XXX化肥厂ERP系统在煤化工企业成本控制中的应用.ppt

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1、ERP系统在煤化工企业成本控制中的应用,企业简介,兖矿鲁南化肥厂始建于1967年，是我国自行设计、建设的第一批中型氮肥企业。1999年底加入兖矿集团，是兖矿集团发展煤化工产业生产、科技研发、人才培养的“三大基地”。依托企业建有水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心和鲁南高科技化工园区。,企业现有资产总额41.38亿元，员工3879人，有三条尿素生产线、一条甲醇生产线和一条醋酐生产线，年产尿素80万吨、甲醇20万吨、醋酐20万吨。主导产品甲醇为山东省名牌产品，尿素为中国名牌产品。此外，企业还生产多肽尿素、长效缓释肥料、复混肥、液氨、工业氧、纯氮、纯氩、硫磺等十余种产品。,企业通过了质量/环境/职业健

2、康安全管理体系认证。先后荣获全国科技进步一等奖、全国首批危险化学品从业单位安全标准化一级企业、中国化工技术创新示范企业、中国工业生产能源节约先进单位、中国企业信息化500强、中国企业教育百强、中国石油和化学工业企业文化建设先进单位、山东省质量管理奖等省部级以上荣誉称号200余项，被中国石油和化学工业协会原会长谭竹洲誉为“中国新型煤化工的摇篮”。,一、ERP系统在煤化工企业成本控制中的应用背景,在当前金融危机严峻形势的影响下，建立和保持企业在行业中的长期竞争优势，对生产成本过程中的控制要求进一步提高。为有效配置企业资源，克服传统管理模式下生产成本控制受诸多因素影响而不能实现各个环节的最优控制的缺

3、陷，现代成本管理更需要一个能协调预算、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，来协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作，而ERP(SAP R/3)系统正是一个基于客户开放系统的、集成的企业资源核算系统。,ERP系统其功能覆盖企业的财务、物料、人力资源管理；除提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，也为企业成本管理、资金管理等方面提供了强大的控制功能和丰富的分析功能。基于金融危机带来的严峻形势和企业转型发展需要，鲁化按照兖矿集团统一部署，于2008年底开始安装调整ERP系统，并于2009年成功上线运行。,现代企业成本控制是以全面预算管理为核心，以消耗、费用控制为抓手，以市

4、场为导向，以追求效益最大化为目标的管理体系，ERP系统则是以标准作业成本法核算为核心，为成本控制管理提供了良好的资源平台。,标准作业成本体系的建立是以企业的生产经营战略为目标，要求分厂、处室（公司）、班组及个人共同参与，使用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩考核的尺度，促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。,ERP系统的成本控制有着巨大的优势：,一是全员参与，有利于提高员工的成本节约意识,ERP标准作业成本体系通过事前预先制定的标准成本，对各种物料消耗和各项费用开支编制预算定额，在事前控制各种消耗和费用的发生；在成本执行过程中，

5、按标准成本控制支出，随时显示节约还是超支，及时对超过预算定额的消耗支出进行预警，有利于企业迅速制定改进措施，调整偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成后，通过实际成本与标准成本对比，进行定期的分析和考核，及时总结经验，对下一步的成本控制提出重点整改建议。,图1 ERP流程控制,二是目标明确，有利于生产成本过程控制,三是紧跟市场，有利于降低原料采购成本,标准作业成本是企业根据市场变化进行倒逼成本、降低原材料价格或者招标议价的一项重要依据。因为它提供了及时性、一致性的成本信息，可以消减经营管理过程中各种不确定因素对成本的影响，减少由于实际价格波动而造成的成本波动情况。,四是系统先进，有利于简化会

6、计工作,在ERP标准作业成本体系中，产成品、在产品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。采用ERP成本管理，通过库存、工资、固定资产管理系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间勾稽关系的正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。,图2 会计工作量对比图,二、ERP系统在煤化工企业成本控制中的内涵和主要做法,鲁化是以煤炭为主要原料的化工生产企业，工艺流程复杂，单位加工成本较高，成本控制已成为企业管理的重要目标

