电力体制改革及战略实施工程培训.ppt

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1、电力体制改革及公司战略实施工程培训,云南电网公司新入企员工培训2010年8月,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况我国电力体制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,电力产业的价值链一般分为发电、输电、配电和售电四个环节,将其他形式能源（一次能源）转换为电力，并送入电网,高电压等级的电网，远距离传输电力,客户关系管理抄表计费出帐并收费售后服务,较低电压等级的电网，将电力从输电网分配到配电网或大用户,工业用户商业用户居民用户,发电环节简介,使用多种方式将一次能源（煤炭、石油、天然气等）转变为电力。根据发电方式可分为以下几类：常规能源火力发电(煤炭,石油,天然气

2、)：利用煤、石油、天然气等自然界蕴藏量极其丰富的化石燃料发电称为火力发电水力发电：把水能转换成电能的工厂，又称水力发电厂或水力发电站（包括抽水蓄能电站海洋能电站）核能发电：利用受控核裂变反应所释放的热能，将水加热为蒸汽，用蒸汽冲动汽轮机，带动发电机发电 可更新能源发电风能太阳能生物质发电,发电公司 由公用事业部门拥有并运行独立发电商(IPPs)通常国外的公司基于一个长期合同（一般为25年）建立、拥有、并且运行一个独立的电厂。在竞争性市场中，通常称独立发电商为“商业电厂”（Merchant Plants）自备电厂或小电力生产商(SPPs)大型工业公司自己建立的用于其生产的发电厂，在其发电量多于用

3、电量时，通常把多余的电量再卖回电网企业,装机容量发电利用小时 发电量上网电价,概述,常见机构,相关名词,输电和配电环节简介,输电:从发电厂或发电中心将电能输送到负荷中心的配电网。输电网是电力系统的主要网络，跨地区或跨网际、电压比较高、输送容量比较大。配电:从高压输电网上获取电能，并通过降压然后将电力分配至最终用户。配电网是一种区域性电网。电网电压等级分类*：低压网：1KV以下中压网：1-10KV高压网：35-220KV超高压网：330-500KV特高压网：750-1000KV及以上,输电公司：提供输电网建设(输电塔、输电线以及变电站的建设)、日常检查、检测和设备维护以及系统运行（调度）职能。在

4、竞争性的市场中，电网管理职能和系统运行职能是分离的配电公司：配电网建设（架空线及地下电缆的铺设）、日常检查、检测及设备维护、道路照明的建设及维护、对于故障报修作出紧急反应,输电容量输电量 网损/线损过网费,概述,常见机构,相关名词,*Note:这里的电压等级分类仅是一种，并非唯一正确答案,售电,直接为终端用户提供电力销售、计费和出帐等服务：公布电价、抄表、开出账单、处理支付在竞争性市场中，为向客户提供电力而与其它零售商竞争（供电企业与独立零售商）向客户提供其它与能源相关的服务从趸售电力市场购买电力，提供给其客户,供电公司：在零售环节没有开放竞争之前，供电公司和输配电公司往往是纵向一体化的。而一

5、旦零售环节引入竞争，也即配售分开，将产生独立的、彼此之间竞争的供电公司或售电公司。这些供电公司或持有供电许可证的配电公司下属机构，并不参与电网资产的运营管理，纯粹为客户提供电力销售服务，还有可能同时提供天然气、宽带等接入服务,售电量、销售电价电能质量供电可靠性 95598热线,概述,常见机构,相关名词,电力产业的技术特征,电力产品的生产、传输、分销、消费必须通过物理电网进行“沉淀成本”（固定成本）占较大比重,描述,技术特征,是社会日常生产和生活的必需品，要保证其供给的稳定性,电力的不可存储要求电力产品或服务的提供不间断地进行用户对电力的需求有较大随机性资源适度的超前配置是有必要的,电力生产和输

6、送各环节具有高度的协调性，任何不协调的行为都可能造成电力供给中断甚至系统瘫痪,电力既能提供强大的动力，也能提供强大的破坏力,生产、输送、分配的过程技术复杂、自动化程度高，需要先进的技术设施和手段投资规模大，具有较强的专用性,电力产业的经济特征,存在规模经济特征生产函数呈现规模报酬递增，成本递减存在明显范围经济性特征由一家企业生产所有产品的总成本小于多家企业分别生产这些产品的产品之和,描述,经济特征,自然垄断性,纵向经济性,准公共物品性,外部性,发电、输电、配电、售电等环节或其中任意两个连续环节由一家企业完成,需要支付费用，具有排他性在一定条件下（在达到拥挤点之前），不具有竞争性,电力产业的负外

