某房地产开发有限责任公司关键流程优化建议.ppt

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1、,*房地产开发有限责任公司关键流程优化建议,2006年10月9日,目录,*房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案,2,中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状业务模式,开发业务采用项目驱动模式，目前扩展十分迅速 围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合,适应市场环境而不是做行业创新者暂时牺牲利益保证品质努力建立品牌,开发相关多业务试探运营系统现状运营系统多变、缺乏稳定性高层运作理念领先开发运营系统相对不能适应业务快速发展非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性3,公司整体预算,项目预算,计,划,预,算,计,划,预,算,业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的

2、运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求目标体系,业务流程,公司整体预算项目预算,目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划 部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化 中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监,项目运作流程质量 资金 外包管理 成本管理 知识 管理管理 管理开发主业支持体系资源配置,各子公司运作购并交易流程经营管理流程资产运营管理制度,4,理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 中远房地产没有建立有效的成本控制体系 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成

3、本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因 业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累,过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系公司整体预算,公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引；使预算难以在公司整体规划下进行各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算，预算的合理性难以保证公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自行修改预算没有滚动调整，执行不严格项目预算项目预算一次性制定，缺乏动态调整本次流程重组工作中将优化经营计划与预算调整流程项目投资收益预算流程5,预算管理不严格，更多依靠核心领

4、导人员的个人责任心控制为主，未在公司形成体系创业期的典型特点公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点抢时间、建品牌；,前期,施工,客户服务,销售与,6,公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足访谈中听到的声音 公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场,决策设计,运作能力不足 需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员，实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成

5、本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力 总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺；国内外设计的接口不好,前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅 项目经验无法积累传递 市场的需求不能很快反应到工程部门 工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。客户服务中心的定位不清楚 在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况 层高的问题主要是销售人员混淆了净高与层高的概念，层高当然比净高

6、要高；但在同一房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议，并经董事会批准实施,从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺评价图,目标水平市场平均水平最终市场表现,中远房地产运作能力,外包公司的运作能力,项目研究,投资决策,设计规划,施工建造,销售,物业管理,房地产项目研究过于依赖外包环节，自身缺乏判断能力,房地产领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益,有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足,施工建造公司 销售公司（远能力在市场上 嘉）有一定的差

7、异不大，中 能力，但中远远房地产自身 房地产自身缺管理能力应有 乏控制管理能提高 力,已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足,房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力7,在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足投资决策阶段市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决,定了项目的成功与否,相应部门参与不足及专业职能部门的判断,可是“前期市场策划更多由远嘉主导，对客户需求的分析

8、把握市场开发部缺乏过程控制”-员工访谈,市场意见,工程技术意,财务意见,开发各部门对外包质量管理,能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险,见外包公司研究数据支持本次流程重组工作中将优化开发项目确定流程8,中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接方案设计阶段,国外规划设计,总工办,项目部,国内扩初设计,公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力，处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面。本次流程重组工作中将优化项目设计流程9,总工办,监理公司,施工单位,项目部,在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量标准项目施工

9、阶段总工办,缺乏规范体系,项目部,监理公司难以有力监管,质量监管,施工单位质量不能完全满足客户需求,不能只依靠监理公司而完成项目质量控制 公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点本次流程重组工作中将优化施工、销售进度配合流程重大设备、材料采购流程10,营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是中远房地产急待解决的问题销售与服务阶段,项目部,没有对销售形成标准化要求没有反馈机制,销售公司,物业公司,不了解销售的承诺不了解客户的需求,过多承诺不了解工程施工要求,专业化能力不足,不了解工程现场情况本次流程重组工作中将优化重大设备、材料采购流程售房流程按客户需求变更流程客户

10、服务流程11,目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理,追踪 投资决策,规划立项,设计招标,确定规划设计方案,开工,预售,竣工验收,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,销售与服务阶段,市场调查咨询,规划设计施工图设计,建设施工工程监理,销售公司,物业管理,设备材料,中远房地产将开,外包商选择,外包商控制,外包商事后管理,发链中的诸多重要环节外包,有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司,没有规范的质量控制体系来管理外包供应商,有事后管理的相关制度，但有待系统化,对于外包环节中的子公司控制不足12,知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验

11、教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员,领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识,中远房地产目标,知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势知识运用创新中远房地产现状知识传播共享知识汇总、加工积累资料管理知识管理成长阶梯13,目录,中远房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案,14,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，,建立团队来组织流程,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求,并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,结合公司组织

