IE工程師培訓教材【稀缺资源路过别错过】 .ppt

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1、,IE工程師培訓教材,GSK 全 興 國 際 集 團,全 興 工 業 I E 課 編 著,2010 年 8 月 1 日,壹.緣起,全興歷年來致力於提昇公司競爭力與培育相關專業人才,提高生產效率及降低生產成本是企業生存首要的課題,而IE工程師在此一課題下扮演了舉足輕重的角色.並期望藉由IE工程師的專業領域,以成就企業更能永續經營.,貳.課程特色:,一.本課程著重於實務概念,決策判斷及 現場實作能力之養成,以強化企業界 IE工程師的專業技能.,二.IE理論為基礎,課程進行中著重各單 位IE活動展開模式之實務解析.,三.除了增進受訓學員本身之專業技術 能力,亦能夠協助派訓單位從事改善,增強企業體質.

2、,一.工業工程概論:,18世紀末,工業革命 IE&ME興起.,1903年,泰勒發起工廠管理,1908年,賓州州立大學成立第一所IE學系.,1909年,吉爾勃斯夫婦研究最佳工作方法.,1911年,泰勒發表科學管理原理.,1928年,梅友研究人際關係.,1950年,日本引進品質的觀念.,1980年,日本以TPS生產技術佔領歐美市場24%.,1980年,戴明將日本之品質概念帶回美洲大陸.,IE之角色扮演,管理,生產,銷售,人力資源,研發,財務,I.E.M工業工程與管理,工業工程與管理之定義,工業工程是關於人員.物料.資訊與 能源等,整體系統之設計,改良與裝 置之一門學問,其利用數學.自然科 學與社會

3、之知識和技巧,並應用工程 分析及設計之原理和方法,對於上述 系統所能得之績效,予以規定,預測 與評估.,泰勒之科學管理-四原則,個人工作時之每一動作元素,均應發展一套科 學,以代替舊式經驗法則.,應以科學法則選用工人,訓練.教導及發展之 代替工人自己選擇工作之方式.,應誠心與工人合作,符合科學原理.,管理與勞工分工負責.,IE工程師之目標,替公司賺錢,替公司節省成本,替公司解決問題,提高生產力,IE之名言,凡事總有更好的,工作研究,工作研究,工業工程及工廠管理之最基本技術.,定義:應用科學方法以找尋最佳之工作方 式,並衡量其合理所需工作時間之 一種技術.,目的:增加作業人員之工作效率.舒適及

4、安全.,工作研究之用途,生產計劃之擬定.,工廠佈置之規劃.,產品.機器設備與工具之設計.,獎工制度之制定.,產品成本之決定.,生產管理,生產管理,狹義:指工廠對其生產工作之計劃與管 制.,廣義:泛指一切與生產工作相關之活動.,以最有效之方式運用設備.人力及物料 等,在規定之期間內,將數量及一定品質 之產品完成相關之各種生產活動.,生產管理之目標,在規定之時間內完成生產之工作.,產品之生產數量須符合顧客之要求.,產品之品質必須符合顧客之要求.,以最具有生產力之方式生產產品.,設施規劃,設施規劃,定義:,包括設備.土地.廠房等設施之選擇.考量人員.原物料.設備及空間等配合生產流程之需要,有效地安排

5、工作區域之實體設備,使製程通暢,人員操作安全,進而達到高品質.低成本之生產目標.,設施規劃之目標,有效安排機器設備與工作區域之統合,使製程 依直線流動,保持前.後工作連貫.,使物料搬運之距離最短,避免逆回或交叉之 現象發生.,維持生產作業及製程安排之彈性,以利做必要性 之調整.,保持在製品之高轉率,使原物料於製程中快速 流動,避免過多之未完成品,造成資金積壓.,透過合理有效之規劃安排.以減少對設備之重 覆投資.,建築空間之有效利用.,運用人.機平衡原則,提昇人力使用績效.,提供員工方便.安全.舒適之工作環境.,作業分析,二.作業分析,作業分析的目的:,詳細研究一工作站上的作業,改善生產方式,提

6、高生產效率.,程序分析,操作,儲存,搬運,操作,等待,檢查,作業分析人機分析,人,M/C,*,*,作業分析之方法,1.人機程序圖,2.人多機程序圖,與機器的作業有關,3.操作人機程序圖,純粹手工作業,人機程序圖,人多機程序圖,人機程序圖是分析作業人員與機器作業.在同一工作週期內之配合狀況,以期透過此分析,研究出最佳之人與機器之配合,減少閒置時間,達到提高生產力之目的.,操作人程序圖,操作人程序圖是分析左.右手之所有動作與空閒時間,並按左右手之動作,依其正確之相互關係,配合時間標尺記錄,以便改進各項操作動作.它通常運用在具有高度重複性的工作上,並在某一固定之工作地點上進行,否則不實用.,1.繪製

