组织绩效考核方法1.ppt

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1、第 0 页,组织.部门绩效考核方法,第 1 页,一、组织、部门的考核方法,！,第 2 页,第 3 页,关键绩效指标：KPI（Key Performance Index）,企业在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化，是很不实际的。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。,第 4 页,管理学中的二八原理,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,第 5 页,1.含义KPI：为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，我们将其称之为关键绩效指标。,第 6 页,2.

2、KPI的特点,第 7 页,.是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。即是说：它必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标；.是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。即是说：KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于KPI对绩效进行管理，可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到鼓励。.KPI是组织中关于绩效沟通的共同辞典。通过在KPI上达成的协议，员工和管理者就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，管理者和员工在沟通时就有了共同语言。,第 8 页,3.关键绩效

3、评估的意义,.使绩效评估更加客观、公正、有效；.提高员工的工作效率；.增进员工与管理者的沟通；.增强企业凝聚力。,第 9 页,如何增强企业凝聚力？,KPI是分为三个层次的：企业KPI、部门KPI和岗位KPI，分别对应于各层次的目标责任。按照三个层次对绩效进行评估，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向的牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。,第 10 页,4.KPI的类型,常用的KPI有：1.数量。如：产品的数量，处理零件的数量，产量、销售额。等等。2.质量。如：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性。等等。3.成本。如：单

4、位产品成本、投资回报率。等等4.时限。如：及时性、供货周期。等等。5.行为。胜任特征、关键行为事件。等等。,第 11 页,5.实施KPI评估的过程,.分析并确定企业的KPI。它是另外两个关键绩效指标的依据；.分析并确定部门的KPI；.分析并确定岗位的KPI；.制定KPI的具体标准；.使每一位员工都清楚地了解KPI的标准；.定期检查KPI的评估；.及时反馈KPI评估的结果。,第 12 页,6.如何制定KPI的具体标准？,对于数量化的KPI，设定的标准通常有一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果相反，低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效

5、不足的问题，需要找出来进行改进。对于非数量化的KPI，在设定KPI标准时，往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：客户期望被评估者做到什么样？,第 13 页,例：关键绩效指标及其评估标准,第 14 页,7.KPI建立的原则,SMART原则,第 15 页,8.关键绩效指标如何产生程序？,要求：能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出；针对各项工作产出提出绩效指标和标准；划分各项增值产出的相对等级权重；能够跟踪对象的绩效水平便于对照比较以加强控制。,第 16 页,程序图,第 17 页,确定工作产出,建立考核指标,设立考核标准,审定KPI,确定组织目标后，从上到下确定增值产出；绘制客户关系图，确定权

6、重。,针对不同产出，使用不同指标类型；按照SMART设计考核指标；为指标定权重。,设定基本标准；确定由谁来考核；明确如何对指标进行考核。,指标与标准的客观性；全面性；可操作性。提供反馈及修正信息。,反馈,第 18 页,确定工作产出,增值产出原则：即在组织价值链上能够直接或间接增值的工作产出；顾客导向原则：凡是被考核者的工作输出，无论组织内外，都构成客户；结果优先原则：凡是能够考核结果的，就一定要考核结果并量化；不能考核结果的,就考核关键行为；设定权重原则：要根据目标指标的重要性而不是根据时间多少来设定。,第 19 页,建立考核指标,在考核中，我们最关心的问题通常就是工作产出是什么？我们如何来衡

7、量这些产出指标？是否存在着可以跟踪的数量或百分比？如果有，就列出来；如果没有，就寻找关键行为指标。,确定指标的时候。要调研。,讨论一下怎么确定电视台的KPI？,第 20 页,设立考核标准,指标，是指从哪些方面来考核，考核什么？标准，是指要达到的程度，包括基本标准和卓越标准。,第 21 页,审定KPI,从这几个方面审：产出是否为最终产品？KPI是否可以考察与证明？多个考核者是否可以得到一致的结果？这些指标是否可以考核被考核对象80%以上的工作目标？是否从顾客的角度来制定指标？指标是否具有可操作性？,第 22 页,举例：x自来水公司的KPI指标提炼。,第 23 页,筛选KPI,分解KPI,思路,战

