领导科学与艺术专题二.ppt.ppt

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1、专题二 领导过程,-领导者、被领导者和领导环境,目录,一、领导者二、被领导者三、领导者和被领导者的关系四、领导环境,一、领导者,1.领导者的定义2.领导者的权力3.领导者的三重规定性,1.领导者的新定义,上节回顾有效的领导者领导者素质领导者的定义,上节回顾,有效的领导者,目标成就：包括财务目标，提供有质量的产品以及服务，满足客户需求；内部协调性：包括内部团结、员工满意度以及有效的组织运作；外部适应性：团队适应环境变化的能力，成功变革的能力,上节回顾,领导者素质1.政治素质2.品德素质3.文化素质4.能力素质5.身体素质6.心理素质（个性特质）,上节回顾-领导者的定义,领导者是组织内部影响个人和

2、群体的人。他帮助组织成员制定目标，并且引导他们达到目标，从而使他们的工作更加有效。,领导者的新定义,管理学家彼得德鲁克指出：领导者的唯一定义是其后面有追随者。领导学家约翰加德纳在演讲时，有位青年人提问：“如果我想当一个领导者，最重要的是什么？”他回到道：“记住，年轻人，最重要的是你必须有追随者”。,Q：追随者=被领导者？,被领导者是天然存在的，追随者是靠领导者的魅力和努力争取的。在一个组织内，领导者的下属都是被领导者，但不一定是追随者。被领导者中包括：积极的追随者、一般的追随者、不追随者、反对者。领导者的责任，就是想办法使他的被领导者都成为追随者。,追随关系的形成,追随者的外延非常广：如家长和

3、孩子；教师和学生；教练和队员；牧师和信徒；追星族。品德、知识、才能、信仰、专长、情感等。,领导者类型,两类领导者：广义：从群体和社会生活中自发产生出来的；例如：家庭，非委任领袖（甘地、南丁格尔）狭义：经选举或组织任命产生的。,（）,二、领导权力,权力指一个人影响他人或对他们施加控制的能力。权威赋予某一特定职位的一种权力，比如CEO或名医。,二、领导权力,组织内部各个层级的人及组织外部的人，如顾客、供应商都可以影响他人的态度和行为，即他们都拥有权力。但只有那些拥有正式职务的人才有权威。,权力运用的反应,承诺服从抵制,权力运用的反应,承诺当下属对影响的过程表示欢迎并将认为其合理、合法。服从尽管下属

4、会接受影响并且按要求行事，却不会从内心接受或高度承诺于命令的执行。抵制权力施加对象根本不同意接受这种影响，并积极或消极地进行抵制。,案例：权力的抵制,2004-2005年度美国国家冰球联盟球员的罢赛事件；2006年世界杯有力竞争者的美国男子足球队的球员要求拿双倍工资以达到世界上其他球员的收入水平，但美国足联威胁说要雇用可以替代他们的球员。2011年NBA球员因薪资问题停摆。,领导者要得到员工的承诺！,只有员工个人承诺并接受了领导者的思想和决定时，领导者的权力（影响力）才会增大。建立在简单服从基础上的权力并不能增加领导者的权力。一些研究显示，使用铁腕统治的领导者可能会引发员工背离组织的行为。,权

5、力的来源,艾伦格林斯潘曾在1987-2006年史无前例地担任了19年的美国联邦储蓄委员会主席，他被认为是美国最有权力的高层管理者。作为美联储主席，格林斯潘能够制定适度并偏低的经济增长政策，以确保美国经济扩张而不会过热，同时又避免通货膨胀。1996年，在对美国1000个最大公司的CEO所进行的一项问卷调查中，96%的人认为他应该再次被任命为美联储领导人。格林斯潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹。他是一名著名的经济学家，同时也是一位很会建立人际关系的人。并且，他也被认为是低调的现实主义者。,权力的来源,格林斯潘没有执行权，无法实施一项个人决策，并且只有为数不多的下属归他管辖。然而，他是有

6、权力的，并有足够的权威。他能说服美国总统、国会、美联储其他成员以及金融市场相信他的政策完全与政治无关，并且是最有利于美国的。他的权力既依赖于自身又依赖于组织。,1.权力的来源,职位权力（权威）,个人权力,职位权力法定权、奖赏权和强制权,权力拥有者获得这些权力是因为他的职位；在法定权的情况下，所有组织的管理或上司的头衔投提供和赋予和影响他人的能力。当合法权威的人发出指令的时候，下属就会服从命令并执行决策。管理人员可以给予奖赏或威胁惩罚使得不情愿的下属服从他。一旦组织把头衔以及奖赏和惩罚的权力拿走，那么依赖这些权力来源的领导者或个人就失去权力。,个人相关的权力专家权,专家权：领导者由于掌握人们所需