7、工作場所佈置之簡圖,指明 各零件放置之相關位置.,2.分析紙中間留適當之間隔用以記 錄動作之代表符號.,3.依時間順序及相對關係(或比例)將左右手之動作對照並列,在各 符號旁簡明敍述說明.,4.將標準時間及作業數彙總表示.,雙手程序圖,D,A5,A4,A3,A2,A1,D,1,1,1,2,1,D,1,2,1,等待,操作,暫存,操作,搬運A1,操作,等待,操作,操作人程序圖之用途,1.平衡兩手動作,減少疲勞.,3.縮短生產操作之時間,增加產量.,5.啟發並推展新的方法.,2.刪除或減少非生產性的動作.,4.訓練新進員工使用理想之操作 方法.,生產線 平衡,三.生產線平衡,一.作業編成定義:,所謂

8、的作業編成就是依照工程順序為了達成生產效果,把設備和人配置在連續生產線的作業區域所安排的設計.,二.為何要作業編成,(一)為了新產品的量產化而裝置新的生產線.,(二)現在雖然使用生產線生產,由於產品大幅地更 換型式,有必要重新編成生產線.,(三)現在雖然使用批量生產,由於生產量增加,有 必要改用生產線化.,(四)現在實施生產線生產,由於產品一部份變更,修 正編成之必要.,(五)工程間的負荷有顯著的不平衡,要改善生產線 編成時,其生產線編成的順序或留意點視個案 之不同而多少會改變細部的內容.,三.PQ分析,(四)現在實施生產線生產,由於產品一部份變更,修正編成之必要.,(五)工程間的負荷有顯著的

9、不平衡,要改善生產線編成時,其生產線編成 的順序或留意點視個案之不同而多少會改變細部的內容.,數量(),Q,產品(P),工程分析,四.工程分析,工程分析是將生產工程和作業方法進行調查分析,來掌握問題點的手法,係從原材料至完成產品為止,順沿著工程的流動把各工程用的記號表示之,作成作業流程圖.再彙集全工程的總括表,經分析結果予以定量化(數據化),就可找出問題點.,三.工程分析,工程分析的記號分為以下三大類:,(1)稼動-,產生附加價值的作業.,(2)準稼動-,現狀的方式是不可避免,但是大力去改善可免除的作業.,(3)非稼動-,不產生附加價值的作業.改善步驟,首先把非價動除去,其次是如何避免準稼動的

10、系統改善,至於稼動須要下工夫,利用種種地努力期使工時數減少,這樣才能提高效果.,三.工程分析,工程分析,15“,25M,110“,1.5M,25“,2“,30“,8“,等,全工程分析總括表(範例),生產線平衡,依照流動生產的工程順序,從生產目標算出週期時間,將作業分割或結合,使各工作站(工程)的負荷均勻,提高生產效率的技法,叫做生產線平衡.,作業編成率,各工程的作業時間合計,=,工程中最之長的時間*作業者人數(工程數),生產線編成損失率=100-作業編成率,生產線,改善前,改善案A,改善案B,作業者5人,CycleTime,4人,4人,改善,3人,探討:2種方法都是削減工程,到底那一種比較合理

11、?,生產管理,生產管制,生產計劃,事後處理,實蹟資料管理生產實蹟,不良事故和記錄報告,作業管制,現場管理掌握現品,的處所和數量,工時管理負荷的調整,日程管計畫作業的速度和實際對照做調整,動工.作業指示,作業分配:,及作業指示,配置計畫:,人員計畫:,治工具設備管理:,等採購.整備的方法,設備配L/O的計畫,實際的作業準備和個別的作業分配以,計畫作業分配成人員的補充方法,計畫治工具類的製 作.機械等,品質管理:,.設計.採購.製造.銷售的品質,活用統計手法做統計品管SQC以企劃,工程管理:,貨的生產過程,受制產品的品質.成本.數量,從售訂到交,外包管理:,所有外包工作量和交期的計畫,資材採購管理

12、:,期做採購籌劃,估計材料的種類和需要量.因應交,工時計畫:,負荷和生產能力的調整,日程計畫:,交期.緩急順序予以考慮,預定表作成,順序計畫:,間.使用材料.工具等.,計畫作業方法.需要人員.作業順序.時,設計管理:,準.日程計畫.試作管理,計畫圖面規定.圖面管理.設計方法.基,生產的三種型態,1.,材料,計畫生產,產品庫存,顧客,出貨,2.,材料,計畫生產(加工),受訂生產(裝配),顧客,出貨,3.,材料,受訂生產,顧客,出貨,零件庫存,各種日程計畫的模式,(一)將一個月的總數量盡量取同樣品連續生產,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,A,1000個,3000個