7、部性主要是对环境带来的损害,由于技术、经济的特殊性，大多数国家的电力工业长期采取国有及发电、输电、配电、售电垂直一体化垄断经营的模式,自然垄断性（规模经济和范围经济特征）、电力生产的高度协调性、安全性等成为电力产业采取一体化垄断经营的主要原因。,随着技术进步、相关理论研究的发展，对电力产业的自然垄断性有了新的认识,自然垄断具有阶段性、地域性的特点，即在一定的时期和一定的范围可能随着技术的发展和需求的变化而改变。在电力产业的四个环节，自然垄断性的程度也不相同。,电力产业自然垄断性的变化，意味着打破长期垂直一体化垄断经营的模式成为可能。,在发电和售电环节应放松管制，培育竞争；输电、配电环节仍需保持

8、垄断，政府应进行重点管制。,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况我国电力体制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,随着经济社会的发展和技术水平的提高，一体化垄断管理模式暴露出诸多弊端，制约了经济社会和电力工业的发展,企业缺乏活力，效率低下，服务质量低 过于注重社会效益，忽略了经济效益 企业惰性增加，技术创新动力不足 企业自我发展能力差，管理水平低下，政府财政负担沉重 在发展中国家，随着经济的发展，还面临资金缺乏、电力供给不足的问题,随着社会发展、技术进步和经济理论的不断突破，从二十世纪八十年代开始，电力工业改革开始席卷全球。,从20世纪80年代开始，以英、

9、美、澳大利亚和北欧诸国为代表的一些国家开始着手电力产业的结构重组和电力市场化改革。,各国放松管制、引入竞争的模式各有不同，但都经过三个阶段逐步拆分原有纵向一体化垄断的电力价值链,电力市场定义及其构成要素,狭义的电力市场即指竞争性的电力市场，是电能生产者和使用者通过协商、竞价等方式就电能及其相关产品进行交易，通过市场竞争确定价格和数量的机制。竞争性电力市场具有开放性、竞争性、计划性和协调性。,目前各国的电力市场一般分为发电市场、输电市场、配电市场和供电市场四大块,市场化改革后，各国电力产业市场结构大体可分为单一垂直垄断型、多头型、单一与多头结合型三种主要类型。,电力市场主要运行方式和交易模式,1

10、9,从竞争和用户选择的角度看电力市场经营模式,电力ISO如何运作?,ISO（独立系统运行机构）PX（电能量交易机构）SC（计划协调机构）,ISO按照电力市场交易规则独立运作，其运作规则与股票交易规则相似。首先，发电公司和电力服务提供商向PX或SC报价，PX或SC对发电报价和购电报价分别进行汇总排序，并根据发电曲线和购电曲线的交点确定各时段的系统边际电价。然后，初步排定的交易计划将传送给ISO，ISO再根据整个电力系统的情况对SC和PX 的交易计划进行安全核校。如果会导致电网不稳定，ISO则通知PX修改交易计划，若PX 无法修改，ISO有权按市场规则进行强行干预。此方案中的分发控制(Transm

11、ission Operations)是执行机构，分配控制(Distribution Operations)，即配电系统是其下级机构，相当于供电局。ISO的主要功能体现在负责电力运营以及与市场相关的交易操作，维护电网安全并对电费进行清算，而ESP在整个过程中只是收取电能量的“过网费”。它实际上是电网“游戏规则”的监督者，负责监控市场竞争并防止发生不合理交易，使电力交易向着公平有序的方向健康发展。,电力供应体制改革组织机构与所有制结构演变,22,传统的电力行业价值链将不断分拆和扩展，并将象其它行业一样变得更加复杂,23,原有单一的电力公司逐步衍生演变出多种专注于某类电力相关服务的专业公司,24,国

12、际经验表明，完善的电力定价机制是保障放松管制成功的关键,四种模式中发电环节是最早开放市场，独立发电商（IPP）均处于被选择地位，电力体制改革后独立发电商（IPP）必然面对竞价上网的市场环境，是电力行业中最先被推向市场竞争的电力企业主体。,25,大客户直供往往是迈向零售开放的第一步，但是由于种种原因零售市场改革进展缓慢,16%,美国,56%,日本,欧盟,英国,零售放开的一般程序,开放大客户供电选择权,完全开放客户供电选择权,只在24个州完全放开。2003年全国已经有33的用电用户享有供电自由选择权,还没有完全开放,只有在个别国家完全开放。2003年已有30的用户享有自由选择权,1999年允许所有