12、结构和人力资源现状,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,流程设计的原则,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，,建立团队来组织流程,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求,并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,结合公司组织结构和人力资源现状,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,15,本次流程优化的目标,各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作,充分考虑公司信息化的接口,在业务开发全程贯穿客户的需求,强化职能部门在前期决策的作用,有效衔接规划设计和施工图设计,建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制,有效的管理监理、销售等外包环节,强化客户服

13、务中心的作用，规范其重要作业流程,16,目录,中远房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案,中远房地产流程体系描述,关键流程的优化建议,关键流程的操作规范,17,司,整,体,经,营,流,程,开,业,务,流,程,*房地产的流程体系公,*房地产的流程体系包括：公司整体经营流程业务流程：1.开发业务流程2.经营业务流程部门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度，参见各部门工作制度,发,成本控制资金管理公司经营计划与预算调整流程开发业务经营业务,本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分，对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现,前期决策,开发项目确定流程项目核

14、心人员任免流程,字体为红色的流程为本次建议稿中涉及的流程18,项目,实施,开发业务关键流程,开,开,发业务流程,方案设计,设计方案确定流程规划设计确定流程初步设计扩初设计施工图设计流程,发业务流程,销售及客户服务,营销计划制定流程售房流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程,签约流程 换房流程,项目资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程重大设备、材料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程洽商变更流程项目整体验收流程施工资金管理流程单项工程结算流程施工、销售进度配合流程项目部专业人员调配流程,19,退房流程按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程物业公司管理流程,经营

15、业务关键流程,经营业务流程,公司战略经营调控投资发展资本运营,经营投资决策流程管理提升配合、实施流程控股、参股公司投资管理流程控股、参股公司日常管理流程公司战略拟定流程年度经营计划拟定流程投资研究分析流程开发项目监控流程投资项目跟踪流程存量资产、控股，参股公司股权处置流程董办事务处理流程战略伙伴选择、引进流程中介机构联络、选择、配合流程,20,开发项目业务关键流程层级划分,一级流程项目决策,二级关键流程开发项目确定,项目核心人员任免,部分三级流程本次流程优化工作涉及的流程以红色标注,方案设计,确定营销方案,规划方案设计,初步设计扩初设计,重大设备、材料采购流程,项目资金预算,项目整体验收流程项

16、目部专业人员调配流程,施工、监理招标,施工图设计,项目实施,洽商变更,进度控制,资金控制,质量控制,客户接待流程预定流程退定流程,认购流程签约流程,竣工销售客户服务,竣工验收,售房,换房流程退房流程按客户需求施工变更流程,入伙服务流程客户投诉处理流程,物业服务,21,关键流程输入输出重要信息描述,一级流程,二级关键流程,项目决策,项目信息,开发项目确定,开发项目可研建议书开发项目可行性运作方案,董事会决策项目核心人员任免进度要求,方案设计,定价体系,确定营销方案,营销方案,22,规划方案设计,关键流程输入输出重要信息描述（续）,一级流程方案设计,初步可研初步规划,二级关键流程,确定营销方案,规

17、划要点规划条件项目建议书四源、市政、电信方案,规划方案设计,审定方案通知书初步设计扩初设计,建设用地规划许可证,项目预算方案,项目资金预算,规划方案单体方案,节能、绿化手续四源、电信、市政等手续,施工、监理招标,工程预算,施工图设计,施工图方案,监理、施工合同招投标手续,23,开工证建设工程规划许可证,关键流程输入输出重要信息描述（续）,一级流程,二级关键流程,项目实施,洽商变更,进度控制,资金控制,质量控制,施工合同,重大设备、材料采购流程,验货证明和付款通知,项目整体验收流程项目部专业人员调配流程预售许可证预售契约,竣工销售,竣工验收,售房,客户服务立契产权证物业服务24,目录,*房地产流

18、程体系诊断,流程优化的原则,关键流程优化方案,*房地产流程体系描述,关键流程的优化建议,关键流程的操作规范,25,*房地产开发项目确定流程 流程设计原则：为董事会投资决策做出有力判断依据，强化市场营销部的决策支持功能 流程控制重点：市场营销部主导，相关职能部门配合，形成能够为决策提供有力依据的分析报告 流程总负责人：总经理 流程输入输出信息：开发项目确定,项目信息,26,开发项目可研建议书开发项目可行性运作方案董事会决策,1,*房地产开发项目确定流程,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,流程制订人：,审核

