办公室应该负责的流程,Q1,Q2,Q3,Q4,年度管理循环,战略更新愿景阐述更新战略规划,财务资源整合预算I行动方案,人力资源整合个人目标激励个人发展,战略图/BSC设计和更新,战略评估,战略举措管理,最佳实践共享,1,2,4,5,7,8,9,战略传达,6,协调组织更新公司角色整合公司-事业部整合事业部-职能部门整合公司-董事会,3,HR,CFO,CKO,OSM通常担负的角色与职责,内外部分析情境模拟组织和召开年度战略会议协助高管团队做出战略选择制定战略规划,制定公司战略图和BSC协助高管团队选定业绩目标值和确定战略举措规范组织BSC相关术语和衡量标准选择和管理BSC报告系统监督数据收集、汇

19、报和检验的整个流程向业务单元提供关于BSC的咨询建议/培训/教育,负责监督BSC系统的设计流程并向组织各个层级推广确保各个业务单元和职能部门的战略与BSC系统相互联系,与财务部密切合作并提供咨询建议确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金,与人力资源部密切合作确保战略的实施者得到足够的激励和培训确保人力资源的活动与业务单元和公司的目标相一致,让员工了解平衡记分卡系统和公司战略与人力资源部合作，确保BSC系统的内容纳入员工培训计划,召开战略评估会议提前向CEO汇报从BSC系统中发现的战略问题协助与会人员把重点放到战略评估和学习密切关注会议进程，确定行动方案，并后续跟踪确保

20、实施协助首席财务官准备董事会材料,介入管理未按计划完成，超出预算或者未交出预期成果时的战略举措管理跨越多个业务单位或者部门的战略举措监督战略举措进展，及时向最高管理层汇报,如果企业无CKO，担负推广创意和最佳实践的工作,1,2,3,4,5,6,7,8,9,战略管理办公室9项职责说明（1）,战略更新愿景阐述更新战略规划,1,战略图/平衡计分卡公司战略图/平衡计分卡更新,2.1,协调组织更新公司角色定位整合公司-分子公司整合分子公司-职能部门整合公司-董事会,3,财务资源整合预算行动方案,4,CFO,战略图/平衡计分卡公司平衡计分卡体系维护和管理,2.2,战略管理办公室9项职责说明（2）,人力资源

21、整合个人目标激励个人发展,战略评估,战略举措管理,最佳实践共享,战略传达,HR,CKO,5,7,8,9,6,深圳中航战略管理办公室 角色与职责?,核心角色,可选角色,综合角色,1,2,战略回顾 安排战略管理回顾和学习会议的时间表,3,组织协同 确保所有业务单元和职能部门与战略协同,深圳中航OSM的具体职责？,战略管理流程,计分卡管理 设计并报告平衡计分卡指标,4,5,战略举措管理 确定和统筹战略行动方案的管理,6,战略沟通 与员工沟通并宣贯战略,战略制定 协助CEO和高层团队制定和落实战略,7,8,最佳实践共享 促进确认和共享最佳实践的流程,9,与人力资本协同 确保所有员工的目标，激励和发展计

22、划与战略链接,计划/预算 将财务、人力资源、信息技术和市场营销与战略链接,深圳中航OSM组织架构？,CEO,OSM 经理,OSM 副经理,战略管理专员（1人）,其他人员,全职,兼职,职责描述？,战略管理协调专员（2-3人）,职责描述？,集团层面,控股层面,CEO,OSM 经理,OSM 副经理,战略管理专员（1人）,其他人员,全职,兼职,职责描述？,战略管理协调专员（2-3人）,职责描述？,深圳中航OSM人数配备？,1,2,3,4,5,6,7,8,9,总人数,？,10,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、

23、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,人力资本 计划,一季度,二季度,三季度,四季度,战略管理 流程,公司战略 规划,业务单元 战略规划,财务预算,管理控制 与学习,下年度,战略更新,本年度,战略管理是一个整合的闭环流程,战略更新澄清愿景更新战略,战略图/计分卡 设计和更新,计划/预算预算 战略举措,组织协同公司角色更新公司与战略业务单元的协同战略业务单元与支持部门的协同与董事会的协同,与人力资本的协同个人目标激励个人发展,战略回顾,战略举措管理,共享最佳实践,战略沟通,一季度,二季度,

