怎样做一名出色的主管培训教材115页.ppt

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1、如何做一名出色的主管,谨以此献给有志于追求与企业共同成长的主管,培训心得,比较系统的概括了一位出色主管所具有的理论知识与基础技能。深感重塑主管，练就管理内功，全面提升我们管理技能的急迫性.可以作为所有干部提升自身的一套较好教材同时可作为理级干部培训基础教材案例研讨比较切合工作实际，值得深思但指导与务实性不佳.仍需结合公司实际又要高于实际才能上好该课,何谓主管?泛指企业的管理层.其重要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果.而衡量一个企业管理水平的高低，往往要看主管层的综合素质.然而，在为企业提供服务的过程中，我们深深感到，这是一个有待改善和提升的重要层面.为此，我们设计了本套教程，期盼

2、能协助更多追求与企业共同成长的主管，实现由称职向出色的转变。,第一篇 如何组织好自己,第一讲 角色认知,如何做一名出色的主管,组织好自己,组织好部属,角色认知,时间管理,自我认知,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,建立有效的工作网络,激励,沟通,员工职业生涯规划,在职辅导,解决问题,计划管理,授权,年终绩效评估,主管扮演的三大角色,信息沟通角色及时将上级的指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息和部属情况反应到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,主管扮演的三大角色,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者

3、，下达指令并对结果负责.在同级面前是协作者的角色。在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责.,主管扮演的三大角色,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程所遭遇的问题。帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为机会，作为规划的依据。,主管需具备的三大能力,专业能力：注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。决策能力：综合运用各方面知识，通过其决策实现企业之可持续发展；为明日生存而决策。沟通能力：通过企业内部、外部沟通，给予对象安全感与信任感，为客户与企业创造更大的价值。,公司文化理念,战略规划,年度目标,部门目

4、标,个人目标,个人理解承诺,完成任务,发展系统,奖励系统,明年目标工作目标个人发展目标,目标何时何地计划如何何人,职务分析说明书,年度评估评估面谈,薪酬,职务评估,激励,沟通,政策,程序,规划,计划,计划,输出输入,法约尔:管理的五项基本职能,1计划-确立目标制定计划和程序2组织-建立有效组织去完成企业目标3指导-通过激励4协调-加强团队和团队之间的协作去达标5控制-通过设定各项标准在目标和结果之间进行必要的调整和控制,主管的工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于，不习惯做计划救火显现普遍未经过系统的管理技能培训不

5、善于建立有效的工作网络工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘选拔培训发展激励等人力资源方面的工作,管理者的角色转换,专才-通才依靠努力-依靠努力工作网络利用他人的手法实现组织目标善做具体业务工作-做管理领导工作反之花较少的时间做具体业务工作对技朮性强的职业-对管理认同感,主管的工作作风,工作风格测定:认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效卢因的行为模式 B=f(PE)P:个体变量特征气质性格兴趣能力 E:环境变量人的行为是个体变量和环境共同作用的结果。在企业内不同的个体特征不同环境下会产生不同的工作行为即不同的工作风格。工作风格是一个人在工

6、作中的行为表露,主管的四种管理风格,主管的四种管理风格,工作风格与自我管理,1认知自我自我控制发展优势克服缺点。节本人的工作作风，力求最大的工作绩效2认识本人和他人的工作风格，须互相理解相互合作创造和谐的工作气氛。同事间扬长避短3主管了解部属工作风格，便于工作安排。把合适的人放到合适的岗位4便于班子组合搭配优化单一任务-同质结构上层管理-异质结构,第一篇 如何组织好自己,第二讲 时间管理,角色扮演,请一位学员扮演某经理让其谈谈今天的工作计划和安排(非常繁忙且力不从心)请学员分成四小组利用四代时间管理解决经理遇到的问题勤奋不等于绩效好例举 GE Jack Welch的话语：提升公司竞争力，必须对

7、公司文化进行变革，从强调做对的事情做起,王经理的案例,任职某外资企业销售业务主管，每日工作繁重，但上司对其工作绩效并不满意。王经理于某周日制订一周工作计划，以下是周一上班工作计划与内容：A.首先刚上班时修订一周工作计划内容B.制订本日工作计划C.准备与华全公司价格谈判和签约内容，3 HrD.准备与中实公司合作协议书并于下午前传真，2 HrE.电话拜访12个客户，1 HrF.中午与上司进行工作午餐，讨论促销活动，1.5 HrG.内部文件阅读签核，10 minH.听取电话留言并备忘，15 minI.近日工作整理与归档，1 Hr突发状况：A.促销活动讨论推迟至下午3:00B.某大客户天际公司十号应到