13、客户自由选择供电商,2.5%,23%,市场化的电力批发价格，低标准的供应价格和强制供电，及高客户获取成本，使零售商几乎无法获利。加州能源市场崩溃所带来的恐惧。近几年，美国很少新的市场开放零售竞争，其中有几个在开放的边缘也被收回权限。未来电力供应短缺的预期，例如欧洲。,改革缓慢的原因,*市场开放之初，近半数顾客更换了供应商，但随后又返回他们的老供应商那里。,建立零售市场,零售市场发展现状,案例：美加大停电,2003年8月14日，美国东部8个州以及加拿大的安大略省发生了大规模的停电事故，共计损失负荷61800MW，受停电影响人数达5000万。停电1天损失超过300亿美元，大约5天。澳大利亚、英国、

14、瑞典、丹麦、意大利、新加坡等国也发生了较大范围的停电事故，在经济上造成巨大损失，严重影响了社会生活。,27,目前各国电力体制改革的状况,对我国电力市场改革的启示,启示一：电力体制改革需要具备的基本条件不容忽视,其一 现代通信及计算机信息技术的发展为电力工业体制改革提供了技术前提和安全保障，是电力体制改革的必要条件。其二 电力现货市场供需基本均衡，期货市场备用容量充足，电力买方市场初现是电力体制改革的充分条件。,启示二：应结合政治经济的实际情况和电力市场发展水平确定改革目标,对于发展中国家的电力市场，电力短缺是主要矛盾，在这种情况下，电力体制的改革的首要目标是吸引电力投资，扩充发电容量，扩建并提

15、升电网设施，维护系统的安全和可靠。,启示三：电力体制改革要实现多重目标的平衡,电力体制改革、建立竞争性的电力市场是一个十分复杂的过程，其主要原因是改革需要满足多重目标，在不同的阶段有不同的主要矛盾，而且多重目标之间又有矛盾和冲突。,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况我国电力体制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,30,新中国成立以来,我国的电力体制历经了从政企合一到政企分开，并向市场化管理方向转变的路程。,从新中国建立至1978年十一届三中全会召开的三十年里，我国电力工业经历了“大跃进”和“文革”动乱的影响，并导致从1970年开始出现的近20多年的严重

16、缺电局面。电力管理体制也几经变革，但在计划经济模式下，电力工业保持由国家政企合一行政化管理的体制，而电力工业的发展也为新中国建国后国民经济渡过恢复期以及迅速的发展奠定了基础。,1997年1月，国家电力公司正式成立；1998年3月，正式撤销电力工业部，实行政企分开；1998年启动农村电网两改一同价；2002年3月，国务院正式批准实施电力体制改革方案（国发20025号）；2003年3月国家电力监管委员会正式挂牌运行；2005年起启动东北、华东电力等电力市场的试运行；2007年4月，关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见下发。,在改革开放方针指引下，电力体制从政企合一的行政管理体制，开始逐步向政企

17、分开、市场化的体制进行有益的探索，实现了电力工业的行政管理、企业管理和行业自律性管理职能的初步分开，并在投资体制和基建体制进行了改革，实现了发电领域集资办电的多元化投资，工程建设推行招投标和工程总承包，为下一步的改革做好准备。,2002年3月国务院下发的电力体制改革方案（国发20025号），拉开了电力市场化改革的帷幕。,32,2002年对原国家电力公司系统进行拆分，实施厂网分开，重组发电和电网企业。,33,“十五”电力改革后，我国电力产业形成了发电环节放开，输配售一体化垄断经营的新格局,34,发电环节的参与者数目众多，经营重点和机组地理分布差异显著,35,国家电网公司和南方电网公司两家垄断输配

18、和售电环节的电网公司南北分治,“十五”期间，我国电力体制改革取得了重大进展,政企分开、厂网分开基本实现，发电领域竞争态势已经形成，电力企业活力得到增强，电价改革不断深入，区域电力市场开始建立，电力法制建设进一步加强，电力监管体制建设取得进展。在推进电力体制改革过程中确保了安全生产和电力正常运行，保持了干部职工队伍的基本稳定，电力工业快速发展，有力地支持了国民经济和社会的发展。,2007年4月国务院下发关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见，明确了“十一五”期间的主要任务。,38,长期改革目标可以预期，但下一步改革的具体实施步骤和时间点尚未明确,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况