24、集团战略委员会,集团OSM,投资企业,重大时间节点,深圳中航BSC管理流程？,培训大纲,1、集团战略绩效项目实施阶段性回顾2、集团离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,CPM(企业绩效管理)IT解决方案架构,企业绩效管理的核心模块,平衡计分卡软件通常应具备的主要功能,战略图管理战略与责任匹配能力分解计分卡衡量指标的多维度分析实时的业绩评估沟通战略目标和战略性行动方案的进程可视化设计和数据分析丰富的预定义特征与其他系统的高

25、效集成 基于互联网的结构以及独特的灵活性 通常平衡计分卡软件可实现抽取来自不同数据源的数据，这些数据可以是来自于ERP，RM，例如，Oracle，SAP，Peoplesoft，J.D.Edwards，以及Seibel，或者是客户自己开发的系统，也可以是XML，HTML，相关数据库（Oracle，IBM DB2 UDB，Microsoft SQL服务器，Sybase，Informix）和电子表格文件的数据。,通过战略图的形式监控战略目标的实际表现,监控各级单位的计分卡,监控某个业务单元的关键指标,监控具体的指标,了解行动方案的状态,培训大纲,1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平

26、衡计分卡最佳管理实践还有多远3、实施有效战略执行管理的重要性4、有效战略执行管理的四大保障,4-1 制度保障 4-2 组织保障（OSM）4-3 流程保障4-4 IT保障,5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动,战略规划：借助平衡计分卡的思路，梳理战略重点，提升战略规划的完整性与内在的逻辑性。战略执行：改变原来的战略执行方式，以集团战略规划为基础，把平衡计分卡作为战略分解和落实的工具，将集团战略层层分解为可衡量的指标和可执行的行动方案，促进集团战略落地，构建战略中心型组织。战略评估：改变原来绩效评估和战略脱节的现象，以平衡计分卡报告为核心对组织的战略执行情况进行定期的回顾和分析，帮助管理高层围绕

27、关键战略事项进行研讨、原因分析与管理跟进，对战略假设进行检验并对战略规划、战略图和计分卡作出及时调整。绩效考核：将平衡计分卡执行情况作为绩效考核的重要输入内容，将绩效和战略执行有机进行结合，绩效考核方式的优化有助于促进组织战略绩效的达成。,BSC给深圳中航管理层所带来行动上的转变,战略管理方法的改变,改变原来主要关注于日常内容的工作方式，通过BSC将组织的战略进行梳理和清晰，使领导能够将工作中心聚焦到如何达成本单位重要的战略目标。管理原来更多地关注执行与目标的差距，而忽略了对战略假设的定期检验。BSC为管理层提供了重新审视战略的机会，对由于环境变化所带来的战略上的不适应作出快速的响应，利用BS

28、C系统，将新的战略重点迅速地在组织内部传递和落实，实现战略执行上的高效率。,工作重点的转变,战略沟通方式：实施BSC有助于战略沟通方式的改变，战略图和计分卡是对战略的高度提炼，具有清晰的逻辑思路和因果关系，有助于在组织内进行战略的传达和沟通，加强组织内人员战略的理解，形成广泛的战略执行基础。战略回顾会议：实施BSC以后，需要将BSC战略回顾会议和其他的管理会议(如经营分析会等)进行整合。将使用战略图、计分卡报告系统实现战略的管理沟通，借助定期的会议，回顾战略执行的状况，作出分析和跟进行动，督促管理团队及时纠正战略执行过程中的偏离。战略和计划/预算挂钩：改变原来战略执行和计划/预算脱钩的状况，逐

29、步形成以BSC为核心的计划/预算体系，为战略执行提供资源支持。战略和HR挂钩：改变原来HR体系和战略脱节的现象，围绕集团和各级组织战略执行的要求，进行相应的组织优化，人员配备，能力提升和专业发展等方面的工作，并逐步将平衡计分卡分解到个人，真正实现集团战略的落地。,工作方式的转变,担负战略目标、衡量指标与行动方案管理责任,高层管理团队的下一步行动,继续加强对平衡计分卡的学习和深入理解，在组织内部宣贯平衡计分卡的理念，提升员工关注度。启动第一次平衡计分卡报告和会议，使平衡计分卡成为一个动态的、持续的战略管理工具建立集团整体的平衡计分卡管理架构，使平衡计分卡的实施具备组织保障推进平衡计分卡在控股企业内部的分解和实施，使平衡计分卡成为各控股企业战略执行的平台推进总部职能部门对平衡计分卡的理解和应用，加强将部门平衡计分卡与员工绩效管理的结合结合IT系统，提升平衡计分卡系统使用效率,Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL在中国成功地实施企业战略指日可待,