8、略目标如何层层分解？,哪些指标才是最重要的？,部门和个人应该承担哪些关键指标？,如何计算KPI?,第 24 页,战略地图,财务方面,市场客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,追求稳定的资产盈利率,提高收益增长率,提高资金利用率,提高市场份额,提高客户维持率,建立和谐的企业文化,打造高绩效的员工团队,创新水务业发展模式,提高客户满意度,开发新业务能力,提高服务质量,提高流程管理能力,提高业务管理能力,缩短营运流程,加强服务意识,构建人力资源管理体系,建立x水统一信息平台,优化组织结构和管控模式选择,提高客户开发率,提高收入,控制成本,合理投资,战略规划,一体化经营,区域化发展,提高管理能力,提

9、高新业务拓展能力,第 25 页,控制管理人员工资,控制管理成本,控制折旧等制造费,控制电费费用,控制药剂费用,控制运河水费,控制水资源费,控制生产人员工资,增加现有供水区供水量,扩张供水区域,提高投资回报率,开发新业务收入,控制生产成本,提高现有业务收入,财务类指标分解,提高收入,提高收益增长率,提高资金利用率,增加供水量,提高水价,培育污水处理业务,开发其它新业务,提高工程安装业务收入,战略重点,关键驱动因素,价值树1,第 26 页,财务类指标收入价值树进一步细化,增加现有供水区供水量,扩张供水区域,开发新业务收入,提高现有业务收入,提高收入,增加供水量,提高水价,培育污水处理业务,开发其它

10、新业务,提高安装工程业务收入,提高安装工程利润,提高安装工程产值,产值指标超额率,产值指标完成率,利润指标完成率,利润指标超额率,增加施工项目,新增施工项目数,提高智能水表销售收入,供水量增长率,售水量增长率,水费回收率,降低漏水,降低管网漏水率,管网漏水率,管网设施完好率,新增供水用户数,销售计划完成率,销售人员人均销售额,价值树1.1,第 27 页,财务类指标成本价值树进一步细化,控制管理成本,控制折旧等制造费,控制电费费用,控制药剂费用,控制运河水费,控制水资源费,控制生产人员工资,控制生产成本,控制成本,设备维修费,碱铝耗量,液氯耗量,运河水费,水资源费,生产人员工资,设备完好率,供水

11、电耗,控制生产用车费用,汽车维修费,燃料费,养路费,控制存货成本,采购成本控制率,库存成本控制率,配送成本控制率,控制水表销售费用,销售费用率,价值树1.2,第 28 页,财务类指标成本价值树进一步细化（续）,控制管理人员工资,管理人员工资,管理人员补贴,管理人员福利,控制管理用车费用,汽车维修费,燃料费,养路费,控制管理成本,控制生产成本,控制成本,价值树1.2,第 29 页,财务类指标投资价值树进一步细化,合理投资,资金使用安全率,资金使用 安全,提高投资回报率,投资回报率,财务报表编制的及时性和准确率,经营状况分析的准确率,成本预算指标拟定的准确率,预算成本控制率,价值树1.3,第 30

12、 页,提高客户满意度,提高客户开发率,提高客户维持率,市场客户类指标分解,保证服务及时,保证工程质量安全,保证工程完成及时,保证供水及时,保证水质安全,提高业务质量,提高市场份额,用户维修及时,用户更换供水及时,新装用户供水及时,维修工程及时,维护工程完成及时,新安装工程完成及时,价值树2,第 31 页,市场客户类指标客户满意度价值树进一步细化,提高客户满意度,保证服务及时,保证工程质量安全,保证工程完成及时,保证供水及时,保证水质安全,提高业务质量,用户维修及时,用户更换供水及时,新装用户供水及时,维修工程及时,新安装工程完成及时,水质合格率,管网水浑浊度合格率,责任事故发生次数,水表管理达

13、标率,用户合理投诉次数,完成项目合格率,设备质量标准合格率,年度基建计划完成率,供水热线服务满意度,管网设施检测任务完成率,管网修漏及时率,水质指标检测完成率,水质检测异常结果反馈及时性,水质检测业务培训合格率,价值树2,第 32 页,建立科学的管理体系,提高业务管理能力,成为跨地区供水污水处理一体化经营的大型水务集团,内部运营方面指标分解,提高业务管理能力,提高服务质量,缩短营运流程,提高流程管理能力,加强服务意识,建立x水统一信息平台,构建人力资源管理体系,优化组织结构和管控模式选择,价值树3,第 33 页,内部运营方面指标-价值树进一步细化,提高业务管理能力,提高流程管理能力,成为跨地区