19、我国电力体制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,南方电网公司成立于2002年，是实施“打破垄断、引入竞争、厂网分开、竞价上网”改革方针的重要战略决策和改革成果,根据公司的性质、定位和使命，把中央的路线方针政策在企业中具体化，形成了公司大政方针。,南网方略和四大问题之间的关系,南网方略就是公司的根本战略,南网方略对于统一思想、协调步伐、凝聚人心、调动积极性，起到了非常重要的作用。,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况我国电力体制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,为了践行南网方略、实现南网公司战略目标，谋求新一轮的发展，2007

20、年南网公司作出重大部署，启动了创先工作。,正确理解和认识为什么要创先,发达国家的年平均客户停电时间为67分钟，国际领先水平为18分钟，东京为2分钟，新加坡不到3分钟，香港中华电力为5分钟，处于国内领先水平的上海为4.5小时，南方电网城市客户停电时间是23小时，改进工作的空间很大。,如果没有一批达到相当管理水平的重点供电局作为支撑，公司何谈实现领先。因此，创先就是践行南网方略、实现公司战略目标的具体行动和体现。,创先的内涵和本质,南网特色的创先之路：全球视野定标杆，结合实际寻路径，持之以恒求实效,广州供电局供电可靠性对标差距示例（2006年数据）,案例：,广州供电局供电可靠性对标原因分析,案例续

21、：,创先工作要把握的几个基本点,我们与国际先进的差距，看似在指标，根子在理念，实质在管理。对量化指标的对标和追求，不可能也不应该成为企业实现先进的唯一衡量，要关注指标背后的理念、机制和管理。,要防止三种不良倾向,三年多的创先工作已取得了明显成效,转变了思想观念明晰了创先工作步骤关键业绩指标显著提升缩短了客户停电时间。广州、深圳城市客户平均停电时间分别从2006年24.5小时、26.2小时降低到5.8小时、2.8小时；提升了服务水平。2009年，深圳局全年百万客户投诉率仅为19.92次，达到国际先进水平；夯实了管理基础 带动了技术、管理和文化的创新培养了人才,南网公司2010年创先会议标志着创先

22、工作进入上层次、上水平的新阶段,把创先工作上升为一个全局性的工作，不仅仅是提升管理的载体，是未来南方电网公司战略落地的一个载体和平台。对创先内涵进行了与时俱进的丰富和完善。五个基本点、一个标准、四个满意。明确了公司在管理上总的定位是“集团化管理模式、一体化管理制度，加强公司的有效管控能力，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”。指明了“一体化、规范化管理”作为今后创先的主基调。实施统一管理模式，大力推进一体化管理；以制度管理为突破口，大力推进规范化管理；重视和加强管理基础工作；重视和加强企业信息化建设；重视人才的培养和发展。,目录,电力体制改革的相关理论国外电力体制改革简况我国电力体

23、制改革的进程南网方略南网“创先”工作情况云南电网公司战略实施工程,56,在南网方略的指引下，云南电网公司结合自身情况明晰了公司发展战略和战略目标，制定了行动方案,57,云南电网发展战略目标,云南电网发展战略的发展思路,云南电网发展战略的业务思路,2008年，云南电网公司制定了“1149”战略实施工程，全面启动了战略实施工作。,“1149”工程的内在联系,“1149”工程实施的重大意义,标准化管理,战略绩效管理,信息化管理,内控与风险管理,企业的标准、制度和流程是在一定时期内体现企业效率和效益的最佳实践和行为规范，也是企业知识管理的基础，,必须首先识别出目前国内领先的电网运营关键指标是什么水平，

24、云南电网自身相应的指标现状是什么，云南电网和国内领先的差距在哪里，需要采取什么样的措施。,企业内部控制和风险管理是持续改进安全生产工作，保护资产安全和完整，提高企业运营的经济性、效率性和效果性，确保企业经营合法合规的前提和基础。,使企业充分地利用资源、提高效率、规范管理以及节约成本，还能够对企业的组织结构、理念以及文化产生积极影响，有助于优化管理流程，固化管理成果，实现管理创新，推进管理变革。,保障,关键,基础,支撑,“1149“工程的4大管理体系,标准化管理的几个基本概念,为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定，发布及实施标