7、要的专家才能、知识、信息或能力而对人们产生影响。人们会听从专家的言论、采纳他们的意见并接受他们的建议。拥有专家权的人并不一定拥有官方头衔或法定权，人们会绕过管理者和组织正式登记结构从那些拥有专业技术的人那里寻求帮助。例如，计算机有问题，会去寻找其他部门的计算机高手。,个人相关的权力参照权,参照权：拥有参照权的人可以影响他人，因为他们受到别人的喜欢和尊重。个人拥有参照权是因为他是别人的楷模。下属对领导的尊敬或友情达到了一定程度时便成了参照权的来源。,个人相关的权力专家权和参照权,专家权和参照权是建立在个人而非组织基础上的权力。对专家权和参照权而言，被领导者欢迎这些权力的影响，并在很多情况下寻求这

8、种影响。对这些权力的反应通常是承诺。,对权力来源的潜在反应,强制权奖赏权法定权专家权参照权,抵制服从承诺,权力来源,潜在反应,权力的来源？,Q:格林斯潘有哪些权力？来源是？法定权（美联储主席）专家权（擅长制定经济政策）参照权（善于建立人际关系）,权力的使用,领导者必须依靠所有的权力来源去影响下属和组织中的人。,权力的使用：影响策略及其结果,团队（部门）权力的来源,团队或部门获得权力主要是因为他们有能力解决对达成组织目标有利的问题，即对战略不确定性的控制。,团队权力的来源：战略不确定性,处理不确定性中心性依赖性替代性,团队权力的来源：战略不确定性,处理不确定性：基于可以为他人降低不确定性的能力而

9、获得的权力。这种权力的获得可以通过：获取他人所需要的信息、做出和参与预测、防止变化对他人产生影响。他人之所以服从是因为权力拥有者可以为他们降低不确定性，从而使得他们实现自己的目标。例如提供未来产品和竞争对手市场信息的团队；政府公关团队或说客,团队权力的来源：战略不确定性,中心性：基于处于组织实现使命和目标的中心位置而获得的权力。其他人服从是因为权力拥有者提供的东西对于组织活动有关键的作用。最贴近顾客的团队会获得权力；与CEO有紧密工作联系的执行团队权力也越大；,团队权力的来源：战略不确定性,依赖性：基于其他人依赖权力拥有者来完成自身工作而获得的权力。其他人服从是因为没有权力拥有者的帮助，他们将

10、无法完成自己的工作；替代性：基于可以给他人提供独一无二的、不可替代的产品或服务而获得的权力。其他人服从是因为他们在其他地方找不到权力拥有者所提供的东西。,高层管理者的特定权力来源,法定权资源配置：对组织范围内的所有资源配置负责。控制决策标准：通过设置组织总体战略和目标。处于组织的中心可获得性：建立管理联盟,权力的阴暗面：腐败,权力可以帮助领导者影响他人，帮助团队、部门实现自己的目标；但是权力的不合理利用、过度使用或滥用会导致腐败。,腐败的原因,腐败的后果,制定糟糕的决策高压政策低估下属的价值做出不道德的行为,腐败循环,领导者个性特征,组织因素,服从与他人的距离自我膨胀感下属屈从,糟糕的决策高压

11、政策低估下属价值做出不道德行为,腐败的解决措施,承担责任鼓励开放、广泛的沟通及反馈企业内部网、财务信息透明化让领导者参加日常活动降低下属对领导的依赖性如果一个人的工资、提升和职业生涯完全依赖某一管理者的主管意见和个人好恶，那么就更会服从采用客观的绩效评价标准变革并监控组织文化,案例分析P119,问题：1.迪克格拉索的权力来源是什么？2.该案例中有哪些导致权力腐败的因素？,3.领导者的三重规定性,怎么样才算合理利用权力？俗话说，“师出有名”。领导者要获得计划、组织、指挥、协调、控制、监督的权威性和影响力，必须依靠合法的权力。领导者对领导活动的影响，首先从他们的职位、职权与职责的规定性上表现出来。