14、供水污水处理一体化经营的大型水务集团,服务规范性,服务及时性,自动化服务水平,服务标准一惯性,自主服务设施,建立科学的管理体系,生产调度差错次数,业务单位提案办结率,水生产/销售成本控制率,制定和完善公司安全生产管理办法,价值树3,第 34 页,内部运营方面指标-价值树进一步细化(续),提高业务管理能力,提高流程管理能力,建立科学的管理体系,优化组织结构和管控模式选择,构建人力资源管理体系,培训项目计划完成率,关键人才流失率,组织结构优化状况,决策权分解的合理性,价值树3,第 35 页,建立和谐的企业文化,提高新业务拓展能力,学习与成长方面指标分解,打造高绩效的员工团队,创新水务业发展模式,价

15、值树4,第 36 页,学习与成长类指标价值树进一步细化,提高新业务拓展能力,打造高绩效的员工团队,创新水务业发展模式,建立和谐的企业文化,制度贯彻执行情况,核心价值观的认同度,员工满意度,行业与规范的一致性,关键人才培养率,培训计划完成率,新业务利润增长率,政府满意度,市政管网改造合理化建议的采纳次数,价值树4,第 37 页,根据平衡计分卡思想对KPI进行提炼和归类,第 38 页,第 39 页,本部分思路,筛选KPI,分解KPI,思路,战略目标如何层层分解？,哪些指标才是最重要的？,部门和个人应该承担哪些关键指标？,如何计算KPI?,第 40 页,在价值树分解的基础上，利用月亮图对分解指标与部

16、门的相关强弱程度进行分析,很大中等无,分解KPI示例,工程分公司示例,第 41 页,部门,主要职责,财务类指标,市场客户类指标,内部运营类指标,学习与成长类指标,工程分公司,负责工程项目的 市场拓展,收入,成本,工程质量,服务质量,服务意识,对关键业绩指标的影响,业务拓展能力,业务管理能力,高绩效员工团队,负责工程项目的 施工工作,第 42 页,同时，还须考虑其它原则对价值树分解的指标进行分析,分解KPI-1,第 43 页,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩。,以便各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算。,与该部门联系密切，不超出部门能力范围。,1,2,3,1,2,3,第 4

17、4 页,最后，除了价值树分解出来的KPI外，还须补充岗位常规指标以作进一步完善,第 45 页,示例,第 46 页,本部分思路,筛选KPI,分解KPI,思路,战略目标如何层层分解？,哪些指标才是最重要的？,部门和个人应该承担哪些关键指标？,如何计算KPI?,第 47 页,筛选KPI遵循的“五”原则,根据“五”原则初步筛选KPI,完全不可控指标,完全不可测的定量指标,影响不太大的指标,重复指标，无特别存在价值,已过时的指标,5-10个适合于该职位的关键业绩指标,初步筛选原则,第 48 页,罗列出KPI后，根据上面5个原则进行剔除筛选,初步筛选示例,工程分公司示例,说明：根据5个原则进行剔除筛选，其

18、中有一个方面不被通过，则视为该指标无效。,第 49 页,第 50 页,确定各KPI指标权重,赋予KPI权重,第 51 页,设定权重值流程,说明,确定分类权重,评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）,评定各KPI的可控性,评定各KPI的可控性,评定综合得分,根据1与5初步确定权重,初步权重调整,经营性部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重,采用月亮图大致估算,采用月亮图大致估算,按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分,按得分在该指标中所占比例分配分类权重，通常权重最小不小于5%，最大一般

19、不超过30%（5%X30%）,为计算简化，通常用5%的倍数（如,23%调到25%）,定量测量重要性最准确的方法做敏感性分析，虽原理较准但计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算,1,2,3,4,5,6,7,第 52 页,确定各KPI指标权重（续）,KPI权重示例,第 53 页,第 54 页,确定各部门KPI组成表,工程分公司经理KPI手册,第 55 页,第 56 页,平衡计分卡(Balanced-Score card,BSC),平衡计分卡:1992年由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司总裁戴卫.诺顿开发出来。,第 57 页,1.平衡计分卡（BSC）的含义,平衡：指平衡短期效益与长