8、货未到，待处理-2 HrC.与业务员讨论客户求偿事宜1 HrD.明日上午交新进人员考核报告E.上司索取近三个月业绩报告；周五业务会议提前至今天召开,时间管理,第一代时间管理-备忘录式(To-Do List)时间管理 特点:纸条或备忘录本 一方面顺其自然 一方面抓紧时间安排第二代时间管理-事先规划安排行程特点:制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任第三代时间管理:规划，制定优先级操之在我 特点:明确价值观，制定中长期目标将每天的活动排出优先级有详尽的计划表组织表。最大贡献将目标与价值观置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）超越时空（今天要管理明天

9、的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一；经理无法直接提供服务与客户）系统的、非个人的时间管理没有检讨不要下班；没有计划不要上班,案例分析,第一步 将各种工作按其价值大小 一分为二 12象限为重要34象限为不重要.第二步 根据各项工作的完工时间，远近分为14为急迫的;23不急迫的,重要,紧急,四象限工作性质分析,案例分析,第三步 对王经理的工作定位，并分析其工作现状,重要,不重要,急,不急,案例分析,第四步 问题与措施 第一象限:抓紧做返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回第一二

10、象限第五步 时间价值=工作价值 将四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力,15项浪费时间的主要因素,控制1电话打扰2不速之客顺便来访3信息资料不全4缺乏自我约束5不善于拒绝,控制1频繁的会议2信息不足或不清或过多决策优柔寡断或拖延,计划1试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2“消防救火”式或“危机型”管理3没有目标优先次序每日计划4搁置未完成的任务,组织1混淆职责与职权2办公桌杂乱无章,指挥 无效的授权,人力 0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段作出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格控制计

11、划过程明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三 对已经出现的“救火”问题及时处理不要拖延及时总结，将例外问题例入例内管理,案例分析,第六步 系统思维（第二象限管理法）面对变化的环境=应变能力要强=突出第二象限管理法，牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维=步调一致,上,中,下,案例分析,第七步 有效运用工作日程安排表A.将每天工作内容列入此表B.分析每项的工作的性质，排除优先次序C.拟定处理对策,每日工作时间记录,打算今天晚上完成的工作(1)(2)(3)(4)(5)(6),日期,时间

12、管理的具体方法,1.此事花多少时间=取决于该项工作的重要性这项工作何时完工=取决于急迫性2.管理今天的时间=运用第四代时间管理 4象限管理法管理明天的时间=运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间=总结经验，吸取教训，改进措施3.运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,时间管理的具体方法,4.集中时间，取决第二象限的重要事项5.善于运用零星时间，增加时间利用效率6.系统管理你的时间，善于用好别人的时间7.以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8.充分运用现代管理工具，如计算机，信息管理系统提高时间的使用效率,第二篇 如何组织好部属,第三讲 目标管理,目标管理,

13、目标管理是根据公司的战略规划组织目标运用系统化的管理方式，把各项事务展开为有主次的可控的有效的高效的管理活动，激励员工共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程.,目标管理的特点,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益的平衡,目标的内容,共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,目标内容,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化组织难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控

14、失去平衡,目标管理的特点,一MBO注重系统的方法长目标与短目标;大目标与小目标相互支持目标=行动=结果=新的目标二MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域,目标管理的特点,三MBO强调团队合作任何目标的实现均要依靠团队合作小目标须服从大目标四MBO强调结果对管理者考核的是其结果(成果)，不是“活动”本身MBO是不断将目标对准结果，通过及时检查，反馈，严格达到者一点结果往往是“客户”所决定的五MBO强调目标的激励作用管理者激励部下首先明白无误地告诉他，你对他地期望和要求MBO强调组织目标与个人目标地结合,工作目标的类型,一达

