房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告.ppt

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1、XX房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告,报告05,声明,本报告是XX房地产开发有限公司（以下简称“城投房地产”）战略、组织、人力资源、企业文化及信息化规划管理咨询项目第四阶段报告的最终版本报告为本次项目报告五（薪酬与绩效管理设计报告），旨在对制定出的城投房地产薪酬与绩效管理制度予以说明和解释本报告中所使用的城投房地产所提供资料的有效采集终点日期为2009年11月10日未经城投房地产和SS管理咨询有限责任公司（以下简称“SS”）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用,导读,项目进程薪酬管理绩效管理下阶段工作安排,一,二,三,中期报告,最终报告,管理诊断,1,项目启动,1周,2周,3

2、周,4周,5周,6周,7周,8周,9周,项目模块,10周,11周,组织结构设计,战略规划,岗位体系设计,岗位评价,企业文化规划,绩效体系设计,12周,岗位说明书编写,薪酬体系设计,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段,13周,14周,15周,四,五,SS管理咨询公司正通过与XX房地产开发有限公司的紧密合作，共同致力于城投房地产管理体系的建设,信息化规划,11,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,价值分配机制与形式如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确定有竞争力的薪酬

3、水平？如何强调报酬的内在结构与差异？,价值创造者的吸纳与开发如何识别企业价值创造的关键人员（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？,价值评价机制与工具如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？,价值分配体系即薪酬体系是企业价值管理中的重要一环,城投房地产薪酬管理目的,建立规范的薪酬管理工作，建立适合城投房地产发展的以体现员工贡献和岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体系,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性和外部竞争性,建立吸引人才和留住人才的机制，

4、保障经营计划顺利实施，推进公司总体发展战略实现,设计中注重的薪酬体系特性,外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时达到所有的性质要求。一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的,根据城投房地产的实际情况，在设计时更注重内部公正性和外部竞争性的平衡：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性,广义薪酬因素的影响,组成薪酬的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,结合城投房地产实际，采用在

5、适度基本工资的前提下，突出短期激励,薪酬体系设计应遵循以下原则,薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对团队和员工个人的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平,竞争性原则,打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合另外，结合短期激励与长期激励，激发员工积极性,在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平的了解，对差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市场水平相当,薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长

6、幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体利益，实现可持续发展,公平性原则,激励性原则,经济性原则,科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性和实用性 考虑因素：岗位评价，市场薪酬水平，职系划分,实用性原则,城投房地产薪酬体系的设计还应该按照一些具体指导思想进行,全部岗位划分为五个职系：管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系，不同职系采用不同的薪酬结构管理职系：包括公司高层即总经理、党支部书记、副经理和总工，以及中层即各部门部长项目职系：项目经理和现场经理业务职系：投资发展部、项目管理中心、项目前期部、征地拆迁部和市场营销部的各个岗位（不包括部长和置业顾问）

7、职能职系：行政管理部和财务管理部的各个岗位（不包括部长）党群职系：党群系统内各岗位销售职系：置业顾问,职系划分,各职系之间薪酬向管理职系和项目职系倾斜对于职系中的各岗位，薪酬的水平要以岗位价值区分，薪酬要向关键岗位、核心人才倾斜，兼顾工作的难度和责任拓展各类人才的薪酬变动空间，实现特岗特薪或协议工资制,薪酬差距,公司核心骨干员工业务方面的领军人物,激励主体,强调内部公平，同时兼顾外部公平考虑到公司各部门的工作性质，制定以固定收入和风险收入各占一定比例的薪酬结构,薪酬结构,公司薪酬分配的依据是岗位价值、工作业绩和胜任力,岗位价值、工作业绩和胜任力,岗位价值是指按照一定的衡量标准，对岗位的知识水平

8、与技能技巧、解决问题的能力和承担的岗位责任等方面进行评估，从而反映出该岗位在组织中相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。,薪酬管理职责分工,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,公司薪酬总额管理,公司年度薪酬预算总额采用与公司利润变化情况挂钩的方式确定，同时应参照当年所处内外部经营环境及公司发展战略等进行合理调整。在预算执行过程中，应根据外部市场变