7、；而ERP系统强大的核算与管理功能，恰好为企业现代成本管理提供了一个操作平台，再与内部市场化、信息化、精细化等管理手段相结合，为成本控制的全过程、全方位、全员管理创造了良好的条件和基础。,利用ERP系统实现成本控制的主要做法包括：利用成本中心会计CO模块、内部订单、作业、循环及WBS元素等特有工具，建立内部产品成本预算管理体系、可控费用控制体系、维修费控制体系及其他费用控制管理体系；利用物资采购管理模块调整和完善采购流程降低采购成本等，实现对生产成本事前、事中和事后全过程进行控制，做到所有部门、岗位及全体职工都能参与到成本控制过程中来，同时建立成本分析与考核激励制度，实现降本降耗。,图3 成本

8、会计（CO）模式,（一）统筹运用ERP系统具备的成本控制功能,ERP系统提供了强大的成本控制工具，如成本中心和内部订单等。,图4 成本中心会计（CO）工具,1、成本中心,成本中心类似于企业内部管理中的“部门”，在ERP管理会计中它主要起成本控制的作用。根据企业组织结构形式将各部门按照不同的成本中心进行划分，以实现对各部门的成本预算、成本确认、成本控制和成本考核。鲁化根据管理与核算需求把33个分厂、处室（公司）划分为基本生产部门、辅助生产部门、管理部门、销售部门及后勤服务部门等共计48个成本中心，每一个成本中心都是一个独立核算成本、费用的最小组织单元，并设由专人负责。,图5 成本中心结构图,在E

9、RP控制系统中标准成本中心有时不能满足纵向管理的需要，如将蒸汽分配到各个成本中心，这时就需要创建成本中心组。从组织结构的角度，将所有成本中心按照职能和成本管理的隶属层次有序地组织起来，就构成了成本中心组织结构。成本中心组织结构在ERP系统中主要有“标准层次、成本中心、成本中心组”三部分内容，成本中心组的作用是将不同的成本中心进行归类，按照成本中心的具体特征将其组合为成本中心组，低级别的成本中心组又受高一级的成本中心组统驭。,图6 标准成本中心组织结构,在标准层次下，成本中心组是按照树状结构分级别依次创建的，不同级别成本中心组的创建方法是一致的。一般成本中心组是对标准层次成本中心组的补充。,图7

10、 成本中心组创建示意图,2、内部订单 和成本中心类似，内部订单也是一种成本对象。企业可以对内部订单进行成本的预算、确认、控制和分摊。但与成本中心不同的是内部订单有明确的开始和结束，它不是一种组织机构，而是一个个小的项目（Project）。一个内部订单有它自己的生命周期，这个生命周期从创建开始到关闭结束。在这个过程中，不同的事件会发生在这个内部订单上。,图8 内部订单创建示意图,图9 关闭内部订单示意图,（二）ERP系统在煤化工企业生产成本控制中的主要做法,煤化工企业成本控制重点以控消耗、降成本为目标，强调全员、全过程、全方位的控制。鲁化充分利用ERP系统的强大功能，以统计指标、作业等方法巧妙的

11、将生产预算、成本控制相结合，实现对生产成本过程的严格控制，以达到降本降耗的目标。,1、建立产品成本预算管理体系 在ERP系统中，预算是可控成本费用事中控制的准绳、事后分析考核的标尺。为有效地控制企业的成本费用，鲁化按其性质将成本费用分为两大类：可控成本费用和不可控成本费用，相应地其预算也分为可控成本费用预算和不可控成本费用预算，但只对可控成本费用预算进行事前、事中及事后控制。成本核算是为原材料设定价格的工具，它用于计算每个单位产品制造成本及产品销售成本。通常，在会计年度启始期，根据上一会计年度生产经营情况及本年度生产经营情况，来预测各产品的标准成本。根据鲁化实际生产及核算模型，筛选运用本系统提