19、:,签署:,董事会,总经理办公会,市场营销部,工程技术部,经营管理部,财务部,外部顾问,责任人,备注,项目机会寻找、筛选,专家意见,市场营销部总经理,不通过,审议通过,初步立项分析项目初步论证,市场营销部总经理各部门总经理市场营销部总经理总经理,1 初步论证,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,27,项,目,谈,判,2,*房地产开发项目确定流程（续）,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第2 页,生效日期:,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,董事会,总经理办公会,市场营销部,工程技术部,经营管理部,财务部,外部顾问,责任人

20、,备注,市场调研,市场营销部总经理,项目机会研究,工程技术分析各项专业分析,投资收益分析,财务信息支持,专家意见,各部门总经理市场营销部总经理,2 开发项目可研建议书3开发项目可行性运作方案,审议通过,不通过项目机会寻找,3,项目投资风险及操作论证,总经理经管部总经理,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,28,3,通过,*房地产开发项目确定流程（续）,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第3 页,生效日期:,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,董事会,总经理办公会,市场营销部,工程技术部,经营管理部,财务部,外部顾问,责任人

21、,备注,是,审议通过在董事会批准,不通过,项目投资风险及操作论证,经管部总经理总经理总经理,在董事会批准的年度计划内只需报董事会被案,的年度计划内备案否,投资委员会,不在董事,决策,不通过,董事长,会批准的年度计划,通过,项目核心人员确定,项目机会寻找,市场营销部总经理总经理,内需报投资委员会论证，董事会决策,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,29,*房地产设计方案确定流程 流程设计原则：工程、市场人员以及相关方面能够对设计充分发表自己意见 流程控制重点：明确“审图”节点，解决过去存在着的规划设计和施工图设计衔接不畅的问题 流程总负责人：中远房地产项目筹备组组长、项目部经理 流程输入

22、输出信息：,初步可研初步规划规划要点,规划设计,初步设计扩初设计,施工图设计,审定方案通知书建设用地规划许可证规划方案,规划条件项目建议书四源、市政、电信方案,30,单体方案施工图方案开工证建设工程规划许可证,1,1,2,3,4,3,*房地产设计方案确定流程,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第1 页,生效日期:,流程协调部门：项目筹备组、项目部,总责任人：项目筹备组组长,流程制订人：,审核:,签署:,招投标决策小组,项目筹备组,工程技术部,市场营销部,设计单位,外部顾问,责任人,备注,规划设计方案形成,项目核心 项目人员确定 立项制定并发布招标文件,专家、物业顾问等,招

23、标文件,方案设计,项目筹备,设计方案,收集方案,2,组组长,评审意见,专业支持,专业支持,4,定位意见,专家意见,不通过,初步评审,不通过,方案修改,项目筹备组组长,通过,最终评审,通过,总经理,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,31,5,*房地产设计方案确定流程（续）,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第2 页,生效日期:,流程协调部门：项目筹备组、项目部,总责任人：项目筹备组组长,流程制订人：,审核:,签署:,总经理办公会,项目筹备组,工程技术部,市场营销部,审计监督部,设计单位,责任人,备注,项目筹备,发布中标通知书并签订合同,法律支持,组组长,方案修改,

24、设计单位,5 中标通知及合同,设计方案确定项目筹备,规划设计方案形成,报批,需设计修改,组组长,组织地勘,通过,项目筹备组组长,初步设计工程技术,扩初设计,审图,部门参与,部总经理项目筹备组组长,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,32,7,6,1,7,8,*房地产设计方案确定流程（续）,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第3 页,生效日期:,流程协调部门：项目筹备组、项目部,总责任人：项目总监,流程制订人：,审核:,签署:,总经理办公会,项目部,工程技术部,市场营销部,设计单位,外部顾问,责任人,备注,施工图方案形成,编写施工图意见书6,部门意见,部门意见,施工

25、图设计,项目筹备组组长设计单位,施工图意见书施工图设计方案,市场营销部参与,外部专家评审,施工图定稿方案,确定施工图方案确定 8报批,施工图汇审需修改,施工图变更小区配套规划设计,项目筹备组组长设计单位项目筹备组组长项目筹备组组长,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,33,*房地产开发项目资金预算确定流程 流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础 流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出项目资金运作方案 流程总负责人：中远房地产总经理 流程输入输出信息：,扩初设计方案,项目投资预算,34,项目预算方案,1,2,1,3,*房地产开发项目资金