12、,3.领导者的三重规定性,职位职权职责,（一）领导者的职位,职位是领导的权力来源和法定权威的保障，是有效地工作的首要条件。领导者的职位，是指权力机关或人事行政部门根据法律与规程，按规范化程序选举或任命领导者担任的职务和责任。职务：担任某一职务，才负有某相应部门的工作指挥与统御权。责任：领导者必须提高该组织的活动效率，形成投入与产出之比的优化。,领导者职位的特点,职位是以“事”为中心确定下来的；职位的设置有一定的数量规定性；职位本身具有相对的稳定性；领导者职位合法性，不能随意增减领导者的能力对职位本身不构成影响。,（二）领导者的职权,与法定职位相当的领导权力，就是领导者职权。领导者职权，是领导行

13、使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。有职无权：没有工作效率；有权无职：未能获得法律的认可，上级部门的授权，反而会给组织带来紊乱。,领导者职权与职位的关系,1.决定关系：职位决定职权，同质同量同质：职位的性质决定职权的性质；同量：某一领导职位相应地有某种数量规定的工作任务、工作指标、工作绩效。2.对称关系：职权的大小与职位的高低要适应任意扩大职权，即为滥用权力；随意失职失权，则为渎职行为。,职权的范围,人事权：即对所属下级的任免与惩罚，对人力的开发、对下级的授权，对下级外出工作的代表权授予；物权：即对领导目标所要求的物质资源的配置与使用权；财权：即对组织活动所需的财政支持条件支配的权力；组织

14、权：即对本组织活动的指挥、统御与有效协调的权力，对上下级组织的建议提案与审查决定权力,职权的范围,人事权、物权、财权、组织权四种权力的享有与使用，都不是随意的，四者都要围绕领导者所确定的组织目标、所预期的领导活动绩效、所企求投入产出之比相关指标而作用。,（三）领导者的责任,两层含义：1.职位、职权由权力部门或上级组织或选举者所规定或要求的责任；2.在一定名位上有一定权力的领导者，还必须附有与名位与权力相应的责任，做好分内应作的事，即承担与权力相当的成败荣辱的个人重担。,领导者责任的内容,政治责任：就是一个领导者依照权力机构或授予者的要求进行工作，完成工作过程之后，造成的客观社会影响。工作责任：

15、岗位责任和领导责任。岗位责任：担任某一职务，所应承担的义务，以及对成败的个人担当；领导责任：领导者通过规划、组织、指挥、决策、用人等工作，所负有的职责。法律责任,职位、职权与职责,职位,职权,责任,二、被领导者,被领导者，是指在领导活动中执行具体方案并实现组织目标的行动者。被领导者是领导活动得以推行的重要力量。被领导者是决策的执行者。是保证领导活动连续性和整体性的重要力量。,领导者与追随者,领导者分类积极的追随者一般追随者不追随者反对者,领导者就是要把后面两种变为第一种！,三、领导者与被领导者的关系,互动关系的实质：追随和依从,互动关系的内容,（一）领导者对被领导者的影响肯定与激励沟通满足资源

16、需求,互动关系的内容,（二）被领导者对领导者的影响忠实程度：即被领导者对领导者制定的方案和决策的忠实执行与实施的程度。这种忠实程度直接影响领导者的领导效能和决策效能。认可程度：即被领导者对领导者的权威的认可即心理认同程度。这种认可程度会为领导者顺利展开领导工作的前提。选择的权力：被领导者也有选择领导者的权力。服从与追随：追随行为会强化领导者的领导力。,四、领导环境,领导环境，又称领导情境，是指领导者的工作环境各种因素、条件的总和及发展态势。晏子春秋内篇杂下第六中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然何者？水土异也。”,领导环境的内涵,（1）领导环境既包括客观的物质

17、因素和条件，也包括主观的精神因素和条件。如人的思想、心理活动、精神状态等，他们都是领导者认识和实践的对象。,领导环境的内涵,（2）领导环境是一个多层次的开放的有机系统。领导层次越高，面对的领导环境也越扩大和复杂化，变化越难掌握，随机性也越大。（3）领导环境中包含着组织特有的工作任务。领导者的责任，就是根据环境确定清晰的领导目标，并率领追随者完成组织任务。,自然环境、政治环境、经济环境、文化环境、社会环境,领导环境系统,全球情境与文化情境,文化是一个群体内的人们所共有的价值观所构成。它是群体内引导人们行为的一整套准则、习惯、价值观，是一个群体的生活方式以及群体成员的集体秩序。,1.全球情境与文化