25、准的过程,“通过制定、发布和实施标准，达到统一”是标准化的实质。“获得最佳秩序和社会效益”则是标准化的目的。,我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级。,企业标准化结构,标准化管理体系的意义,66,标准化管理体系建设目标,标准化管理体系建设的关键,核心思想,“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。,在业务流程的重组和优化时，应该实现“以人为本，以客户为中心”核心价值的有效传递。,标准化管理体

26、系：流程重组和优化应遵循的价值取向,核心业务流程优化是标准化建设的重点，2009年公司围绕两条主线开展了核心业务流程优化研究工作。,标准化管理体系：以客户全周期和资产全寿命周期两条主线优化供电核心业务流程,149+177,14,117,46,64,32,供电核心业务流程体系，共包括612条具体流程,新增流程：72完善流程：210梳理流程：330,核心业务流程架构由612条流程构成，框架中接近一半的流程属于新增和完善,完善了核心业务流程体系;优化了核心业务领域的管理界面、管理策略；明晰了“纵向贯通”和“横向协同”的业务模式和职责提出了后续工作和实施规划建议.,客户全周期是从客户产生用电意向时开始

27、，直至客户结束用电的全过程。在这个过程中，与客户接触和服务的全过程以及相关的信息记录，构成了客户全周期管理。,标准化管理体系：以客户全周期优化营销服务流程,云南电网公司市场营销业务的主旨是以客户用电需求为导向，以发电市场供给和电网输配电能力为基础，为客户提供针对性电力产品相关服务，因此建立以客户为中心、面向市场的市场营销管理体系，实现客户全周期的一体化管理，是统一云南电网公司客户视角、提升服务质量的未来整体规划思路。,标准化管理体系：客户全周期管理的核心业务环节和优化思路,标准化管理体系：以资产全寿命周期管理优化电网规划建设、电网运行维护流程,资产全寿命周期管理实质上是系统工程理论在资产管理上

28、的应用。,资产全寿命周期管理,资产全寿命周期管理是公司转变管理方式、提升管理水平的必然选择。资产全寿命周期管理是提高运营效率的重要基础。资产全寿命周期管理是提升资产质量延长设备使用寿命的关键举措。资产全寿命周期管理是优化电网资产成本效益的重要手段。,标准化管理体系：资产全寿命周期管理的愿景,建成结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前的坚强电网,推进标准化管理体系建设的保障,2007年识别、梳理出公司的业务流程267个，完善、修编制度97个、管理标准191个，基本明确公司生产、经营和管理活动的作业流程、制度标准，初步建立起涵盖公司各项业务活动的流程和制度体系。2008年知识管理信息系统完善营销系

29、统标准化体系：公司市、县两级营销标准体系，在16个供电局、77个县公司全面推广营销标准化体系；建立了公司营销标准化教育培训基地；完成供电局一部四中心营销组织体系班组建设：班组建设管理标准、评价标准（星级班组）安全风险管理体系标准化设计、标准化变电站业务外包：运检分离（线路、变电技改大修工程）、抄表2009年标准化体系建设重点依托创先供电局，按客户全生命周期管理和资产全寿命周期管理原则，以建设、生产、营销核心业务为切入点进行供电单位业务流程优化（再造）工作。,标准化管理体系实施进程及成果,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton,客户类,内部运营

30、类,财务因素,非财务因素,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,一月二月三月,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习成长类,原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运营，提升公司整体创新，学习成长的能力才能到达预期的财务结果,方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和衡量关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标；平衡计分卡已在行业中被公认为是战略管理和绩效管理

31、的最佳实践模式。,绩效管理基本概念,关于平衡计分卡,描述战略,战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,平衡计分卡是一个综合性的绩效评价系统，它是一套能使高层经营管理人员快速而全面地考察企业的测评指标。,战略中心型组织是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。,平衡记分卡,高效运营，确立战略优势,为客户带来独特的利益，创造客户价值,驱动财务结果,装备公司员工，构建组织能力,学习成长,财务,内部运营,客户,平衡计分卡,战略绩效管理体系的意义,战略绩效管理体系是