15、成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标小目标须服从大目标二解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY三例行型工作目标重点:设定有效的规程规范标准是管理例行性工作的重点,目标的SMART要素,Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的),练习：依据SMART法则 制订/审视部门目标,目标管理的特征,基于工作而非人为人所知具体可测量附诸文字,可以达到经过同意确定有时间限制标准可变,目标制定步骤,公司总体目标本单位目标阶段目标人员目标目标修正,如何

16、实施目标管理(MBO),实施MBO是一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，其间共有六个步骤:(1)工作职责=(2)关键结果=(3)具体标准=(4)工作目标=(5)行动计划=(6)目标控制=,制定计划工具,一 决策树形图常用的工具，可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期效果.运用该法，按产品分解，按区域分解，也可按时间进行第一次分解，然后第二次，第三次，直至分解到落实到具体人，采取具体 行动措施为止.案例:3D公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10%，完成销售1万

17、台产品的目的.,上海分公司2003年销售目标,销售量1万台,A区2500台,B区3000台,D区1500台,C区2500台,缺口500台,第一次分解,甲客户,缺口,乙客户,丙客户,丁客户,第二次分解,1月 2月 12月,新增客户10家,监督强化,加强广告,训练人员,产品补充,广告活动,信函,报纸广告,电视广告,广告明星,何电视节目,何电视,上海分公司2003年销售目标,行动目标及标准措施必备的资源可能的问题原因措施合作伙伴所负的责任运用甘特图绘出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”,甘特图(进度表),目标名称,目标检查进度表,目标名称,网络计划,作业

18、开始,结束,A,B,D,C,F,G,E,J,K,H,CGHK为关键路径,目标任务书,目标名称在_时间 在_条件下，达到_结果目标标准_,第二篇 如何组织好部属,第四讲 在职辅导,组织好部属,工作职责,关键结果,具体标准,工作目标,行动计划,目标控制,年终评估,奖励系统发展系统,职务分析,主要目标,SMART要求,目标任务书,HRM考评系统,目标标准,职务说明,时间管理分主次抓缓急,绩效管理绩效伙伴在职辅导,考评目的考核项目考评技朮考评程序,人的管理,团队管理,授权,绩效管理系统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,球赛教练,角色扮演,马总经理要求池经理今日下午2:00一起讨论其部门本月份任

19、务完成度池经理认为该部门本月份绩效差、部属态度懒散，以致经理必须亲力完成许多突发任务，故没有时间开会。同时自己对这些事物较熟悉，不如自己完成，节省时间，又可避免上次安全检查时新员工对流程不了解造成疏失。总经理认为经理必须适当授权、辅导部属完成任务。一方面使部属得到发展，一方面使经理有空余时间规划部门发展。,部属绩效的冰山全貌,部属绩效,知 识,技 能,态 度,当前在职辅导面临的问题,1 不知道履行辅导职能2 直接取代部属帮助解决问题3 缺乏辅导技能,教练(Coaching),Coaching:指管理者利用工作作为学习机会通过直接讨论与引导以计划的方式培养下属管理能力的过程,要点(1)管理者须以

20、直接讨论/引导性活动进行教导(2)预先计划(3)针对管理能力的培养，协助部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现,主管应扮演的4种辅导角色,1 培训2 解决问题3 导师4 职业辅导,案例讨论,某产品部经理，下属四名员工，该如何管理并辅导之？小李：大学刚毕业新进员工，工作热忱、求知欲强，希望 争取表现机会。老陈：15年资历，是经理的得力助手；责任心强，曾主持 多项新品开发，与同事相处融洽，乐于帮助新进。小刘：工作能力稍差，但喜欢承担要务；等待升等中。小张：本科名牌大学毕业生，五年年资，能力强，但与同 事相处并不融洽。,主管的情境领导法（领导生命周期论）,低,高,高,管理程度,沟通程度,部属成熟

21、程度,高,低,辅导策略,建立伙伴关系:培养信任和理解激发承诺:建立意识和联盟提供技能:强化学习发扬坚持不懈精神:把握机会塑造环境:建立一个提倡辅导的文化,绩效伙伴,最终目的是最大限度地提高部属的绩效，强调组织内各阶层公开对话的过程，以使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准.,设定期望目标,提供可行的辅导和反馈,观察行为和结果,计划性的工作教导,(1)确认学习的需求(2)拟定教导计划(3)执行教导计划(4)运用教导技巧(5)评估学习成效,以下8项活动可用于完成学习循环,(1)正式工作教导(2)参加学习课程(3)自学、阅读(4)向他人学习(5)自我评估(6)计划下的实践(7)收集信息回顾过去经验(8