9、化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整 年度薪酬预算总额分为固定工资总额、浮动工资总额两部分,固定工资总额用于员工月度固定收入部分的发放，包括基本工资、岗位工资、基本年薪等,浮动工资总额用于员工的绩效工资、效益年薪和特别奖励等浮动收入部分的发放,特别奖励总额的提取根据公司当年利润完成情况、外部薪酬市场行情、公司当年薪酬政策确定。一般占当年薪酬总额的5%,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,根据岗位分析和评价确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级

10、和薪酬级别的基准为人力资源管理建立一个可靠的基础,岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，通过岗位评价建立一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。以此作为薪酬等级的基础，但并不完全等同于薪酬等级,项目管理中心主任664,征地拆迁助理393,司机班班长185,项目 经理542,在岗位分析的基础上，通过岗位评价，形成了城投房地产岗位价值排序图,在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理，分值为880分，得分最低的岗位是保安，分值为112分，最高分是最低分的7.86倍，充分拉开了差距，体现了“高价值高分值”的原则，也为我们设计薪酬奠定了基础。从公司所有岗位得分的整体趋势图来看，岗位样本的

11、总体沿递减趋势分布，在管理岗位区域内斜线的斜率较为陡峭，在职能岗位区域内比较平缓，整个曲线被4个关键岗位分为五段，拉开了高层管理人员与中层管理人员、中层管理人员与项目人员、项目人员与业务人员、业务人员与职能人员的距离，这比较符合“高价值高分值，低价值低分值”原则,在岗位体系内进行纵向开展价值排序的同时，在横向上对岗位进行职系划分，根据不同的职系设定不同的晋升通道，鼓励不同职系的员工专精所长,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,项目职系,职能职系,根据员工的工作性质将所有岗位分为管理、项目、项目支持、职能、销售五个职系采取职系内部分级、级内分等、等内设档的方式以岗定

12、薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩针对不同的岗位设置不同的晋级通道，鼓励不同类型人员专精所长,15,管理职系,业务职系,销售职系,示意,党群职系职系,职系内部采用重叠式结构（见薪酬福利管理制度）,每一个职等内分为不同职档,重叠式结构,薪点数,4,2,3,职等,示例,采取岗位分级、级内分等、等内设档来实现一岗多薪,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,薪酬结构,薪酬结构总体包括工资、奖金、福利和扣减项目四部分,扣减项目,代扣代缴项目,扣减项目,工资,基本工资,岗位工资,奖金,通用奖励,项目奖金,工资,奖金,其他

13、扣减项目,绩效工资,特别奖励,城投房地产理想的薪酬管理模式针对不同职系岗位采取有区别的薪酬结构更注重内部公平与自我公平更注重对业绩、效率和能力的奖励建立薪酬晋升通道,城投房地产薪酬管理应有的趋势,公司经理层采用年薪工资制,工资结构,适用范围：公司管理职系的经理层人员：包括公司总经理、党支部书记、副经理、总工程师月度基本工资：月度基本工资基本年薪/12效益年薪：在年底根据考核结果一次性发放效益年薪标准效益年薪年度个人考核系数,年薪制的等级划分示例,适用范围：适用于项目职系内各岗位基本工资按照岗位绩效工资制中的基本工资来确定岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每

14、月固定发放的部分（与考勤相关）项目奖项目奖每半年发放一次，项目奖额度根据每半年内各项目阶段完成的情况提取一定比例项目阶段奖总额计划项目奖金总额项目阶段提取系数 项目阶段考核系数项目阶段考核系数和个人项目阶段考核系数按照绩效考核管理办法确定计划项目奖金总额与各项目阶段奖金提取系数在项目开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据项目实施实际情况予以适当调整个人项目岗位系数根据个人在项目中所处的岗位确定，项目经理：现场工程师=6：4,项目工资制适用于项目职系人员（项目经理、现场工程师）,工资结构,适用范围：适用于销售职系内各岗位保底工资参考LZ同岗位的当地市场水平，每月固定发放（与考勤相关）销售