26、预算确定流程,流程,开发项目投资收益预算流程,流程文件编号：,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,总经理办公会,项目部,工程技术部,市场营销部,财务部,经营管理部,责任人,备注,开发项目确定,总经理,项目估算,总经理,项目概算扩初设计,扩初设计方案确定2,项目总监,方案项目预算,不通过,组织各部门调整项目概算,工程预算,销售费用及收入预测,财务测算,与整体经营计划对比分析,相关部门总经理,3,评审通过,资金配合,总经理财务部经理,工程、监理招标,计划制定,项目总监,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,35,*房

27、地产经营计划与预算调整流程（开发业务）流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达到真正可控 流程控制重点：项目部、市场营销部、财务部、经营部等相关部门能从各自专业角度迅速发现计划执行中的问题，并形成补救方案供总经理办公会决策 流程总负责人：总经理,计划、预算调整建议,经营计划与预,调整后计划、预算,算调整流程36,1,2,2,3,*房地产经营计划与预算调整流程（开发业务）,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,董事会,总经理办公会,项目部,市场营销部,工程技术部财

28、务部,经营管理部,责任人,备注,计划、预算调整建议,1,计划、预算调整建议1,相关部门经理项目总监,预算计划有重大变更,再调整,审议,不通过,组织讨论解决方案,与原计划对比分析,项目总监经营管理部总经理总经理,调整要求计划预算调整方案3 调整后计,决策,通过,按原计划执行按调整计划、预算执行,按调整计划、预算执行,按原计划执行,董事长项目总监,划方案,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,37,*房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达到真正可控 流程控制重点：经营部能迅速发现在经营业务中计划执行中的问题，经营部能够动态监控计划

29、与执行差异找出并分析原因提出改进措施和调控方案，保证公司能够完成董事会经营目标 流程总负责人：总经理,计划、预算调整建议,经营计划与预,调整后计划、预算,算调整流程38,1,2,*房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,董事会,总经理办公会,经营管理部,控股、参股公司,责任人,备注,计划、预算调整要求,与原计划对比分析并提出建议方案,经营管理部总经理,调整分析及建议,调整计划是上报,否,1,按原计划执行并监控,总经理经营管理部总经理,2,决策

30、后调整方案,是调整计划 批准,董事会,否,按原计划、预算执行,董事长,不批,修改计划重新上报或按原计划执行,按调整计划、预算执行并监控,经营管理部总经理,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,39,*房地产重大设备材料采购流程 流程设计原则：明确招投标原则，每次重大采购都应招标小组做出决策 流程控制重点：招标工作小组提出初步评审意见，多项目开发可以参考其他项目经验甚至统一采购（视具体项目而定）流程总负责人：招标决策小组组长 流程输入输出信息：,施工合同,重大设备材料采购流程40,验货证明和付款通知,1,1,*房地产重大设备材料(单项合同估算价在100万元人民币以上等）采购流程,流程,重大

31、设备材料采购流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第1页,生效日期:,流程协调控制部门：招标工作小组,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,招标工作小组,招标决策小组,项目部,工程技术部,施工单位,供应商,财务部,审计监督部,监理,责任人,备注,施工单位招标工作小组组长,合同中明确材料、设备采购方,工作小组组,招标文件,长,2,标书,甲供设备/材料,乙供设备/材料,供应商,初步选择供应商制定并发布招标文件,2,供货制定标书,法律支持,工作小组组长供应商,工作小组组,初步评审,长,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,41,3,4,4,5,5,*房地产重大设备材料(单项合同估算价

32、在100万元人民币以上）采购流程（续）,流程,重大设备材料采购流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第2页,生效日期:,流程协调控制部门：招标工作小组,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,招标工作小组,招标决策小组,项目部,工程技术部,施工单位,供应商,财务部,审计监督部,监理,责任人,备注,不通过,初步评审3,资信调查,工作小组组长,组织评标,法律,审计部经理,初步评审建议,评审,通过,签订合同办理手续,供货,支持参与验收,工作小组组长监理,合同验货证明和付款通,工作小组组,知,验收,退货并重新招标,退货,长供应商,收货,付款,财务部,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,