22、)督导下的练习反馈,辅导部属的步骤一,一确认部属学习需求(1)职务说明书(2)年终评估结果及日常工作表现(3)部属担任新职务或新任务的需要,辅导部属的步骤二,二制定辅导计划该计划包括:(1)确定辅导目的和衡量标准(2)明确用何种方式展开辅导(3)确立辅导日期(4)明确所需资源(5)检查日期和责任人(6)书写成正式的辅导计划,辅导部属的步骤三,三执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式(1)正式工作辅导(2)参加学习课程(3)自学阅读(4)由他人学习取经(5)总结过去经验(6)计划下的实践(7)督导学习(8)自我评价,辅导部属的步骤四,四评估辅导结果重点评估学习目标是否已经完成部属水平是否已

23、提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需要是什么,第二篇 如何组织好部属,第五讲 授权,授权的意义,提高部属的主管能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,授权中存在的问题,简单放权一放就乱严重失控自做主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范,授权中存在的问题,直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙的团团转一个人决策风险系数大难以准确把握市场提问哪些工作可以授权哪些不可以,可以授权的工作,日常工作及需要专业技朮的工作收集事实及数据可以代表

24、其身份出席的工作某些特定领域的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,下达目标人事问题(如激励保持士气)解决部门间的冲突发展及培养属下任务的最终职责维护纪律和制度,授权的流程,授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作监督检查结果评估,NO,任务指针,说明任务内容细节完成期限及所需资源说明所需期望的成果允许部属自行决定如何完成这项任务的方法确定部属已了解任务需要,进度监督,在部属进行任务中，不做任何干涉如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误随时准备提供给部属建议及鼓励鼓励非正式的讨论与工作细节保持距离,

25、成果评估,任务结束时，需检讨是否已达成预期成果如果是，应给予适当的奖赏，肯定他们的努力，如果未能达成预期成果，检讨.你应确使每一个有关成员都能从经验学到教训，千万不要在你的上司同事及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任，记住，不管你是授权给任何人后，你都必须担当成败全责.,授权练习,1.这项工作对我完成今年主要的目标紧密联系吗?不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部2.这项工作可以给别人去完成吗?如果部属可以做好，则可授权，那么我个人生产力延伸了如果部属做的不好，我也可以授权，边加强辅导，这样就给部属一个机会.3.这项工作可以帮助部属发展吗?如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使

26、部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高.4.这项工作是否反复出现的工作?如果是，则可列入日常工作，制定规则，程序，培训部属去做.5.这项工作是否是你最感兴趣的工作如果是，则你忍痛割爱，交给部属做确保你的精力得到更重要但不是你最有兴趣的工作中去.,第二篇 如何组织好部属,第六讲 解决问题,有效解决问题,主管经理面对三大问题1.发生型问题 2.设定型问题传统解决问题的方法1.问题 对策 凭以往的经验，知识加以解决2.问题 原因 对策针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案3.问题 建立模式 依靠团队力量 对策,有效解决问题,4.全面解决问题方式现状分析(问题-问题发掘-问题确认)时间目

27、标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案跟踪评价再防发生,第二篇 如何组织好部属,第七讲 绩效评估,案例A公司,年终考核必须要双向沟通绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度，工作目标，完成情况进行公正的评定;其次将决定结果与分配，晋级，人力选拔直接挂钩;再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划，绩效评估是具有广泛激励，导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程,年终绩效评估二大系统,年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴:部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并

28、举评估是一个不断进行的过程,前进,前进,年终绩效评估,发展系统,奖酬系统,绩效评估意义,保证招到合格的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人力调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估系统,绩效评估中四种员工类型,1,4,2,3,堕落型,安分型,贡献型,冲锋型,高,低,高,低,态度,态度,能力,能力,第三篇 激励与沟通,第八讲 激励,激励理论,人的行为的基本活动过程,刺激 需要 动机 行为 目标,内,外,员工消极情绪分析,出现大量违规与不满情绪出现效率低:人浮于事，消极怠工等现象缺勤率增长，懒惰