12、供的以下成本核算变式，制定出鲁化本年度各产品的预算成本。,标准成本估算。在会计年度或季度、月度启始期，创建一个标准成本估算，该标准成本估算将对整个会计年度或季、月度都有效。在实际运行中，依据年初下达的各生产经营预算指标，每月月初在系统内录入。它通过价格控制标识S（标准）为该产品在本期间内确定一个标准价格。在预算期内成本估算的结果将一直保存，并不受价格波动或更改的影响。,存货成本估算。为评估税收及库存物料，明确、分析期末存货资金占用，在编制资产负债表前进行存货成本核算，物料库存在年终结帐时依据最低值原则被缺省。这种方法利用确认损失原则尽可能保守地估算现存库存，及时办理采购等出入库手续，保持必要的

13、生产经营运作物料平衡，减少存货资金占用。,为使核算的预算标准成本更加科学、合理、接近实际，首先要创建数量结构，当创建一产品成本预算时，系统首先通过选取并扩展物料单BOM以及工作程序ROUTING来创建一数量结构。例如鲁化每月月初需创建液氨、，尿素、，甲醇，复混肥，亚砜一共九个订单。创建订单时，输入预算产量、起止日期、选择“只有能力需求”类型、点击“未限制的过量交货”后修改订单名称，然后下达保存，一个完整的订单创建完毕。由于尿素存在联产品，在创建尿素、复混肥订单后，注意预留号，月底录完产量后，点击BOM（物料明细）“是”进入，并在cor2维护结算规则。,图10 BOM物料明细示意图,在权数列输入

14、当月各种产品的实际产量。月底订单结算完成后通过cor2，关闭所有产品订单，以免订单下月误用。,图11 产品订单权数示意图,其次为创建次级成本要素。成本构成分摊是将各成本中心的费用结转到相关产品中，为在下道工序中体现相关成本中心消耗的物料名称及数量，需要创建次级成本要素。一个成本构成是一个成本要素组，或一个成本要素和来源组的组合（可以在物料主记录中使用来源组以细分一个成本要素内的物料成本）。在ERP系统内输入成本要素编码（根据已定规则自定义）、有效起始日期。,图12 次级成本要素创建示意图,输入分摊会计要素的名称、描述，选择成本要素类别42（分摊）。,图13 次级成本要素内容示意图,次级成本要素

15、由煤化公司统一创建，各单位相互使用。,三是巧妙运用统计指标，使用各成本中心的物料消耗量来实现分配成本。统计指标被用于刻画成本中心和内部订单的某些特性,主要应用于计算企业各成本中心的关键考核指标(Key Performance Indicator)及成本内部分摊的标准。统计指标的值可以在ERP系统中手工输入，也可以从ERP物流信息系统（LIS）中通过集成取得。,一般成本构成主要有原材料、人工成本、生产成本、一般费用附加费（物料、生产、管理、销售）、外部作业、其他成本等。按照已在成本估算中计算过的所使用的物料和作业,显示其预算成本。成本要素细目化按照成本要素分解个别成本核算项目，成本要素按照起因显

16、示成本，例如物料成本，人工成本。,图14 次级成本要素明细示意图,图15 鲁化统计指标,四是灵活运用作业进行分摊成本。作业描述了一个成本中心对于其他成本中心或内部订单提供的工作，这种工作是该成本中心的产出，在耗用了企业的各项资源后，成本中心通过提供作业实现了其价值，比如费用投入的价格差异是由采购价格波动造成的，费用投入的数量差异是由可变成本的使用效率变化造成的，产能差异是由产能使用不足造成的，量化的差异为管理人员提供了成本控制的风向标。,图16 作业创建示意图,图17 作业定价示意图,图18 作业分配创建示意图,输入发送方中心甲醇分厂-合成、SAtyTyp（作业类型）、成本中心（虚拟成本中心，