33、42,*房地产公司施工、销售进度配合流程 流程设计原则：制定合理的营销方案并可以根据项目、市场以及公司运营的具体阶段而动态调整 流程控制重点：在制定定价体系和营销计划及修改过程中，强调工程、市场等部门人员的共同参与，同时公司应加强对工程预见性和工程执行力度的控制 流程总负责人：中远房地产总经理 流程输入输出信息：,销售进度要求,确定营销方案,营销方案,施工、营销方案配合,调整方案,定价体系43,2,*房地产公司施工、销售进度配合流程,流程,施工、营销方案配合流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,流程制订人：,审核:,签署:,总经

34、理办公会,项目部,市场营销部,工程技术部,经营管理部,财务部,责任人,备注,确定销售进度、定价体系,项目总监,1,听取各部门意见制定营销方案,总经理市场营销部,1,销售进度定价要求营销方案,项目部建议,营销方案讨论,专业建议,经营部建议,财务部建议,总经理,不通过,2,评审通过,工程招标流程,总经理,确定工程进度,实施营销方案,实施资金方案,项目部经理,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,44,3,员参与,*房地产公司施工、销售进度配合流程（续）,流程,施工、营销方案配合流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第2 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,流程制订人：

35、,审核:,签署:,总经理办公会,项目部,市场营销部,工程技术部,经营管理部,财务部,施工单位,责任人,备注,实施工程方案提出变更要求,实施营销方案提出变更要求,把握公司整体运营提出变更建议,实施资金方案提出变更建议,施工提出变更建议,各部门经理,调整方案,再调整审议否,相关部门人形成调整方案3,市场营销部总经理总经理,按原方案执行,按调整方案执行,按调整方案执行,按调整方案监控,按调整方案执行,按调整 各部门经理方案执行,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,45,*房地产公司售房流程,流程设计原则：明确项目销售组织与客户服务组织、财务、项目部之间在房屋销,售和客户服务过程中各自的职责与

36、相互间的配合方式,流程控制重点：突出在售房合同签署前销售组织的核心作用，突出在在售房合同,签署后客户服务组织的组织协调作用，通过客服、销售、项目部、财务间相互配合实现客户满意，形成完整的客户管理界面,流程总负责人：中远房地产市场营销副总经理,46,1,2,3,3,5,5,*房地产公司售房流程,流程,售房流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目部,总责任人：市场营销副总,流程制订人：,审核:,签署:,项目部,项目客服,项目销售,财务部,物业公司,责任人,备注,准备法律文件,客服经理,1 预定单认购书买卖合同,客户接待、谈判流程,客户资料整理,2,销售经理

37、,补充协议销控报告,预定流程,销售经理,预定书,购买,否,退定流程,销售经理,是,签约流程,认购流程,4,开发商授权代表,4,认购书商品房销,售合同,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,47,6,6,7,8,*房地产公司售房流程（续）,流程,售房流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第2 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目部,总责任人：市场营销副总,流程制订人：,审核:,签署:,项目部,项目客服,项目销售,财务部,物业公司,责任人,备注,办理预售登记,预售,现房/预售现房,客服经理,付款通知书,退房流程,付款流程,销售经理财务经理,设计变更通知,换房流程客户需求施工变更流程设计变更

38、客服流程,7,是,变更否,客服经理,入伙指南物业管理合同,客户投诉处理流程,入伙服务流程,8,客服经理客服经理,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,48,*房地产公司售房签约流程,流程设计原则：明确在商品房预售合同签订过程当中，销售中心、客服中心、财,务和工程部门以及发展商签约代表在各个阶段所进行的工作内容、相应的责任人和信息公文的流转方式,流程控制重点：以客服中心为主；保证商品房预售合同签订过程当中文本的正,确；当客户提出特殊要求时，根据要求的性质与相应部门协调并取得反馈意见，协助发展商签约代表处理客户的特殊要求，最大程度的满足客户要求同时保障发展商利益。,流程总负责人：中远房地产项

39、目客服中心,49,1,2,3,4,*房地产公司售房签约流程,流程,售房签约流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：客服中心,总责任人：客服中心经理,流程制订人：,审核:,签署:,销售中心,客服中心,财务部/工程部,发展商授权代表,责任人,备注,客户购买谈判,销售代表,填写格,递交审核,销售代表,1 商品房预售合同,式合同,有特殊要求？2无,特殊法律条款与客户沟通,特殊付款/施工要求可能性评估,可能,客服中心成员客服中心经理财务/项目部经理,特殊要求审批单特殊要求审批单评,3,估记录,填写正确？,不可能,客服中心成员,不同意,可行性审核,4,发展商授权代表,