13、,4000個,B,C,計畫,(二)將一個月的總數量分成數次生產,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,A,500個,1500個,2000個,B,C,計畫,A,500個,1500個,2000個,B,C,計畫,(三)將各品目設定某基準生產,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,C,1000個,A,計畫,(四)將各品目的數量分安排每天連續生產,日期,1,A,50,150,B,C,1000個,C,1000個,1000個,C,1000個,1000個,C,1000個,A,A,(五)將各品目的數量細分每天交互生產.混流生產方法,每天的生產(C)(A)(

14、C)(B)(C)(B)(C)(B)周而復始的反覆生產.,2,3,4,200,50,150,B,C,200,50,150,B,C,200,50,150,B,C,200,A,A,A,負荷計算,(一)產品別負荷的計算,(二)設備(工程別)的負荷合計 設備能力=25*8小時*0.9=180H/台.月,工時數山積表,361,242,100,200,300,400,500,600,135,540,(L)*3台,(M)*1台,(D)*2台,設備別,(L)的負荷,(L)的能力,(M)的能力,(M)的負荷,180,負荷超過,242,(D)的負荷,(D)的能力,工時數(能力.負荷),第一線生產管理者的職務,(一)

15、品貭的維持,防止不良,(二)提昇能率和降低諸經費,(三)勵行安全作業,防止災害,(四)勤怠管理和現場規律的維持,提高士氣,(五)生產工程的管理內容,1.日程及人員的計畫,所決定生產計畫的檢討確認,週的詳細日程計畫,人員及作業時間計畫的作成,2.作業準備,圖面.規範.作業標準.標準時間的準備,材料,各種動力.治工具.副資材的準備,3.作業指示的分配,作業者及設備的檢討,每天作業分配和作業目標的指示,4.作業的實施和指導監督,排除作業中的各種障害,對作業者的作業指導,作業常有餘力實作業的實施,5.作業實績的掌握和報告,掌握工程別的生產實績,掌握個人別的實績工時數,6.作業進度和能率的掌握和對策,作

16、業日報的作成和報告,對週預定的實績記録,對標準時間的實績比較,作業能率.稼動率的檢討,7.設備的檢查和依賴補發,進度的查核和對策檢討,設備效率提升之重點活動,整體目標對象,子目標對象,點重活動項目,稼動率的提升(減少機械停止),1.機械設備的預防保養,2.模.治具的預防保養,3.換模.換線的改善,4.搬運作業的合理化,5.自動化與休息時間的運轉,6.等待原因的對策,稼動能率的提升(減少損失停止),1.技術提升(標準作業),2.隨附作業的合理化,3.作業微停止的對策,4.提升士氣,設備能力提升 與設備效率提升,設備績效管理簡介,勞力密集時代,設備密集時代,改善對象,改善方法,績效系統,人,方法改

17、善,作業改善,勞動力績效管理,設備&人,設備改善,技能知識培養,設備績效管理,績效管理之意義,它主要的內涵可以歸納為下述四點,1.它是以人員為主體,以標準時間來衡量人員工作 績效,計算出績效指標.,2.評估計算的績效指標,可分辨出正常與異常指標.,3.對於正常指標要使其維持穩定,對於異常指標必 須做解析,並會同責任部門提出改善辦法,執行 改善之部門之人員決定改善時間表,設定預期目 標.,4.執行改善計畫,再透過績效管理系統計算績效指 標,並定期檢討目標達成狀況.,生產績效管理,唯有主動強化管理體質,增加效率,才是根本解決之道,在一個開放的環境中,設廠地點.市場的進出,與技術的取得,已愈趨平等,

18、唯有將開放環境中取得的所有資源,在一個有效率的內部環境中整合投入,才能創造出比其他企業更多的利潤,並且更有助於未來有利資源的開發與掌握,造成一種良性循環,此即強化經營體質,提昇競爭力的關鍵.,巨變突顯企業管理體質之重要性,一個優秀企業要具備技術.行銷.及管理能力,技術能力包括產品研發與製造能力,行銷能力是指對市場判斷,掌握,或創造市場之能力,管理能力是指對於企業擁有資源有效運用的能力,它包括了生產活動前的各種企劃能力,更重要的是反應外在環境變化的彈性,在過去有許多企業並非完全具備此三種能力,發現由行銷與技術開始紮根成長的企業幾乎佔了九成,所以可說普遍都缺乏管理能力.,生產績效管理,生產績效管理