15、提成销售提成按月发放置业顾问销售提成=当月完成的销售额置业顾问提成比例置业顾问提成比例在项目销售开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整销售奖金销售奖金按季度发放销售奖金的金额根据季度内完成的销售指标情况确定销售指标、以及对应的销售奖金金额在项目销售开始前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整,销售提成制适用于销售职系人员（置业顾问）,工资结构,销售奖金与完成的销售指标对应关系示例,岗位绩效工资制适用于业务职系、党群职系、职能职系和管理职系中层,适用范围：适用于管理职系中层即各部门部长、业务职系、党群职系和职能职系各岗位基本工资根据行业薪

16、酬状况、地区收入变化程度及考虑员工的司龄来确定基本工资=固定工资+司龄工资固定工资固定工资依据LZ市相关政策，目前定为253元/月司龄工资依据本人的司龄确定，司龄每年按50元计发岗位工资岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的部分（与考勤相关）绩效工资效益工资的标准根据员工所在岗位及评级状况确定绩效工资是工资中按考核情况发放的部分，根据部门及员工的考核结果确定,工资结构,岗位工资与绩效工资的比例,注：管理职系中层岗位和业务职系岗位的绩效与公司经营业绩相关性强，因此它们的绩效工资所占比例大,对各类确需引进的其他高级人才可实行协议工资制,协议工资：协议工资以市

17、场价格为基础，在双方谈判的基础上确定采取协议工资制的人员和协议工资额需经行政管理部提出，经总经理办公会确定，报董事会审批后实施实行协议工资制的员工与公司之间签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的员工若未能达到协议要求，其薪酬将按照协议的规定执行协议工资不应超过公司薪酬总额的30%协议工资的对象：高级人才：指公司需要的各类高级业务人才和管理人才，当目前的薪酬体制难以招聘到受聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任，与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资合同,对因需要而使用的临时工作人员可实行市场工

18、资制,市场工资：对于从事后勤职能相关工作可使用的临时工作人员，其薪酬水平依据市场情况并结合公司实际确定：从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入工作量工作定额其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和行政管理部共同确定（必要时也可使用包干制的方式支付其薪酬）市场工资的对象：市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员为从事后勤职能工作的人员,年终奖（管理职系中层、职能职系、党群职系和业务职系人员）和针对员工一些方面的贡献而设立定特别奖励，起到激励和榜样作用,年终奖年终奖总额=公司当年实现的利润年终奖提取比例年终奖基数=年终奖总额/（参与分配部门的年度考核系数部门内人数部门系数）部门年终奖=年

19、终奖基数部门年度考核系数部门人数部门系数个人年终奖=个人年度考核系数/(部门内员工年度考核系数)部门年终奖年终奖提取比例由总经理办公会根据公司当年利润实现情况确定年终奖总额的计算职能部门系数（党群部门系数）：业务部门系数=4：6,特别奖励 特别奖励指的是员工从事特殊工作或作出特殊贡献而给予的额外奖励 每年评选和发放一次 从内容上包括：总经理特别奖、合理化建议奖、伯乐奖等 以上所有奖励都本着宁缺勿滥的原则，可以不奖励，但不能超过名额限制,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,通过对2008年全国各地区房地产行业薪

20、酬水平调查，发现中高价值岗位的薪酬水平地区差异性明显，差异性与所属城市经济发展水平和行业发展程度密切相关，因此设计城投房地产薪酬水平时，需要更多参考LZ市当地薪酬水平,资料数据来源：薪酬调查专业机构-华信惠悦,上海作为全国经济发展水平最高、房地产行业发展程度最高的城市，其房地产总经理（价值最高岗位）的薪酬水平是其他三线城市房地产总经理的薪酬水平2倍左右,通过与LZ市当地工资指导价比较，发现总经理岗位现有薪酬水平未能体现其在内部薪酬体系应有的价值地位,从城投房地产挑选一些岗位，与LZ市劳动和社会保障局今年7月份发布的2009年LZ市部分职位劳动力市场工资指导价位中的岗位进行比较,城投房地产大部分