17、归集蒸汽成本）、副产数量。,注意：可以看出灰色列次为自动计算的蒸汽成本。,通过作业分配将成本转至虚拟公共成本中心，我厂实际需要进行作业处理的有：造气灰（合成氨到热电水汽）、电、脱盐水、清水、循环水，二氧化碳，除氧水。如下：,图19 鲁化作业明细示意图,五是创建循环，实现成本费用按工艺流程结转。在ERP系统内输入循环名称、开始日期、段名及汉字描述、分配成本要素、可变部分类型、发送者的成本中心、接收者的成本中心、参考加权因素按照统计指标的数量，对金额100%分配。当成本中心之间进行成本分摊时按产量比率来分摊，输入ERP系统。根据鲁化成本核算流程，各成本中心发生的实际费用应按既定的比例分摊至相应的成

18、本中心，建立ERP分摊循环。如创建水循环，创建一次水、循环水、脱盐水循环的三个段。三种水的费用根据各成本中心对水的消耗量进行结转（虚拟水销售点、虚拟三个合成氨成本中心、甲醇系统和三个尿素成本中心）。费用分摊后成本中心的费用既包括自己实际发生的费用(已指定作业类型),又包括来自分摊后的费用(未指定作业类型)。通过执行循环将各成本中心费用结转平，执行CKMLCP(编辑成本核算运行)结转成本差异。,图20 循环一览表,根据厂、分厂的年度生产预算，班组分解落实新年度各个成品、半成品的具体产量预算；同时，根据生产成本构成中人工和管理费用的特点，决定作业类型，例如，机器的开启时间，平均人工时间，平均管理费

19、用时间等等；再根据工序的特点，由财务部门和生产管理部门一起将新年度各个成品、半成品的具体产量预算转化成各个作业类型的预算，输入ERP系统。分厂作为生产成本的核算单位，其内所有部门的成本中心费用均应记入生产成本。成本中心分为辅助部门和生产部门两大类，各部门的年度预算按初级成本要素一一输入ERP系统。生产部门成本中心的每一类预算还需指定作业类型，输入ERP系统。,如蒸汽作业，鉴于蒸汽既有热电分厂-水汽锅炉生产，也有部分副产，因此，对副产蒸汽成本核算进行特别核算，副产的蒸汽采用作业成本管理。创建一个虚拟成本中心“蒸汽”，用于归集相关副产蒸汽的成本中心和热电车间-水汽锅炉蒸汽的总成本，计算热电分厂-水

20、汽锅炉成本中心的蒸汽单位成本，将本月蒸汽单位成本作为副产蒸汽成本中心副产蒸汽作业的价格，提供给虚拟成本中心，蒸汽产品有对外销售或进入管理费用（销售费用）的，按照蒸汽单位成本做会计分录，冲减虚拟成本中心的成本。,2、基于作业方式建立可控费用控制体系 可控费用管理的目的是对可控费用进行预算、分配、管理和监督。通过可控费用范围内的预算，可设定有助于管理费用和评估内部业务的考核标准。作业成本法（Activity-Based Costing），是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资

21、源的成本分配到作业中，然后根据产品所耗用的作业量，最终将成本分配到产品。,作业成本法的理论基础是认为生产过程应该描述为：生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，从而导致成本发生。这与传统的制造成本法中产品耗用成本的理念是不同的。这样，作业成本法就以作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源：从“前因”上讲，由于成本由作业引起，对成本的分析应该是对价值链的分析，而价值链贯穿于企业经营的所有环节，所以成本分析首先从市场需求和产品设计环节开始；从“后果”上讲，要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向客户转移了多少价值、收取

22、了多少价值，成本分析才算结束。由此出发，作业成本计算法使成本的研究更加深入，成本信息更加详细化、更具有可控性。,作业成本法产生的基础，以及它的促进成本分配的精确化、所能提供成本信息的决策相关性、提供有意义的非财务信息、拓展成本服务的范围等特点，表明与现代企业相适应的成本控制制度，应是建立在作业管理基础上的；它将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。为此，作业成本法有较好的应用前景。在一般应用中，应先分析作业成本法应考虑的问题，为顺