29、员工对工作缺乏兴趣，效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵,重要理论,马斯洛需求层次理论生理 安全 社交 尊重 自我实现,赫茨伯格双因素理论人们的需要可以产生两种现象，一种是激励，一种是保健1激励因素:成熟感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展2保健:公司政策 监督，工作条件，报酬，人际关系工作安全感,强化理论,该理论是一种工作绩效和奖励之间的关系1正强化 2 负强化 3 惩罚 4 自然消失期望理论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效果*期望值 左右员工潜力的发挥麦克雷戈人性假设理论X理论Y理论,激励的金字塔模型,价值型责任型激励畏惧型激励,激励机制模型,

30、价值型责任型激励畏惧型激励,员工职业发展计划，工作丰富化，扩大化，让员工创造成功看到自己的价值，目标导向个人目标与组织目标一致，自我 管理 参与 授权 讲明工作意义 让部属了解目标 提供工作支持 给予承诺严格考核，规章制度末位淘汰制 让员工了解竞争限期整改,第三篇 激励与沟通,第九讲 沟通,主管必须建立沟通管道,1.你的部属:,2.你的上司:,3.其它部门:,4.外部机构:,Jahair窗口,思考题1.最理想的Jahair窗口形式应该是怎样的?2.打开“公开区”窗口的措施有哪些?,我知,我不知,你知,你不知,沟通练习怎样与上级沟通,上级需要(部属)部属沟通行为支持-尽责.尤其在上级弱项处于以支

31、持执行指令-承诺，聆听，询问，响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理级上级，感挑重担，提出建议提供信息-及时给予支持，工作汇报，沟通信息,沟通练习怎样与下属沟通,部属需要(上级)上级沟通行为关心-主动询问，问候，了解需求和困难支持-帮助解决问题，给予认可，信任，给予精神物质，帮助指导-诱导，反馈，考核，在职辅导，培训理解-倾听，让部属倾诉重视-授权，信任，尊重，认可得到指导-清楚的指令，不多去领导，健全沟通渠道及时的反馈-定期给部属工作上的反馈给予协调-沟通，调解，解决冲突,沟通练习怎样与同级,同级领导 沟通行为尊重-多倾听多方意见，重视对方意见合作-主动提供信息，沟通本部

32、门情况帮助-给予支持理解-宽容，豁达,个人沟通的五种风格,自我交易,高,低,高,给予反馈,对待别人或接受别人方面的有效性,六种人际关系,利人利己 损人利己损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散,如何与上级沟通,你可以正确要求上司:但是你应该提供给上司:提供你对事情的看法分析清楚问题的内容提供更多的信息各种行动方案以及你的选择建议对复杂的问题提供建议你选择该项行动方案的理由及思考经过指导适当的方针执行该项行动方案的预期效果以及应变计划提供支持与保护工作的进度报告,成功球队的特征,注明橄榄球教授文斯.隆巴迪指出成功球队的特征:必须从基础教起，每个队员职责明确，球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发

33、打球，绝不能出个人风头，违反纪律.全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱，尽忠职守.目标明确 责任清楚 畅所群言 共同决策全体参与 团结协作 团队成功至上,衡量团队有效性的标准,1.创造价值2.高工作质量和效率3.高客户及员工满意度,管理团队的技能,创造价值主动了解外部客户内部客户需求并尽力使之满意.作为内部客户主动向你的服务者反馈你的需求和期望.建立畅通的内外工作网络高工作质量和效率:团队成员之间有效沟通，分享经验团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程主动寻找问题，并能有效解决问题成员之间相互补台，优势互补,管理团队的技能,高的满意度团队目标及团队成员的角色，

34、职责明确，相互间诚恳交流信息上下左右建立伙伴关系，相互信任，支持成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突每位成员主动提供信息并虚心接受反馈团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动.,建设成功团队的四个阶段,一适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标方向和成员的角色加速成员角色的认知确立个人目标并与组织目标一致,建设成功团队的四个阶段,二不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织远景深入人心,如何做一名出色的主管,组织好自己,组织好部属,角色认知,时间管理,自我认知,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,建立有效的工作网络,激励,沟通,员工职业生涯规划,在职辅导,解决问题,计划管理,授权,年终绩效评估,