18、情境,文化的层次国家文化的模型群体文化,文化的层次,国家文化：一个国家的人所共同拥有的一整套价值观和信仰。群体文化：不同的种族以及生活在一个国家文化中的不同文化群体享有的共同文化。如性别、宗教、语言组织文化：一系列被组织成员所分享的价值观、准则和信仰。,国家文化的模型,霍尔的高语境和低语境文化框架霍夫斯塔德的五种文化维度,霍尔的高语境和低语境文化框架,语境是指为互动和交流提供的背景环境和信息。高语境文化中的领导高度依赖语境，包括非语言暗示和情境因素，来与他人进行交流并了解周围的世界。他们利用个人关系去建立沟通。如日本、沙特阿拉伯、希腊、意大利、越南、韩国和中国都是高语境文化。,霍尔的高语境和低

19、语境文化框架,低语境文化中的领导关注的是明确而特定的语言和书面信息来理解人的情境。如德国、瑞士、美国、英国、加拿大，人们更加注重语言传达的直接信息，说出来的和写出来的比非语言情境信息更加重要。,高语境文化和低语境文化领导的障碍,低语境文化的领导者关注的是具体的指导，高语境文化的被领导者旨在发展关系。那低语境文化的领导者会感到沮丧。高语境领导者领导者关注关系发展，低语境文化的被领导者直截了当，那么高语境文化的领导者会触怒。,高语境和低语境文化,高语境,低语境,日本人中国人韩国人非裔美国人阿拉伯人希腊人拉丁文化意大利人英国人法国人北美人德国人,霍夫斯塔德的五种文化维度,权力差距不确定规避性个人主义

20、男性主义时间导向,霍夫斯塔德的五种文化维度,权力差距：人们接受不平等权力的程度。在高权力差距的文化中，有权力和没权力之间的差别很大。不确定规避性：文化容忍模糊和不确定性的程度。高的不确定性规避将导致对不确定性的低容忍度和对绝对事实的寻求。,霍夫斯塔德的五种文化维度,个人主义：社会系统是建立在个人基础上，还是建立在紧密联系的社会结构。个人主义将会导致对自我的依赖和对个人成就的关注。男性主义：人们看重武断和独立于他人的程度。高的男性主义会导致高的性别角色差异，关注独立、野心和物质商品。时间导向：人们专注于过去、现在、未来的程度。现在导向导致了对短期绩效目标的关注,霍夫斯塔德的五种文化维度,权力差距

21、不确定规避性个人主义男性主义时间导向,中国的水平如何？,群体文化,性别、宗教、语言等都是区分群体的因素；性别和领导的研究受到重视。,性别和领导,为什么现在企业中的女性担任领导的不多，或者是担任了表现优秀的不多？,性别与领导,领导风格上的性别差异女性在组织中拥有较少的经验女性对工作和职业生涯做出更少的承诺女性更经常辞职女性教育程度较低或明或暗的歧视文化因素,领导风格和有效性的性别差异,研究显示，女性更多倾向于显示出人员导向和民主导向，而男性则更可能采取任务导向和集权的领导风格。在许多情况下，领导者需要强有力的行为，就需要她们有男性气质，但这类女性不讨人喜欢。,女性对工作和职业生涯做出更少的承诺,

22、女性的受教育程度较低，工作经验少，没有做好做领导的准备；由于家庭原因，没有兴趣做领导。,性别歧视,性别偏见性骚扰,判断文化P36,1.你会派谁去担任这个团队的领导者去沙特阿拉伯？2.你需要考虑哪些文化因素？3.你派谁担任团队领导者传递着什么信息？这一商业决策意味着什么？,目录,一、领导者1.广义领导者和含义领导者2.领导者权力来源3.领导者的三重规定性职位、职权和责任（王乐夫42）（朱立言29）二、被领导者（苏保忠p124）（朱立言29）被领导者和追随者（朱立言30）二、领导者与被领导者的关系（苏保忠p126）三、领导环境和领导体制（朱立言53）领导环境（朱立言53）文化情境（纳哈文帝22）领导体制（朱立言67）（王乐夫83）（苏保忠p77）四、领导生态：三边互动（王乐夫p46）,