21、岗位现有工资水平都高于LZ市当地工资指导价的平均数，秘书的工资水平已高于LZ市工资指导价的高位数，说明城投房地产目前实行的领先性薪酬战略，体现了行业薪酬特点但城投房地产总经理岗位工资与公司内部其他岗位相比，未能体现总经理岗位在内部薪酬体系应有的价值地位城投房地产驾驶员岗位现有工资水平低于LZ市工资指导价的平均数，这可能是因为城投房地产驾驶员为小车驾驶员，而指导价的驾驶员包含长途货车司机造成的,注：城投房地产现行工资水平是指该岗位员工考核为合格时所得收入,因此设计城投房地产薪酬水平时，以总经理岗位为标准岗位进行测算，管理职系高层岗位测算结果如下,按保守、适中、积极三种方式进行测算，以总经理岗位为

22、试算的标准岗位，岗位薪酬=岗位薪点数薪点值测算1（保守）：取比LZ企业董事（LZ指导工资价位中工资最高岗位）工资高位数105305元低10%，得出试算薪点值108元测算2（适中）：取LZ企业董事工资高位数105305元，得出试算薪点值120元测算3（积极）：取比LZ企业董事工资高位数105305元高10%，得出试算薪点值132元,管理职系中层岗位与项目职系岗位薪酬测算结果,业务职系岗位薪酬测算结果,职能职系岗位薪酬测算结果,党群职系岗位薪酬测算结果,补充说明：本次薪酬测算结果只应用于近期薪酬入档，以后随着公司业务发展和新入职人员能力素质情况，进行具体对待，尤其是人力资源管理、秘书、市场营销等岗

23、位兼岗人员薪酬，副经理级别及以上兼岗人员薪酬按专职岗位工资计算，部长级别及以下兼岗人员的薪酬按下面公式进行计算 兼岗人员薪酬=基本工资+专职岗位工资+专职绩效工资+0.2（兼职岗位工资+兼职绩效工资）,导读,项目进程薪酬管理 薪酬设计的原则 薪酬总额 岗位等级体系 工资与奖金 薪酬水平测算 其它规定绩效管理下阶段工作安排,公司根据规定依据整体调整与个别调整相结合原则对薪酬进行调整,整体调整：薪酬的整体调整由公司总经理办公会在每年初根据上年度公司的经营业绩及上级单位的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出是否进行整体调薪的决定，由公司行政管理部组织执行 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实

24、现对公司岗位工资水平的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定 个别调整：分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式晋级调整 年初行政管理部根据员工年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主管领导审核，经总经理办公会批准后晋级 对于岗位工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若原岗位工资已高于新岗位所在职级对应的最高档工资，则按照新岗位所在职级对应的最高档工资计薪；若原岗位工资已低于新岗位所在职级对应的最低档工资，则按照新岗位所在职级对应的最低档工资计薪；若原岗位工资位于新岗位所在职

25、级对应的最高档和最低档工资之间，则按照新职位所在的职级对应的岗位工资就近就高档起薪,薪酬调整（续）,晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资 当新岗位工资低于其原岗位工资时，按与原岗位工资就近就高的原则在新岗位所在职级中确定新岗位工资；当原岗位工资低于新岗位所在职级工资最低档时，则按照新岗位所在的职级对应的最低档岗位工资计薪 降职调整 员工降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职级对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职级的最高档起薪，如低于则按新岗位所在职级对应的岗位工资下调一级起薪,薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗

26、位性质将公司岗位划分为管理职系、项目职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系 员工可以通过这六条不同的通道实现薪酬的晋级,同时要定期对薪资体系进行变更,每年复审薪资体系,收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整),业绩导致的薪资变化,决定个人薪资变化,根据岗位或等级的变动而调整薪资,关于薪酬的其他规定,员工处于以下状态或发生以下行为，薪酬发放遵照公司相关规定见习期、试用期、代理期长期外派培训或脱产学习 各种离职事假、病假旷工、迟到、早退等各种违犯劳动纪律的行为员工的各种福利待遇，按公司相关规定执行 五险一金员工的各种补助 工伤等其他福利待遇,薪酬发放中的具