20、期发展、结果指标与驱动指标、财务指 标与非财务指标；计分：指所有的指标都是量化的，不 存在模糊评分的情况；卡：指一张张形象具体的绩效考核 表。,第 58 页,2.平衡计分卡的发展历程,第 59 页,第一代平衡计分卡阶段（1986-1993年，传统时期）,第 60 页,主要对片面依赖财务指标的观念提出质疑。认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题。提出四个角度框架：财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度。强调从四个角度多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时，BSC较多地被看做是绩效评估的改进工具。,第 61 页,第二代平衡计分卡阶段1993年2

21、001年战略图时期（BSC+MAP:Strategy Map）,第 62 页,这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题。提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。强调如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理体系。,第 63 页,第三代平衡计分卡阶段2001年起BSC+SFO 战略中心型组织（Strategy _ focused Organization）,第 64 页,此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实

22、施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。其内涵已经远远突破了传统的四个角度的概念。,第 65 页,3.平衡计分卡的进步,BSC是当代最强有力的战略执行工具，它从公司愿景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分公司、子公司、部门以及员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动。,第 66 页,3.平衡计分卡的进步（续1）,平衡计分卡最具

23、创造力的一点是能够像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略在横向、纵向上的沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更加合理科学。,第 67 页,战略图,财务方面,市场客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,追求稳定的资产盈利率,提高收益增长率,提高资金利用率,提高市场份额,提高客户维持率,建立和谐的企业文化,打造高绩效的员工团队,创新水务业发展模式,提高客户满意度,开发新业务能力,提高服务质量,提高流程管理能力,提高业务管理能力,缩短营运流程,加强服务意识,构建人力资源管理体系,建立x水统一信息平台,优化组织

24、结构和管控模式选择,提高客户开发率,提高收入,控制成本,合理投资,战略规划,一体化经营,区域化发展,提高管理能力,提高新业务拓展能力,第 68 页,BSC四个层面的因果关系,BSC四个层面是有因果关系的，就像四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。,第 69 页,四个层面的因果关系,第 70 页,3.平衡计分卡的进步（续2）,平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调。它将集团总部、各分公司、子公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心组织。,第 71 页,4.平衡计分卡与其他管理工具的联系,管理体系

25、的四大组成体系：治理结构+平衡计分卡+6+项目管理。治理结构:解决的是组织所有权与经营权的关系。对于企业来说，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层的关系；BSC：解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系；6：解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产生高价值；项目管理：解决日常工作如何更快更好地完成。,第 72 页,5.平衡计分卡平衡了什么？,外部衡量和内部衡量之间的关系；所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；短期与长期目标之间的平衡。,补充讲义,第 73 页,6.谁来实施平衡计分卡？,问？,第 74 页,平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战

26、略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有较深的研究，并将其融会贯通才行。,第 75 页,因此负责BSC实施的咨询师，首先必须是：一位战略管理专家一位财务管理专家（成本分析、预算等）一位流程分析专家一位绩效管理专家.,第 76 页,7.平衡计分卡成功实施十步法对于平衡计分卡成功实施的总结,第 77 页,第一步 理清组织的愿景、使命与发展战略,1、在专家和咨询顾问的引导下，与企业领 导层共同讨论愿景与使命 上级、公司高层到底希望10年以 后变成什么样的企业？2、为了实现愿景与使命，我们需要讨论通 过什么途径才能实现？3、与

27、其他企业比，我们的竞争能力如何？4、如何培养相对于其他企业的竞争优势？,第 78 页,如何培养相对于其他企业的竞争优势？,在这个问题上，企业的原则一般都是：采用差异化战略。,第 79 页,一般意义上的企业竞争战略选取：差异化战略,1、以技术取胜的企业 采用产品领先战略；2、以运营成本取胜的企业 采用运营卓越战略；3、以客户服务取胜的企业 采用客户密切战略。,第 80 页,其他战略,1、对集团公司的总部战略：解释公司总部存在的战略性理由是什么？也即是回答这样的问题：公司总部如 何为业务单位增加价值？2、其他职能服务战略：人力资源战略、财务战略、研发战略和采购战略等等。,第 81 页,第二步 确定

28、整个组织和分、子公司及部门发展的战略主题,1、财务层面的战略主题：控制运营成本与提高生产率、增加总收入、提高资本运用效率；2、客户层面的战略主题：增加客户价值、客户数量和重复购买频率；3、流程层面的战略主题：研发管理流程与新产品开发流程、运营管理流程、多项目组合评估与管理流程、客户价值管理流程、社会环境管理流程；4、学习与成长层面的战略主题：a.人力资本如何提升团队和员工的胜任能力;b.组织资本如何调整企业文化来适应外部市场变化和客户要求;c信息资本如何节约人工并提升沟通和协调的效率。,第 82 页,第三步 描绘战略地图,找出四个层面的战略主题后，根据BSC四个层面之间的因果关系，可以绘制出公