19、基本理念,1.提高生產績效活動必須能系統性的持續 推動.,2.企業中所存在的任何浪費不論多微小都 必須削減.,3.提高生產績效活動也必須注意穩定生績 效的變異,使生產績效指標具“可控性”,4.不要滿足現階的標準生產績效,要相信一 定還有更理想的改善方式使標準值提升,生產績效管理(困擾因素歸納I),没有建立工時系統,對 產能估計無法明確表示,廠外加工之供料與生 產餘料之放置無規劃,工作負荷 無標準,(不 論工作多寡,人員固定),設備知識不足,影響生 產設備維修專業知識不 足部(電路),執行困難對機器設備之故障排 除知識不足,影響生產,呆滯庫存佔用空間,機械老舊,作業性差機台故障,產 能受影響,接

20、單與 產能管 理不協 調,產能負 荷不足人手不足設備不足,產品 多樣 化,人 員調 度頻 繁,困擾因素歸納,儲備幹部不足人性化管理技 巧不足,造成管 理問題主管之溝通能 力不足主管能力不圴,無適才適用,影 響其它主管士氣,系統合理化不 足,使電腦化不 易落實,管理方法不 易形成共識,上級主管較 不支持(整體感覺),外勞管理不易對新制度或 新方法員工 無法配合,表格更改頻繁,現場使用困難料號没有統一,出貨與庫存管 不便欠缺日常料帳 之進銷存憑證,資料整合性 差電腦庫存帳 無法與實際 配合之進銷存憑證,困擾因素歸納,作業環境擁擠,炎熱員工士滴落燥音與廢氣,人事異動單向決定(過於被動)交接不清人事異

21、動(被動),經驗 零散(無法累積經驗),數家公司一起,員工溝通阻塞,工作場所條件差,對經營者向 心力弱,員工溝通不良 如:外勞,政策無 法深達 基層,造 成員工 與公司 溝通不良,困擾因素歸納,本位主義,各自為政,雖然有組織分工,仍然有責任歸屬之問題,職務劃分不清,無適當獎懲制度,員工各自為政,各階主管溝通没有文章,工作內容繁雜瑣碎,無法將負責事務做到完善,現場員工與辦公室幕僚差別待遇員工間得隔閡太大,不易溝通,問題指摘漠不關心(例品質問題),部份資深員工工作怠慢,影響其他員工,政策不易推動,上情無法下達,工作抽查,工作抽查,時間研究方法,工作改善,標準時間訂定,特性優點,成本低,觀測員較不需

22、訓練,較不怕干擾,缺點,觀測次數甚多,工作抽查,準備作業,主體作業,收拾作業,作業寛放,工埸(管理)寬放,疲勞寬放,私人(生理)寬放,作業:,寬放:,標準時間,正常時間=(T/P)*(n/N)*r,T:總觀測時間,(正常時間+寬放時間),P:總觀測時間之產量,N:總觀測時間次數,n:正常操作次數,r:評比係數,工廠佈置,工廠佈置,設施規劃,設施位置選擇,設施設計,設施系統設計,佈置設計,搬運系統設計,1.1設施規劃之定義,製造設施規劃,工廠位置選擇,工廠設施系統,1.2設施規劃架構,工廠設計,工廠佈置,物料搬運,辦公室設施規劃,辦公室位置選擇,辦公室設施系統,辦公室設計,辦公室佈置,資訊傳送,

23、設施佈置之基本資料,P產品:是指公司所生產的產品,包括原物料,外購 零件,已成型或加工之零件.製成品及勞務 供應品等時間研究方法,Q產量:是指所生產.供應或使用之數量,R生產途徑:是指製程.包括使用之設備,操作方法 及程序,S輔助勞務:是指那些使生產單位能有效發揮功能,而必須具備的動力設備的動力設施,輔助設備及其他相關之作業和機能,T時間:是指何時.多久.多常及多快等時間上的因 素,輸入資料:P.Q.R.S.T及相關作業,3.作業相關線圖,2.作業相關,1.物料流程,4.所需空間,5.可用空間,6.空間關係圖,7.修正條件,8.實際限制,方案X,方案Y,方案Z,9.評估,選定之佈置案,相關各作