32、从企业战略出发，构建“战略计划和预算绩效”一体化管理体系，建立责任和压力传递机制，实现战略目标指标化、指标具体化，向云南电网公司各级组织、各位员工的层层传递、细化、落实，实现战略落地。,战略绩效管理体系研究及建设进程,明确公司战略目标领先的内涵，即电网运营水平领先是云南电网公司实现战略目标的核心和领先模式,实现领先的模式一般有三种，三者间有着内在联系，代表了不同的价值取向。作为公益性、基础性行业，受国家监管以及自然资源禀赋、产业结构、经济规模、市场潜力、电价的制约，仅以运营收益或运营规模领先作为衡量电网企业领先的标准难具说服力。剔除自然禀赋、政策等不可控因素的制约，作为电网企业的核心能力，电网

33、运营水平是电网企业通过努力可以影响、控制和不断提升的。因此，电网运营水平领先是公司实现战略目标的核心和根本，也是云南电网公司实现领先的模式选择。,供电可靠性是云南电网公司实现运营水平领先的核心和总抓手,核心业务,按平衡计分卡的理念和四个维度，由陀螺模型进一步展开形成其要素间的价值链逻辑关系,体现创造价值和成本效率的财务表现,满足客户期望的供电可靠性,适度超前和输配均衡的规划建设,标准化和零缺陷的网络营运,便捷和周到的客户服务,高效和协调的战略能力,由此形成的6项关键成功因素揭示了运营水平领先的实质，是实现云南电网公司战略目标的驱动因素和方向,6项关键成功因素、18项关键任务从财务、客户、内部运

34、营、学习成长四个维度构成的战略地图，清晰地描述了云南电网公司的战略，成为全面践行南网方略的行动指南。,在6项关键成功因素基础上，提出18项关键任务，确定了云南电网公司的战略性行动举措,十八项关键任务,十八项关键任务（续）,针对关键任务逐级分解形成各层级关键绩效指标，实现云南电网公司战略目标指标化、可衡量,形成了三个层面的量化指标体系和指标在职能部门的分解,建立组织绩效管理循环,组织绩效管理循环作为一个完整的管理系统，在公司战略绩效管理体系中起到举足轻重的作用，它由组织绩效计划、组织绩效监控、组织绩效评估和组织绩效反馈四个环节组成。其中，组织绩效合同作为公司短期的组织绩效管理载体，集成了组织绩效

35、循环的四个环节，能够有效衡量公司各部门和单位在年度周期以内的组织绩效表现。,初步形成了公司战略管理体系框架,战略绩效运行机制,23项公司级关键绩效指标,21项供电局级关键绩效指标,183项业务指标,三种载体,三个体系,三项管理,6项关键成功因素,18项关键任务,运营水平领先模式,组织绩效管理体系,构建了云南电网公司的战略绩效运行机制，化战略为行动，实现战略的落地,战略绩效管理体系建设的规划,绩效管理的应用,1,2,3,五项责任制,综合计划,组织绩效,在项目研究中，通过三个体系的整合、三种载体的组合、三层指标的设定、三项管理的闭环等研究成果搭建了公司战略计划框架和确立了战略行动方式。其中，三个体

36、系的整合是在南方电网公司-省公司、省公司-地区供电局的三级组织之间，将五项责任制、综合计划和组织绩效这三个独立运行的体系通过有效整合并且形成“三位一体”的集成化管理模式，由此能够减少管理成本，相应提高组织协同运作效率。,战略绩效管理体系实施情况,研究成果已进入逐步应用阶段。2009年公司制定了分、子公司组织绩效考核管理办法，并与所属基层单位签署了组织绩效考核责任书，从组织绩效的运行效果看，达到了预期目的。更为重要的是，通过绩效沟通和反馈，促使大家都认真地根据评估结果寻找指标背后存在的问题和差距，提升了对公司发展战略和实现路径的认识，真正发挥了指标的导向和牵引作用，战略绩效管理体系的建设取得初步

37、成效。公司正在进行“十二五”五年规划以及三年平衡计分卡计划的制定工作，并开展了组织绩效向全员岗位绩效延伸的工作，通过强化战略导向和牵引，逐步构建战略导向型企业。2010年公司对分、子公司组织绩效考核管理办法进行了局部有针对性的修改完善，将创先目标纳入考核，并于7月按修编的办法进行了半年度的组织绩效考核工作。,内控与安全风险管理体系,全面风险管理体系建设的目标,全面风险管理体系建设的基本流程,收集风险管理初始信息,进行风险评估,制定风险管理策略,提出和实施风险管理解决方案,风险管理的监督与改进,全面风险管理体系建设的实施规划,内控体系是全面风险管理体系建设的基础,内部控制是公司经营管理的一种约束

