企业并购与重组策略.ppt

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1、,第七章,購併與重組策略,Michael A.HittR.Duane IrelandRobert E.Hoskisson,第三章,內在環境,第二章,外在環境,策略管理程序,策略性企圖,策略性宗旨,策略性競爭力,平均以上報酬,回饋,策 略 制 定,第四章,事業層策略,第五章,競爭動態,第六章,公司層策略,第八章,國際化策略,第九章,合作性策略,第七章,收購與,重組策略,策 略 執 行,第十章,公司監管,第十一章,組織結構,與控制,第十二章,策略領導,第十三章,創業精神 與創新,策略性行動,合併與購併,合併,兩家企業同意以相對平等的方式整合它們的營運作業，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後，可

2、能創造出更強的競爭優勢,合併與購併,購併,一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合,合併與購併,接管,被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己,購併,一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合,購併的理由,增強市場力量,藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢,購併的理由,克服進入障礙,進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入,增強市場力量,藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢,購買一家現成的企業，可減少開發新產品的

3、風險，並可節省研發與配銷等成本,購併的理由,克服進入障礙,進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入,降低新產品開發的成本與風險,增強市場力量,藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢,購併的理由,增加進入市場的速度,企業以購併方式增快自己進入市場的速度,BMW購併 Rover,購併的理由,增加多角化程度,企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業,增加進入市場的速度,企業以購併方式增快自己進入市場的速度,BMW購併 Rover,購併的理由,增加多角化程度,企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業,避免過度競爭,企業以購併進入其他產業，減低其核

4、心事業的競爭壓力,增加進入市場的速度,企業以購併方式增快自己進入市場的速度,BMW購併 Rover,購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業的難以整合,購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業的難以整合,目標的評估不足,對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進,購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業的難以整合,目標的評估不足,對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進,Bridgestone acquisition of Firestone,巨額債務負擔,在購併後帶來沈重的成本負擔,無法實現綜效,企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法

5、仿傚的,購併的問題,無法實現綜效,企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業很難有效管理,購併的問題,無法實現綜效,企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業很難有效管理,管理者過於重視購併,管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業的經營,購併的問題,無法實現綜效,企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業很難有效管理,管理者過於重視購併,管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業的經營,規模太大,太多的組織層級減少了創新與降低彈性,購併的問題

6、,互補性資產或資源,產生正面綜效與維持競爭優勢,有效購併的特性,互補性資產或資源,產生正面綜效與維持競爭優勢,友善購併,更快速與更有效的整合；購買價格合理,有效購併的特性,互補性資產或資源,產生正面綜效與維持競爭優勢,友善購併,更快速與更有效的整合；購買價格合理,有效購併的特性,謹慎篩選的程序,購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格,互補性資產或資源,產生正面綜效與維持競爭優勢,友善購併,更快速與更有效的整合；購買價格合理,有效購併的特性,謹慎篩選的程序,購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格,財務寬鬆,容易融資與債務成本負擔低,有效購併的特性,低至中等負債水準,融資成

7、本較低，風險較低,彈性,更快速與更有效的整合，促進綜效的達成,有效購併的特性,低至中等負債水準,融資成本較低，風險較低,彈性,更快速與更有效的整合，促進綜效的達成,有效購併的特性,重視R&D與創新,維持長期競爭優勢,低至中等負債水準,融資成本較低，風險較低,精簡規模,大規模降低員工的數量,重組,精簡規模,大規模降低員工的數量,通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠,重組,精簡規模,大規模降低員工的數量,縮小範圍,通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠,重新以核心事業為經營焦點,刪減非核心事業單位,重組,以舉債方式買下企業所有的資產,舉債買斷,以舉債方式買下企業所有的資產,管理者為了

8、擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業所有的資產,管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效,管理者買斷(MBO)常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業所有的資產,管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效,員工買斷(EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,管理者買斷(MBO)常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業所有的資產,管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效,員工買

9、斷(EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,其他企業或合夥人買斷(LBO),管理者買斷(MBO)常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業所有的資產,管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效,員工買斷(EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,其他企業或合夥人買斷(LBO),管理者買斷(MBO)常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效,舉債買斷,舉債買斷在成熟事業上表現最好，因成熟期的事業較不需要在R&D或其他維持競爭力的行動上大額投資,重組的結果,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,縮

10、小範圍,舉債買斷,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,方法,短期結果,長期結果,精簡規模,降低勞工成本,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,降低勞工成本,人力資源的損失,經營績效較差,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,縮小範圍,降低勞工成本,人力資源的損失,經營績效較差,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,縮小範圍,降低債務成本,重視策略性控制,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,降低勞工成本,人力資源的損失,經營績效較差,縮小範圍,降低債務成本,重視策略性控制,經營績效較高,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,降低勞工成本,人力資源的損失,經營績效較差,精簡規模,縮小範圍,舉債買斷,降低勞工成本,降低債務成本,重視策略性控制,人力資源的損失,經營績效較差,經營績效較高,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,縮小範圍,舉債買斷,降低勞工成本,降低債務成本,重視策略性控制,增加債務成本,人力資源的損失,經營績效較差,經營績效較高,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,精簡規模,縮小範圍,舉債買斷,降低勞工成本,降低債務成本,增加債務成本,人力資源的損失,經營績效較差,經營績效較高,更大的風險,方法,短期結果,長期結果,重組的結果,重視策略性控制,