24、業之間相對接近程度 之關係,空間作業佈置所需空間之數量,形狀及其特性,調整安排並調整各作業之位置.以符合實際之要求,1.常見之修正條件,如下列所示,搬運方法.儲存設施.廠址條件或環境.人事需要.廠房特徵.動力設施及輔助設備.製造之程序及管制.細部作業佈置之影響.,2.常見之實際限制,如下列所示:,公司政策.建築法規.工會契約.社區規定.,整理整頓,工廠合理化改善第一步5S活動整理整頓清潔清掃教養(習慣),5S的要點:整理,意義:整理是把要的東西與不要的東西加以區分,工作場中不要的東西一切不得放置,推動方法對要的東西與不要東西判斷基準加以明確界定3日中使用一次以上的東西-放在靠近使用地點處.一週

25、中使用一次以上的東西-放在靠近工程處.三個月使用一次以上的東西-放在靠近場所處.不知道要用或不要用的東西-放在臨時倉庫中(經過一年仍然没用者,再加以處理,不要用的東西-立即處理掉.全公司統一,大家一齊同時進行.當場做判斷,當場立即處理.絶對不可以拖拖拉拉.推動委員工廠巡迴做檢查.(每隔兩週做一次檢查)不要的東西不得帶進工廠,不得設立放置不要物品的放置埸所,這樣一有不要的東西立即顯示出來.,5S的要點:整頓,意義:整頓是需要的東西擺置在任何人立即可以取出拿到的狀態.但也設法容易歸位.,推動方法徹底地實施整理的工作.現場(含辦公室)只能放置最低限度必要量的東西.經常使用的東西,應放在靠近作業工程處

26、.放置場所的標示.被放置物本身的標示.表單類也需加以標示並上.下限制度做品目之標示(用文字.圖)管理責任者的名字也標示上.工具類附上檢核表.,5S的要點:清掃,意義:清掃是随時維持工作場所無垃圾.無污穢的狀態.經過了整理整頓之後,即使將要的東西擺置得立即可以取用狀態,而取出的東西也必須要能夠很正確地供使用,而使之能正確地供使用者便是清掃的主要目的.,推動方法首先清除污穢.(由幹部開始拿起掃帚起帶頭作用)在清掃大發現不方便的地方便予以整修.追查造成污穢的根源,從源頭予以根除.將油污發生現象列表,並訂定改善計畫.作成清掃基準,大家共同遵守實行.地面用顯眼的顏色加以區劃.,5S的要點:淸潔,意義:淸

27、潔是指整理.整頓.清掃執行徹底.,推動方法全公司上下一起推動5S運動的氣氛一直持續維持下去.高階巡迴,5S觀摩會.5S海報.標語.徽章等等工具要加以活用.將進行5S的動機明確地告知同仁及目前水準.優良現場表彰.,5S的要點:教養,意義:教養即是養成能夠正確地實行所決定事情的習慣.,推動方法首先,大家共同決定有關事項,將決定的事情以目視管理手冊方式予以整理.未按決定事項實行的話應予指責,受指責處,立即要求改正.絶非對人格之指責,而是以事實為焦點.,學習.記憶與言教.身教我聽了我隨後忘了(10%).我看了我便記得了(15%).我聽+我看+我紀錄(30%).與別人討論(40%).,豐田生產方式:,資

28、訊認知,頭腦活動,我作了我便了解了(80%).我開始教別人了(90%).我教會別人了(95%).,執行行動,身體活動,5S的要點:教養,訓練成長的循環,養成新習慣,新能力,知識,學習態度,成功的經驗(奬勵.肯定),教學相長(回饋.再練習),不斷的練習正確的指導正確的團體,我需要我想要我相信我能作得到我決定要告訴我如何作?,方法原理原則,今後的環境(自由貿易的時代)我們如何以以往的知識,經驗對應未來,製品種類,需求量,生命週期,品質,價格,交期,人力資源,貨金,利益,以往,未來,少,多,多,長,普通,長,充份,少,短,高,低,短,不足,增加,少,普通,普通,普通,先知.先覺.先對應,才有機會存活

29、.,世界最適調達及現地生產總合品質.成本.批量.納期.L/T.輸送等之評價,從世界各國.企業作最適的調達.以PC之生產為例,目前DELL.IBM.COMPAQ,都有983的説法,98%的產品在訂購三日內交到客戶手中.以速度爭取時間,低在庫,低風險,滿足客戶以得到最高收益.,發展TPS的歷史背景日本二次大戰後的小市場.美國生產力的1/P.市場可能無法擴大-豐田的目標:提高生產力,降低賣價為了達成上述目標開發出許多創意與方法.不顧“多種大量”的潮流,堅持獨創的生產方式.,TPS(豐田式生產系統),豐田生產方式基本想法,消除浪費以整個系統為 範圍增加價值,增加顧客所期待的 價值來增加利益,低減成本縮