27、体问题,工资延迟发放 工资需要延迟发放的，行政管理部需在当月20日前提出申请，说明延迟发放的原因，经公司主管领导审核后，由总经理批准；行政管理部需在本月30日以前向公司全体员工发出工资迟发通知，说明原因；由于责任导致工资迟发的，行政管理部部应追究相关责任人的责任节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，由行政管理部提出工作调整方案，经公司主管领导审核，由总经理审批后执行薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行，薪酬发放工作流程见下页 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备（每月27日前）第二阶段：薪酬核算（次月2日前）

28、第三阶段：薪酬发放（次月6日前）,薪资核算与发放流程,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,绩效考核体系是连接战略与企业行为的重要工具,城投房地产正处于成长的关键时期，建立规范系统的绩效考核体系有助于公司业务的顺利开展及战略目标的实现,经过投资，企业由无到有经济效益没有体现，或较少企业管理不系统，相对集权,企业管理逐步提升经济效益开始快速显现,成熟期,经营稳定，现金流充裕企业管理体系健全新的战略或业务规划逐渐酝酿,新的战略成形，管理方式改进，进入战略转型或由

29、于各种原因导致企业逐步衰退,发展时期,特征,目前公司正处于该过渡阶段,城投房地产战略规划,财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的因素是绩效考核体系设计的主要着眼点,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,通常是从四个方面来确定绩效:,并根据企业不同层级的定位差异构建绩效考核指标体系,战略的不同层面,运作面(客户),企业面,指标的不同种类,财务导向(汇总),非财务(细节),企业,业务单位,团队和个人,业务部门/职能部门,以绩效管理评估为指引，强调绩效管理的重要性，强化绩效管理与战略规划及经营计划的关系，同时整合绩效管理的重要

30、流程，使绩效目标能上下协调一致，从而拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于公司在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运、客户满意、组织学习等各指标也做明确的定义与规范来确保公司平衡的发展掌握达到目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与目标间的因果关系，使公司能借关键指标而达到最终的目标,绩效管理体系设计基本原则,绩效考核体系的设计需紧紧围绕公司的策略目标和经营计划，确保各业务单元及部门的绩效评估导向与公司目标一致，使每一分力量都用在最终目标实现上,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体

31、系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,城投房地产绩效考核的目的在于激励、创造价值、加强协作、实现目标等方面,通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环,通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神,通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标,公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和公司资源分配向符合

32、发展要求的方面倾斜，最终提高公司竞争力,从实际出发，城投房地产绩效考核应具有四项基本原则,基于战略原则,绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向和经营计划相一致,责权一致原则,绩效考核应体现各部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现,客观公正原则,考核指标客观、科学、规范考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正,严格兑现原则,严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩,城投房地产绩效考核结果应用

33、于六个方面,员工的培训,员工的岗位调动,员工薪酬分配的依据之一,员工岗位工资晋升的依据,员工的职务升降,员工工作绩效的提升,本次绩效考核体系的涵盖范围包括两部分，第一部分是对组织的考核,对组织的考核公司总体,根据组织结构设计结果对公司各部门按照其性质不同进行考核体系设计 将各部门负责人的考核结果视为各部门的考核结果,故不再针对部门进行考核,体系涵盖范围的第二部分是对员工的考核,考核对象包括：公司领导、部门负责人及各级员工 对员工的考核将按照其工作任务、职责和岗位性质确定考核维度 对员工的考核结果将用于浮动薪酬的发放、晋升及培训等方面,对员工的考核全体员工,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管