29、司级战略地图与各分公司、部门的战略地图。,第 83 页,第四步 优化业务流程，并进行作业成本分析,优化流程要以客户为中心，一切围绕客户要求来进行；辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值，取消不创造价值的流程环节；流程优化要考虑分公司子公司与部门之间的协作与配合，流程优化的目的是提升服务质量，最终提升客户满意度与忠诚度；流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数量。,第 84 页,第五步 确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI值,第 85 页,第六步 结合预算确定各层级的KPI值,第 86 页,第七步 确定各层级实现KPI值的行动方案,第 87 页,第八步 确定与公司绩效、部门绩效

30、、个人绩效挂钩的绩效薪酬方案,第 88 页,举例：员工绩效薪酬方案,总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分*50%+各副总平均绩效得分*30%+主管部门绩效得分*20%）*岗位绩效工资系数,第 89 页,副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分*40%+副总个人绩效得分*40%+所管部门绩效平均得分*20%）*岗位绩效工资系数,第 90 页,部门经理绩效工资得分=（部门绩效得分*70%+公司级绩效得分*30%）*岗位绩效工资系数,第 91 页,员工绩效工资得分=（部门绩效得分*50%+个人绩效得分*50%）*岗位绩效工资系数,第 92 页,另设：总经理奖励基金。按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励

31、当年贡献突出于成绩优异的部门或员工。,第 93 页,战略管理制度内容：战略管理的目的与原则；职责划分；平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程；等等。,第九步 确定平衡计分卡导向的战略管理制度,第 94 页,第十步 签订绩效合同书，高层领导战略变革。,由主管上级与部门、员工等签订绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。如果数据比较多，计算繁琐，同时也为了与原始数据对比和管理，可以引入相应的BSC软件。,第 95 页,以上十步完成后，平衡计分卡体系在一个组织中就逐步地建立和实施起来了。然后就需要去收集数据、跟踪绩效、进行绩效反馈与评估、改进。至此，就真正地把平衡计分卡纳入到日常的组织管理中了。,

32、第 96 页,8.案例分析,第 97 页,9 标杆管理（benchmarking）瞄准并超越一流企业,第 98 页,管理学要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？标杆管理课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。,第 99 页,（1）标杆管理定义：,是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。,第 100 页,标杆管理从过程上可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最

33、佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，其实质就是一个模仿创新的过程。,P228,第 101 页,讲一个故事：施乐的故事p250案例,标杆管理，起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。,为什么？,第 102 页,发生了什么？1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产

34、品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50，施乐的市场份额从82直线下降到35。,第 103 页,施乐公司怎么办？面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。,第 104 页,施乐公司使用了“竞争标杆方法”（Competitive benchmarking）概念和方法。这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程。结果：很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来

35、。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10，年节省低值品费用数千万美元。,第 105 页,得到推广：于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。,第 106 页,世界上最好的企业美孚石油公司是怎样找“榜样”，来使自己从卓越到更卓越的。,再讲一个故事,第 107 页,美孚石油(Mobil)公司是世界上最著

36、名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。,第 108 页,美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其

37、他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。,第 109 页,经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所

38、以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。,第 110 页,于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；其次是加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；再次是服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比达第茨说。,第 111 页,微笑小组 锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称

39、全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”,

40、第 112 页,微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴因为你记住了他们的名字。”,第 113 页,全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为

41、自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。,第 114 页,美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。,第 115 页,（2）标杆管理的作用p234-235,追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，塑造核心竞争力；有助于建立学习型组织。,第 116 页,总之：标杆

42、管理提升企业竞争优势,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程。,第 117 页,发现标杆管理的领域是一个重要的创新。美孚公司在合适的领域采取了标杆管理，取得了显著成效。如何发现标杆管理？只有关注客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。在寻找标杆方面，关键是将视野拓宽到你的公司和你的行业之外。实际上，你的视野离开你的公司

43、和行业越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高。,第 118 页,（3）标杆管理的四种类型,1内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中、内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。,第 119

44、页,2竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。,第 120 页,3职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。,第 121 页,4流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效，但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。,第 122 页,（4）标杆管理的推进步骤,P242-244参考P250-252案例,