30、短前置時間(Lead time)增加附加價值作業的比率,如何追上,超越美國(九倍的生產性),價值價值是顧客願意出錢購買的東西,而這些東西帶給他下列的滿足-外觀-舒適-功能它是一種能改變產品之形狀,裝配及功能以合乎消費者之需求的程序,MUDA没有價值的作業只增加成本及工數,未增加價值顧客不願意付費的作業是問題的現象,不是問題的根源確認與了解MUDA才能解決問題的根源,物的四種狀況停滯工程等待收容數等待 批量等待運搬的等待,檢查與標準比較,正常或異常,運搬改善物的位置,加工變形,變質,裝配,分解,增加附加價值,增加,豐田生產方式的二大支柱,平準化,JIT,自働化,後工程向前工程取貨,物的流動化,異

31、常時停止人與設備的作業分離,人.物的流動化,種類與生產量 的平均化,換模,換線的格言任何改善都從5S開始.徹底外段取化是決勝的關鍵.視螺栓如仇.手可動,腳與基準不可動.不可依賴調整.没有標準作業無法改善.,自働化異常管理首先要決定正常的標準與基準,標準化發現異常追究原因改善回歸標準例:標準作業 現狀:T/TC/T(產量不足)T/T 異常 作業順序 改善:T/TC/T 標準在庫,異常=不正常,實施TPS更好的手順 更好的品質 更好的技術 更好的團隊,標準化作業導入與實施,一.為什麼標準化(知環境)國際標準化組織(ISO)的來源Interational Organization for Stana

32、rdization希臘字字根iso,其意為平等,同位,相同也;該組織係成立於1946年,總部位於瑞士日內瓦,其成立目的為推動國際標準化之工作,協助全世界(國際之間)便利公平地交換產品或服務,標準化的效益,標準化的主要利益是改進產品,過程及服務之適切性,以達成即定目標,防止貿易障礙,並促進技術合作.,標準化定義,在一定的範圍內,針對實存或潛在的問題,建立共同而經常使用的條款項目之活動,以期達成秩序的最佳程度;此標準化的活動,特別包括標準之制度,發行及實施等過程.,標準,經由共識與某一公認的機構核准,提供一般或重複使用,提供各項活動或其結果有關的規則,指導綱要或特性所建立之文件,期使在某一情況下獲

33、致秩序的最佳程度;公眾適用的標準,分為國際標準,區域標準,國家標準與地方標準,亦可以其他基礎所採用,如公司標準.部門標準等.,精簡式生產(LEAN),五五分析,現有企業/公司間的競爭供應商的議價力量客戶的議價力量潛在新進入者的威脅替代品或服務的威脅,競爭優勢理論,低成本的領導者 聚焦區隔 差異化企業應依此競爭優勢理論建構技術.價格.成本之進入障礙,以確保競爭優勢,超競爭優勢,各種進入障礙都可設法撃破,無論是寡占或獨占的局面,領先的技術,成本品質優勢,雄厚的資本,專業知識優勢,競爭者遲早都會找出破綻乘隙而入將進入障礙一一摧毀,企業所擁有的競爭優勢並非牢不可破,只要競爭者聰明模仿,抄襲,避開與打倒

34、對方的優勢,競爭優勢就不可能長期保有.,動態策略互動理論,企業在每個領域中進行攻防的時候,目的都在摧毀,扺消汰換對手的競爭優勢.一味想維持競爭優勢反而是故步自封的表現,將走向自我衰亡的道路.,生存之道是:主動打破現狀,建立一連串暫時的優勢,以掌握先機.企業的目標在破壞產業以建立新的優勢,並摧毀競爭對手的優勢,藉由一連串的破壞,企業才可以保持一路領先地位.,資源基礎理論,企業具備有三種資產強調核心能力有形的資產:例如土地.廠房.機器設備.資金等.無形的資產:例如商譽,技術,商標,專利,顧客滿意度,品牌忠誠度,創造能力等.組織能力.,知識基礎理論,企業具備有三種資產強調知識管理顯性的知識:通常稱為

35、資訊,可以編碼的知識,透過文字表達,容易傳播,學習與吸收.隱性的知識:不容易編碼的知識,難用文字表達,通常是邊做邊學,需透過面對面溝通,密切互動,才能將隱性的知識化為已有.,傳達顧客意見的步驟,創造一套策略,傾聽顧客的意見.蒐集,組織,展示顧客資料.製作一些動態業務紀錄卡.以顧客的意見帶動團隊與個人的行為.不只讓顧客滿意,還要非常感動.今天,顧客的忠誠已不再出於某種機械性的反應,而是一種熱情.你必須把事情做的很好,好到顧客不只是你的忠實辯護者.而是徹頭徹尾變成你的信徒.,戴明博士的品質哲學,傳統的品質觀念,戴明的品質觀念,利潤是最重要的營運指標,只要利潤指標來經營企業就如同用后視鏡開車,那能讓