23、利实施准备充分的条件，坚持作业成本法与目标成本、改进成本、生命周期成本、限制理论等其它管理会计方法结合。,3、利用WBS元素建立维修费用的控制体系 WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，与项目目标有关，只有识别出与预算相关的结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。在ERP系统中维修费用是根据年度预算实行总额控制，按照年初各责任单位的维修预算总额创建WBS元素并布置下达预算定额，每月发生时各责任单位所发生的修理费用均在该成本中心的WBS元素中归集。,如下图：2010年修理费用总额为2000万元。,图20 维修费用总额示意图,图21 维

24、修费用预算示意图,根据预算金额采取“自上而下”的方式逐级布入WBS元素预算。如下图所示，根据修理费总额，逐级布入各部门的预算，当前预算为实际预算金额，已分配指当月实际发生的费用，可分配的为当月剩余预算额。,图22 维修费用计划明细示意图,审核人员对WBS元素预算批准以及对WBS元素预算状态下达。财务部门把创建完的WBS元素提供给MM（物料）模块，MM模块在系统内做维修费用发料，会自动形成如下凭证：,图23 发货示意图,外委修理：财务部门把创建完的WBS元素提供给MM模块，MM模块在系统内进行采购服务、收货。在ERP系统内通过费用总额预算，有效的控制了修理费发生。,4、利用订单管理建立其他费用控

25、制 各成本中心发生的低值易耗、办公用品、备品备件等其他可控费用，由成本中心责任人按照年度预算分解到月度进行控制，根据实际需要提报采购预算，经分管领导审核后报供应部门，采购部门根据提报预算进行比价采购，在办理收货时经财务部门确认移动类型，责任部门根据使用情况办理出库列支费用，整个过程形成闭环运行。,图24 采购预算申请表,经主管部门审核后上报物资采购部门，采购业务人员根据提报的预算创建采购订单，进行统一招标、采购。,图25 采购订单创建示意图,办理材料出库时，须有预算管理部门核定本部门当月预算，在预算范围内仓库保管人员通过业务人员创建的预留号办理出库。,图26 预留创建示意图,图27 材料出库示

26、意图,对可控费用从源头上进行有效控制，降低了费用支出。,各责任部门费用被分配到相应的产品直接成本，间接费用可以很容易地被分配到成本中心，从而被转换成为直接费用。在每月月末，分配完成以后将预算（目标）成本同相应的实际成本进行对比，纳入本月责任目标考核。通过对预算/实际成本差异的原因分析，进一步减少可控费用支出，降低成本。,5、与供应链紧密结合 降低采购成本 ERP系统是集成企业采购、生产、销售所有业务流程，将整体业务有机重组起来，优化贯穿设计、销售、生产、分配和成本核算的工作流程。,图28 ERP系统流程示意图,ERP系统中的物料管理模块覆盖了一个集成的供应链中所有的有关物料管理的任务，包括物料

27、需求预算、采购、库存和库房管理。,图29 ERP物料模块示意图,优化采购流程和供应链管理。ERP系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求预算、采购、存货管理、仓储管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。采购为预算提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购物料从请购到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商的谈判和报价管理的比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，对供应商和采购部门的绩效评估可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时采购和应付帐款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通讯，以保证企业

28、的某一环节所提供的信息能在其它所有相关的环节中反映出来。,通过建立和维护采购订单方式来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成并与ERP的其他功能整合在一起，这意味着物料管理的用户和其他供应链及财务管理的用户总能得到最新的信息。从而提高采购活动的效率，降低采购成本。,节省采购时间和成本。在ERP系统运作下，以消耗为基础的物料资源预算根据再订购水平或预测数据可以提出最新的采购建议。其他供应链应用模块，如销售和分销、设备维护、生产预算或项目系统也能要求通过外部来采购物料或服务。个别部门还可手工输入请购单，系统把这些请购单传递给采购模