34、理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,城投房地产的绩效考核体系涵盖如下方面的内容,绩效考核体系,绩效考核涵盖范围,对组织的考核(公司、部门),对员工的考核,绩效考核组织体系,决策机构-总经理办公会,组织执行部门-行政管理部,具体执行者-各部门负责人,绩效考核方法,考核维度,考核周期,考核关系,考核方式,绩效考核程序,绩效考核结果获取与应用,申诉及处理,公司整体绩效考核程序,四类员工绩效考核程序,管理职系员工考核程序,业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工考核程序,项目经理绩效考核程序,项目职

35、系其他人员绩效考核程序,业绩绩效（KPI、GS）,胜任力（CI）,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,绩效考核的组织体系由三部分组成，总经理办公会是绩效考核决策机构,总经理办公会在绩效考核组织中的主要职责,审批公司绩效考核管理制度及其修订事项,负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项,听取经理层、部门负责人年度管理述职，考核管理职系人员，并审定其考核结果,负责公司全体员工绩效考核结果评议及审定,负责绩效考核申诉的最终裁决,负责审批绩效考核过程中其他重大事项,

36、审议公司经理层、各部门负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责业绩合同的签定,审批公司业绩指标库和胜任力评价指标（CI）库及其调整事项,行政管理部是绩效考核组织体系中的组织执行部门,行政管理部在绩效考核组织中的主要职责,负责拟定公司绩效考核管理制度,履行其它与绩效考核相关且应由行政管理部履行的职责,负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作,负责组织公司的考核，协助选择考核指标，指导绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导,负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更和相关发展建议,负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性,负责组织建立与维

37、护公司业绩指标库、胜任力评价指标库,负责收集考核工作的反馈意见，并进行分析，提出业绩考核工作改善建议,各部门负责人是绩效考核组织体系中的具体执行者,各部门负责人职责,负责建立内部各岗位业绩指标评价及胜任力评价指标体系,负责及时提供本部门相关人员的考核数据,负责依据公司绩效考核管理制度规定的方法对各岗位员工进行绩效考核评分,负责指导本部门员工制定工作计划并为各岗位员工选择绩效考核指标，确定权重，设定目标值或考核标准,负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正,负责所属各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进计划，提供改进指导,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的

38、和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,城投房地产绩效考核从业绩绩效和胜任力（CI）两个维度开展，其中业绩绩效又分为关键业绩指标（KPI）和目标完成评价指标（GS）,基于业绩兼顾胜任力的绩效考核,胜任力评价指标考核结果,业绩指标考核结果,在绩效考核中，不同考核对象的考核维度有所差别,关键业绩指标（KPI）的定义及价值,关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对组织或岗位关键重点业务行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,使高层领导清晰了解对公司

39、价值最关键的业务情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使被考核者集中精力对于业绩有最大驱动力的工作方面,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标（KPI）库包含了被考核者所有应考核的指标，在考核周期开始时由考核者和被考核者共同选出本周期的考核指标,目标完成评价指标（GS）为非量化指标，是业绩考核的重要组成部分,圆满完成某项工作需要达到程度,工作目标完成质量,工作目标完成及时性,工作目标完成的有效性,GS指标通常的表现形式及达到目的,GS指标：目标完成评价指标,目标完成评价指标（GS）需要考核人根据一定的标准进行

40、评定，用来弥补KPI指标所不能反映的方面,胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性,胜任力维度评测对象是各岗位的知识、技能以及能力素质，其评测指标与各岗位说明书要求一致,知识项,知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的信息，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。按照公司特点，知识分为三类：专业知识/管理知识/公司及行业知识,技能项,技能是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力技能项分为几类：计算机技能/专业技能/表达能力,能力素质项,能力素质项是指组织在员工个人能力素质方面的要求。主要包括：动机、品质、态度、价值观、自我形象与社会

41、角色等。,胜任力评价指标库中的指标也需要在考核期初由考核者选择确定,各类考核指标选定后，需要确定这些指标各自所占的权重，绩效考核指标权重的一般可以通过经验法来确定,权重确定原则,以业绩维度（KPI、GS）为主，胜任力评价指标为辅对公司重要性高的指标权重高被考核人影响直接且显著的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性,经验法 经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。,权重确定方法,在考核中得到的结果是