36、你知道到那裡,不能告訴你往哪裡去.,品質哲學,傳統的品質觀念,戴明的品質觀念,可以經由外部專家協助改善生產流程,而使之最佳化,改善工作没有現場人員的參與.,生產流程不可能最佳化,它總是可以被改善.,什麼是營運管理,一個企業對其所能支配運用資源的管理,包括私人企業,政府機關,非營利事業.所謂資源包括人員.設備.資產.製程.系統等等 顧客的期望低成本(售價及維修)-成本管理高品質(外觀性能耐久性)-品質管理 隨時可以買到-製程,時效管理,何謂附加價值?,無附加價值,但是必要的38%,浪費60%,Time,2%,有附加價值,鑽孔裝設凸緣驅動螺絲,無附加價值走去取零件等待時間儲存零件運輸,拿取鑽孔機放

37、下板手挾住或鬆綁 工具,何謂浪費?,只增加成本及工時未增加附加價值之部份.消費者不願意付費的工作.問題之癥兆而非問題之根源.瞭解與知才是找出浪費的根源.必須認識浪費才能減少浪費.,精實生產往未來圖五個階段,5.平穏化生產4.後拉式系統3.同步生產2.連續的流動1.穏定性,每一直接或間接生產部門,都必需根據營運計劃設定目標以及衡量基準,並且持續的朝目標改善.,QCC推動實務做法,團隊合作的推手 全面提昇服務品質,服務品質,顧客滿意與信賴,企業營運與發展,員工教育及福利,優質職場及組織文化,推動品管教育訓練,種子人員教育訓練 圈長在職教育內部輔導員培訓 講師教育訓練,借重外來經驗,標竿學習.各類研

38、討會及觀摩會.重視經驗交流成果競賽.專家輔導.專家講評內部互相觀摩.直接與間接人員互動.,QCC成果.有形成果,建立改善團隊的機制.提昇服務品質.改善流程管理.簡化作業.成本效益.為TQM奠定良好的基礎.,QCC成果.無形成果,改善前,改善后,QCC未來展望,暢通部門交流.活潑圈文化.持續改進.讓品質與尊嚴隨企業飛揚,願夥伴與賓客皆歡喜成長.,QCC步驟,計劃 PLAN,主題選定,目標設定,活動計劃擬訂,現狀把握,解析,對策擬定,對策實施及檢討,效果確認,標準化,檢討及改善,實施 DO,確認 CHECK,處置 ACTION,没有效果時,有效果時,主題選定,發掘問題-可依下列基準來激發問題的 出

39、現依公司目標管理方向.主管的方針.上司的提示及指引.浪費.不均.勉強的問題.提昇效率.品質方面.考慮自行解決的問題.身邊有關的問題.不要涉及太大的範圍或太長的活動期間.(小團隊可完成的),評價法例,註:評分方式:優:2分 可:1分 差:0分,主題,評價項目,目標設定,目標值與改善項目的多寡及活動效益有絶對關係.設定活動目標的方法:根據公司或部門方針及計劃,再考量圈目前的水準.目標儘可能數量化,具體明確化.儘量以活用的統計方法來決定目標.不能收集收據時,以文字來敍述.目標設定常用的手法有柏拉圖.長條圖.推移圖.,活動計劃擬定,依達成目標的作業步驟.時程.管制項目研擬活動計劃.活動計劃研擬要點:依

40、活動步驟擬訂管制項目.決定活動期限(以週為單位).依活動步驟以 虛線表示預定進度以 實線表示實際進度.計劃與實際有差異時,宜設法趕上進度或加以說明.,柏拉圖的用途,一目了然具說服力,了解各項在全體中所佔的比率.找出佔80%以上的13項或第4項問題點,決定改善目標.-調查不良或缺點的原因.-報告或記錄用.-改善效果的確認.,柏拉圖的用途,注意事項:由大到小排列,其他項列在最后一項柱寬限制且等寛其他項不可高於第三項.累積百分比折線,標準化步驟在QCC中的角色是 有標準-實施 没有標準制訂 標準不合理修訂 不遵守要再教育,檢討及改進,活動結束後,全員對過程中之優.缺點提出並取得共識,作為以後努力的方