38、机制，就是指企业为实现经营目标，保障严格遵循有关法律法规和规章制度，确保财务会计信息真实可靠，保护资产安全和完整，提高企业运营的经济性、效率性和效果性而制定和实施相关政策、程序的过程。,（1）内控体系建设是推进公司战略实施的重点内容（2）内控体系建设是公司提升经营管理水平的有效措施（3）内控体系建设是公司合法合规经营的重要保障,内部控制与风险管理的关系,内部控制是风险管理的基础和重要内容，全面风险管理涵盖了内部控制。差异主要体现在：内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标重在按流程办事，可记录，评价和鉴证，主要针对公司的内部风险；全面风险管理则贯穿于管理过程的各

39、个方面，强调做正确的事，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在，主要针对公司内外部风险。在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。,以中央企业全面风险管理指引和南方电网公司依法经营2号令为基础，按照企业内部控制基本规范的要求，以公司内控体系建设为基础，建立符合公司内部管理实际、满足国内相关法规和政策要求，有利于提升经营管理水平，控制重大风险，确保公司战略目标的实现的内控与风险管理体系，全面提升公司的管理水平，增强风险防范能力，保证公司持续、健康、稳定发展。,公司内控体系建设的目标,在全面贯彻中央企业全面风险管理指引和南方电网公司依法经营2

40、号令的基础上，适度提高标准，从严要求，借鉴美国COSO内部控制框架体系，按照企业内部控制基本规范的要求，坚持把依法经营作为保证公司健康发展的生命线，把真实可靠反映经营信息作为公司内控建设的最低标准，把确保合法、合规经营、提升基础管理、提高经营效率与效果、作为公司内控建设的最高要求，全面甄别和分析公司经营风险，从关键业务流程中梳理中需要重点控制的关键环节和关键控制点，完善相关控制手册，形成有效运转的控制机制，确保公司经营风险的可控、在控，提升防范风险的能力。,公司内控体系建设思路,内控体系建设的框架,2008年，开展公司内控体系建设研究，制定内控体系建设规划及实施方案2009年，以火电建设公司为

41、试点，搭建了基于核心业务流程的内控体系，促进管理提升；2010年，在红河供电局及其1家县公司开展内控体系建设与实施，探索核心业务内控体系建设途径；,开展基于核心业务流程体系的内控体系建设,安全生产风险管理体系建设的意义,积极推进安全生产风险管理体系建设，是完善公司现代企业制度的重要组成部分，是实现安全生产形势根本好转的有力手段，是建立安全生产长效机制的必然选择，是提高公司核心竞争力的迫切需要，是认真贯彻执行国家有关安全生产、职业健康、环境保护法律法规的具体体现，有利于持续、系统地改进安全生产管理，是建立安全生产长效机制的重要手段，也是实现企业全面风险管理建设的重要举措。安全生产风险管理体系建设

42、有利于提高安全管理水平有利于驾驭复杂大电网的核心能力，有利于提升云南电网的整体运营水平。,安全生产风险管理体系建设的两条主线,安全生产风险管理体系建设的实施规划,赵建国总经理曾经深刻的指出：没有先进水平的信息化做保障，创先工作不可能真正达到预期的目标，规范管理要靠信息化来固化。公司信息化建设要结合创先工作的要求，朝着提高供电可靠率、提高客户服务水平、降低供电成本等目标努力，通过信息化建设改进我们的管理和流程。,信息化管理体系的意义,云南电网信息化规划方法,以业务为导向的信息化规划决定了信息化规划并不是仅关注于技术层面的规划，必须综合考虑整个云南电网公司的业务发展和未来的信息化需求。,信息化规划

43、主要步骤和内容,云南电网信息化水平差距分析,云南电网信息化水平登高路线,从2009年至2010年分四个阶段，全面提升信息化领导力、信息化基础建设、信息化应用与效果、IT服务管理与IT治理和信息化人力资源五个一级指标得分。提高分数的主要方向为总体提升8分，即达到922分的目标。,“1149”工程是云南电网创先的总体实施方案,创先是云南电网践行南网方略、实现发展战略目标的重大举措,对标的实质就是通过横向纵向对比，正视自身差距，找到改进方向和方法，为创先工作指明正确方向，实现企业各项指标的领先和赶超，是创先的一条有效途径。对标借鉴了标杆管理的思想，其显著优势如下：,走特色创先之路：对标是重要途径,创