29、块，将他们转换成采购订单。采购员可以任意应用各种高级工具，从特殊的采购主数据维护和询价请求到报价及大纲协议。,例如，通过在采购过程中自动比较价格，将供应商的选择自动化或自动输入采购订单。供应商评估功能可以按照操作人员所设定的选择条件找出最满意的供应商，也可以在采购文档被进一步处理之前对供应商选择应用下达和批准程序。采购活动可由被授权职员利用电子签名批准，将采购订单或预测交货日程表通过拷贝或电子手段（如EDI）发给供应商。采购订单历史可以帮助操作人员监控订单的状态并跟踪已收到的交货或发票。,库存管理。库存管理作为物料管理的一个组成部分，直接与物料需求预算、采购和发票校验相联系。库存管理是形成物料

30、需求预算的基础，该预算不仅考虑了实际库存，而且考虑了预算的移动（需求，收货）。当物料从供应商处订购时，库存管理将交货记录作为采购订单收货的参考依据。供应商发票通过发票校验进行处理，对采购订单与收货凭证中的数量、价值进行核对，以确保上述数据一致。库存管理系统负责现有库存的管理，直到物料被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它应能支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。,库房管理系统保证了库房商品最优的库存吞吐量。不同的盘库方法都可用于库存的清点，范围可以从样品库存到连续库存

31、。可以通过以下方式查询尿素的期初库存、本期生产、本期销售和期末库存。,图30 物料库存示意图,各成本中心成本要素（会计科目）全部归入该成本订单，日常核算输入成本费用科目时系统自动带出相应成本中心成本订单号，利用订单完成产品成本的结转、分配及差异分摊业务。,图31 产品订单管理业务流程示意图,鲁化充分利用本系统的订单管理功能，结合鲁化核算实际，每月月初在系统中创建液氨、尿素、甲醇、复混肥四种产品的订单编号，输入预算产量、会计期间起止日期并下达保存，用其进行相关业务的归集、核算、成本结算，满足不同成本项目的核算及管理需求。对中间产品且没有库存的，不采用订单管理，主要是指蒸汽、电、一次水（清水）、循

32、环水、脱盐水（除盐水）等中间产品。,每月初，根据月度生产经营预算创建订单，通过订单完成各产品费用的归集、核算及结算等任务，利用ERP系统中配置功能来实现成本费用由各成本中心向订单结转的自动归集。如甲醇订单创建：,图32 COR1订单创建示意图,注：在相应的字段填写：物料编号xx，如：甲醇是00000000121，生产工厂及预算工厂2123，流程订单类型ZP01，回车进入：,图33 流程订单通用数据示意图,如上图：填写基本日期开始、完成，总计数量（预算量）字段。,图34 流程订单收货示意图,为保证甲醇实际收货产量在大于预算产量的情况下照常录入系统，在“”前打，点击可以修改订单名称，然后点击下达后

33、再点击保存（此操作将订单的创建和下达统一为一个界面完成），进入下图：,图35 流程订单创建完成示意图,上图说明甲醇订单创建并释放下达完毕。,6、与全面预算管理相结合，细化成本核算 根据年初上级下达的生产经营预算，把年度预算分解到各个责任中心，将责任中心的费用预算作为成本类比的手段，通过责任中心实际发生的成本与责任中心的成本预算比较，从固定成本和变动成本预算两个角度进行分析，以此作为依据考核责任中心业绩，调整责任中心预算，以达到降低费用支出的目的。,鲁化将可控成本费用纳入预算管理体系中，并根据管理控制的范围及成本要素的性质分类管理。一是在材料预算中，采用一个成本中心对应一个成本要素的管理方式，由