41、針,並整理各項資料,作為以後活動的參考,並能獲得上級的肯定.,卓越的績效,是經由P-D-C-A循環的運作模式而獲得.,P,D,C,A,TPM概論企業經營的新課題,以人.設備為核心的生產經營,應變力與生產效率,人力資源與素質提升,品質與客戶滿意,速度與情報整合,安全與環境衛生,TPM是什麼?,TPM的定義(Total Prodctive Management)追求生產系統效率化之極限(總合的效率化),以改善企業體質為目標.在現場現物架構下,以生產系統全體壽命週期為對象,追求“零災害.零不良.零故障”並將所有損失在事先加以防止.生產部門以外,還包括開發.營業.管理等所有部門.上自經營層下至第一線的

42、員工全員都參與.經由職制之重複小集團活動來達成零損失的目標.,為什麼TPM活動這麼吸引企業的青睞呢:,因為,觀念,問題意識創新意識,意識觀點,忙,茫,盲,忙,問題=目標-現狀,企業的競爭優勢,企業與爭勢,策略觀點,競爭優勢的基礎在於 擁有較佳,效率,品質,創新,顧客回應,TPM能夠有效提昇企業競爭優勢,TPM(全面生產管理),TPM的效益,TPM的有形效益P附加價值生產力1.52倍 突發故障件數,1,250,設備總合效率1.52倍,Q工程不良率,1,10,C製造成本減低30%,D製品.半成品(在製品)庫存減半,S.M零災害.零公害,TPM展開架構一推行TPM的步驟,步驟1:高階之TPM導入決意

43、宣言目的TPM成功與否,取決於高階之決心與熱忱導入決意宣言的方法注意事項高階要參加TPM優秀獎得獎工廠演講會與工廠觀摩,在確認效果後,再決定是否進行TPM之導入導入TPM須要投入人力與費用TPM之導入決定宣言時,一定要由高階親自執行,不可由部屬代理讓總經理成為TPM之信仰者.,步驟2:TPM導入教育與開始目的是從高階至第一線人員都要接受TPM教育,加深全員對TPM之了解,並讓公司全體人員能使用共同之語言溝通,並且提升全員挑戰TPM之意願.導入教育要兼顧公司內與公司外兩方面之實施.,注意事項實施TPM教育日程.教材.參加人員.理解度之查核.追蹤.至TPM優秀工廠得獎工廠參觀觀摩一看優項公開徵求公

44、司(工廠)內之海報.標語.徽章等,步驟3:建立TPM推動組織和職務上之示範目的:TPM推動活動中最重要之課題,是建立TPM推動機制和人事,在挑選以下人選時要相當慎重:各委員會負責人.委員.各專門分科會負責人.委員.推動事務局負責人.事務局人員等.TPM是以重複小集團組織方式來推動.職務上之示範:由廠長(經理).課長.擔任任務者一起選定示範設備,進行自主保養.個別改善,使設備具備應有之狀態,以達成零損失的成果.,注意事項:1.事務局之組織和人選2.定期召開委員與分科會議3.設備保養由高階帶頭執行.,TPM推動組織,主任委員,廠TPM推進委員會,部推進會議,課推進會議,組內會議,八大分科會,個別改

45、善自主改善計劃保全品質保養初期管理間接事務效率化教育訓練安全衛生環境管理,事務局,總幹事,幹事,組員,運作方式,教育訓練由高階做起,決心表明廠推進委員會(直向)1次/月各分科會議(横向)1次/月高階診斷 不定期事務局診斷 自主保養各階段事務局與各組座談 1次/6月個別改善案例發表 1次/月個別改善中間診斷 每第3個步驟 診斷一次舉辦廠外交流 不定期,步驟4:TPM的基本方針和目標之設定目的:為達成公司.工廠的方針.目標之手段,要將TPM之實施予以明文化,以清楚TPM活動在公司.工廠活動中之定位.TPM基本方針與目標之設定.注意事項選定指標,基準值與目標設定.(需期限)各項指標之定義及計算方式要統一建立數據收集方式與系統,步驟5:製作TPM展開之主計畫目的:TPM展開之主計畫,是要展示從TPM之導入準備到目標達成(接受TPM獎審查)為止時所進行之八大支柱活動項目.製作TPM展開之計畫:針對導入實施之八大支柱,要製定應在何時進行何事之日程展開時程表.,注意事項從導入開始到導入實施階段完成須35年.各支柱展開時,要製作推動手冊(從示範線由來)每一年度,將預定與實績進行比較,並按其必要修正日程.,結論,任何合理化改善活動,只要參與者,真正投入.用心經營,成功之路永遠是屬於我們,讓我們互勉.邁向成功!,