44、先是云南电网践行南网方略、实现发展战略目标的重大举措,走特色创先之路：创先工作应注重“四个结合”,贯彻南网总体部署，迅速启动创先试点工作,通过三至五年的不懈努力，昆明、曲靖、红河、玉溪、楚雄供电局在安全生产、供电可靠性、优质服务、单位可控供电成本等指标达到国内同行业的领先水平。以提高供电可靠性为总抓手，通过创先工作进一步改变观念、整合资源、固化行为、优化管理，做到“服务好、管理好、形象好”，推动各项工作上台阶。,明确创先工作目标,服务好,管理好,形象好,将对用户停电时间的要求作为首要的衡量指标,责任明确、制度科学运作流畅,客户满意、政府满意社会满意,把握创先成功三大要素，系统推动公司创先工作,

45、成功三大要素,开展的主要工作,正确的理念,科学的流程,有效的考核,宣贯培训规划,核心业务流程优化内控体系建设,战略绩效体系建设研究组织绩效考核的实施供电局层面全员绩效管理的探索,把供电局创先工作作为公司实现中国领先的省级电网运营企业战略目标的载体,出台1149战略实施工程推进意见，进一步明确各个层次的创先要求,五家创先试点供电局,其它非创先单位,县级供电企业,落实创先规划6个领域重点突破,结合实际，选择1-2个关键点，实现管理提升,贯彻南网公司县级优秀供电企业达标,以我为主、内外结合进行了宣传发动和创先规划,总结细化方案,研究确定措施,对照确定目标,研讨挖掘原因,3,4,5,对标发现差距,诊断

46、分析现状,2,调研建立优先级,6,1,7,六大领域 作为创先方案的重点与先进水平供电局进行对标，建立“国内领先”指标体系及参考值，重点围绕供电可靠性、电网安全、电网供电能力、客户服务、可控成本、节能降耗等六个关键领域对上述4家供电局分别进行现状调研、诊断，制订和完善各自的创先方案，确保创先试点工作目标的实现思想发动 作为变革的重要保障通过创先方案的完善和制订，加强国内外先进电网企业管理理念的培训,五家试点供电局结合实际确立了各自突破领域,昆明局,曲靖局,红河局,玉溪局,供电可靠性第三方客户满意度,电网安全节能降耗,客户服务可控成本,供电可靠性,楚雄局,电网供电能力,集聚资源重点突破,通过开展创

47、先，逐步改变了观念、明确了行动路径、锻炼了队伍、取得了实效,充分调动起供电局全体员工参与创先工作，实现“要我创先”向“我要创先”的转变。,六个关键领域，通过与可比城市对标发现主要 指标的差距和存在的问题，建立创先目标、路径。明白创先要做什么、怎么做。,锻炼了一批创先队伍和人才。,初 步 成 效,推动创先规划实施，部份关键领域取得了成效。,贯彻南网公司2010年创先会议精神，对下一步的创先工作部署,结合实际，吸收创新。把创先的管理理念根植于心，把创先的管理手段固化于行，把创先的具体措施融入业务，树立全员创先的意识。抓住关键，重点突破。重视基础，务求实效。加强组织领导。一把手亲自抓，分管领导具体抓

48、，业务部门共同抓；建立汇报沟通的常态机制。总部各部门要迅速行动起来，把创先工作融入各部门的日常和专业工作中。昆明、曲靖、红河、玉溪供电局要在2013年底前实现州（市）政府所在地的城市客户平均停电时间小于5小时，城市配电网线损率小于4.5%，进入国内先进行列；再通过5年的努力，成为网公司第二批达到国际先进水平的供电局。楚雄、大理、普洱供电局要在2013年底前实现州（市）政府所在地的城市客户平均停电时间小于8小时，城市配电网线损率小于4.5%。昭通、临沧、西双版纳供电局要实现州（市）政府所在地的城市客户平均停电时间小于10小时，城市配电网线损率小于5.2%。各县级供电企业要根据自身实际，因地制宜制定创先方案或管理提升方案，2011年底前在技术、管理和工作标准上与供电局接轨。德宏、怒江、迪庆、丽江四家供电公司的工作重点是制定“一体化”工作规划和具体工作计划，在各项管理制度、标准等基础管理方面与公司管理尽快接轨。做好宣传、汇报和提炼工作。,谢 谢,谢 谢,