34、单位材料预算主管部门在系统内对所属本单位的年度、月度材料预算总额控制。各责任主体控制所属成本中心的材料预算。每个月度，各责任主体在控制其预算总额的范围内可自行进行成本中心间的调整，无须报上级主管部门进行调整；在不超出年度预算总额的基础上，各责任主体可上报并经上级主管部门批准进行月度间预算总额的调整。在当月材料预算范围内，根据生产需求，各责任主体对所属成本中心所需每一种物料逐一提报需求计划，经相关主管部门审核批准后采购部门方可采购，在材料领用时办理出库。,二是在其他可控费用（包括可控制造费用、可控管理费用和可控销售费用）预算管理工作中，采用一个成本中心对应多个成本要素（通过承诺项目将多个成本要素

35、归集为一个承诺项目）的管理模式。费用主管部门控制所属各预算单位的年度、月度可控费用总额。各预算单位依据年度、月度控制总预算额，对所属成本中心按管理职能、业务承包范围将各成本要素预算额分配给各成本中心，各成本要素不再具体分配预算额，成本中心对本部门的预算额在各承包的成本要素间进行调剂使用。在年度不突破预算总额的基础上，各预算单位可上报并经本企业主管部门批准进行月度间预算总额的调整，实现“企业与上级、企业与部门、部门与成本中心”的三级预算核算体系。,三、ERP系统在煤化工企业成本控制中的应用效果,自ERP系统上线运行以来，鲁化根据兖矿集团公司有关文件要求，以开展对标管理活动为契机，结合自身生产运行

36、实际情况，在生产成本过程控制中实施“精细化成本管理、成本避免管理、效益成本管理”等多种成本管理手段，加强全面预算管理及内部市场化运行，积极调动了员工工作的积极性和主动性，节支降耗成效显著，成本明显降低，精细化管理水平明显上升，并在2009年度被集团公司评为“全面预算管理先进单位”、“资金管理先进单位”及“节支降耗先进单位”。,（一）建立每日变动成本核算模型，指导生产安全稳定长周期运行,根据各生产系统成本构成习性，利用ERP系统平台设计建立各系统变动成本即时核算模型，及时正确的核算其变动成本，并随时监控变动成本变化趋势。通过每天记录产品销售价格、产量、消耗等，核算出每日各系统边际贡献，建立趋势图

37、表，及时对尿素、甲醇等四条生产线提出生产运行建议，确保生产有效运行。全年累计刷新产量纪录69项次，长周期运行纪录6项次，其中气化炉普通烧嘴创出128天水煤浆气化装置运行最新纪录，全厂氨醇及新系统氨醇日产分别创出1931.06吨和1533.27吨的新纪录。,（二）强化预算管理，生产成本大幅降低,市场经济环境中的企业，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。ERP财务管理信息系统的预算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标，对于节省成本和费用具有重要的意义。鲁化通过对预算管理制度、预算编制质量、预算预警控制及预算分析情况逐一梳理，对工时、劳务结算、人工成本等11大类8187个项目定额标

38、准进行修订，规范了预算编制。严格预算调控，为使预算管理工作更切合实际，发挥应有的作用，执行临时性支出立项制度，全年共办理立项26项次。对各单位可控费用严格把关，降低不必要的成本费用支出。与上年同口径比，尿素成本降低69.71元/吨，甲醇生产成本降低290.90元/吨。,（三）加强节支降耗管理，可控费用明显降低,鲁化制订了关于实行包干成本与工资挂钩考核的实施意见和关于加强可控费用控制的通知，层层细化分解成本指标，将责任落实到分厂、班组和个人，将包干成本完成情况与工资挂钩。对招待、用车、低值易耗材料、办公等可控费用采取限额方式强化过程控制，实行限额结算卡、代金券制度。各类可控费用同比降低804.77万元，降幅14.55%。深入开展对标管理，制定100条节支降耗措施，强化节支降耗管理，消耗指标明显降低。尿素耗蒸汽、耗氨，合成、合成、甲醇耗电及合成I耗无烟煤均创历史最好水平，尿素氨耗、蒸汽耗大幅降低，分别排在全省第三和第五位。煤化公司下达的13项消耗考核指标完成11项。全年共实现节能降耗1508.38万元。,谢谢大家!,