40、特殊要求审批单审核记录,通知销售中心,同意,客服中心成员,中,远,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,50,*房地产公司售房签约流程（续）,流程,售房签约流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第2 页,生效日期:,流程协调控制部门：客服中心,总责任人：客服中心经理,流程制订人：,审核:,签署:,销售中心,客服中心,财务部,发展商授权代表,责任人,备注,特殊要求审批单归档,项目客服档案管理员,定金已付？,是,项目财务主管,通知客户并送达合同正本,房屋预售合同登记合同副本备案,否接收定金合同正本归档,代表发展商签署合同,现场财务人员发展商授权代表客服中心经理销售代表财务档案管理员项目客服档

41、案管理员,中,远,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,51,*房地产公司设计变更客服流程 流程设计原则：弥补由于设计变更带来的客户、公司利益损失，尽可能留住已有客户 流程控制重点：以客户服务部门为统一接口处理设计变更对客户的影响，对于补偿方案由于涉及到项目收益，由项目总监负责审核，销售部门配合客服做好善后工作，对客户反馈的回应迅速 流程总负责人：项目总监 流程输入输出信息：,设计变更通知书,设计变更客服流程52,补偿手续换房、退房流程,2,3,3,*房地产公司设计变更客服流程,流程,设计变更客服流程,流程文件编号：,本流程共2页之第1页,生效日期:,流程协调控制部门：项目客服,总责任人

42、：项目总监,流程制订人：,审核:,签署:,项目部,项目销售,项目客服,财务部,责任人,备注,设计变更通知,1,客服经理,1,评估是否影响客户需求,否,信息备案,设计变更通知书,是,制定补偿方案,客服经理,2,审定补偿方案,项目总监,客户补偿办法,修订销售资料,通知已有客户,客服经理,设计变更客,客户反馈,接受变更,户通知书,特殊要求,退换房,办理补偿手续,客服经理,退房、换房流程 信息备案,中,远,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,53,*房地产公司设计变更客服流程（续）,流程,设计变更客服流程,流程文件编号：,本流程共2 页之第2 页,生效日期:,流程协调控制部门：客服中心,总责任

43、人：项目总监,流程制订人：,审核:,签署:,项目客服,财务部,项目销售,责任人,备注,A,是,可行？,客服经理,折扣谈判,是,否,退房流程,办理赔偿,客服经理项目财务主管,成功？,否,信息备案,办理折扣,相关销售员佣金调整,项目财务主管客服经理,销售经理,退房流程,信息备案办理赔偿,信息备案,客服经理项目财务主管,中,远,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,54,*房地产按客户需求施工变更流程 流程设计原则：建立统一的客户界面，及时反馈客户的需求 流程控制重点：以客户服务组织为客户施工需求调整的唯一接口，反馈迅速，注重项目部审核意见 流程总负责人：项目总监 流程输入输出信息：销售、工程

44、手册更,客户变更需求,按客户需求施工变更流程,改通知,施工通知55,1,4,4,3,*房地产按客户需求施工变更流程,流程,按客户需求施工变更流程 流程文件编号：,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,流程协调控制部门：项目临时小组,总责任人：项目部经理,流程制订人：,审核:,签署:,业主,联合办公销售人员 客户服务人员,项目部工程部门,施工单位,监理,市场营销部,工程技术部,责任人,备注,提出变,销售人员,更需求,工程人员,销售手册,符合销,是,按工程手,1,售手册,3,册施工,2,客户需求记录,客服人员,记录客 2户需求,不可行,能否施工,监理意见,判断此类需求比例比例高,市场营销部总经理工程部经理,工程技术标准（手册）销售、工程手册更,可行,补充销售手册和工程手册,销售人员,改通知,通知,业主,施工,工程人员,中,远,房,地,产,开,发,有,限,责,任,公,司,56,目录,*房地产流程体系诊断,流程优化的原则,关键流程优化方案,*房地产流程体系描述,关键流程的优化建议,关键流程的操作规范,57,请参见*房地产开发有限责任公司关键流程程序文件,58,