42、被考核者业绩考核和胜任力考核的分值,关键业绩指标（KPI）分值计算,KPI分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）,胜任力考核得分的计算,单个GS业绩分值100（得分等级2）30 GS分值=（GSi业绩分值GSi权重）,计算考核分数,胜任力评价指标（CI）分值=（CIi分值CIi权重）/100,目标完成评价指标（GS）分值计算,绩效考核系数=（KPI分值+GS分值）/100,业绩维度指标分值计算,考核周期是对被考核者考核评价的时间间隔，按职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期分为季度考核、年度考核、半年（结合项目阶段）考核,季度考核：管理职系中的各部门部长的业绩指标按照季度考核业务职系、职能职

43、系、销售职系、党群职系人员的业绩指标按照季度考核年度考核：所有员工的胜任力评价指标按照年度考核公司整体业绩指标按照年度考核管理职系中的书记、副经理、总工程师的业绩指标按照年度考核半年（结合项目阶段）考核：项目部人员（项目经理、现场工程师）业绩指标，采取与项目阶段结合的考核方式项目考核部门的业绩指标考核时间为每半年进行一次，要求每半年必须至少包含一个项目阶段项目各阶段结束时未到半年或全年考核时间点的，推后至考核时间点进行到半年或全年考核时间点，项目某阶段尚未结束时，在本考核周期不进行考核，到下一个考核点再进行考核,组织/员工考核周期,根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系,公司整体业绩依据

44、年财务管理数据得出管理职系员工的业绩指标由总经理办公会进行考核，公司行政管理部根据需要收集并提供考核数据，管理职系人员的胜任力评价由总经理办公会进行业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的业绩指标(KPI、GS)由其直接上级考核，胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考核对于项目经理的项目阶段考核由总经理办公会考核，其胜任力指标由总经理办公会考核项目职系其他员工的项目阶段考核、胜任力指标由对应的项目经理考核,考核关系,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效管理体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排

45、,绩效考核数据的产生和获取均需按要求进行,常规的考核信息来源包括业绩台帐、统计报表及记录、投诉记录、满意度调查等,业绩台帐,投诉记录,报表提交记录,业绩台帐统计报表及记录投诉记录满意度调查,季度考核、年度考核结果将作为相关人员绩效工资、绩效年薪、年终奖的发放依据，半年（结合项目阶段）考核结果将作为项目部员工发放项目奖金的依据,依据业绩胜任力象限图，实现对同一职系员工的排序分类,业绩胜任力象限图,胜任力评价指标（CI)考核得分,表现尚可者,5,10,85,85,业绩指标（KPI）考核得分,5,中坚力量,表现尚可者,超级明星,中坚力量,业绩不佳者,10,未达标者,根据同一职系人员年度考核结果，行政

46、管理部对职系内的员工按照年度胜任力考核结果及业绩考核结果进行排序后分别对应在“业绩胜任力象限图”的不同象限中 业绩胜任力象限图的横坐标表示个人年度关键业绩指标（KPI）考核得分，按照排名10，85，5比例在横坐标上分为三部分 纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考核得分，将员工的胜任力评价结构由小到大排序，按照10，85，5比例在纵坐标上划分为三部分,业绩胜任力评价象限表是将同一职系员工的两类考核结果分别进行排序，并分别找出两类指标排名前10%和后5%的员工，填在对应位置,本表由行政管理部填写,依据业绩胜任力象限图排列结果，实现对员工工资级别或年薪级别的调整,员工晋级标准表,行政管理部根据以上

47、分类进行业绩胜任力考核结果排序，填写业绩胜任力评价象限表 并根据员工晋级标准表，确定该调整期公司各职系员工岗位工资和绩效工资调整名单，报总经理审核后，由总经理办公会审批 经总经理办公会审批后，公司行政管理部按照调整后员工岗位工资和绩效工资档次计算工资,考核结果还可用于员工培训及岗位调整中的使用,“超级明星”和“中坚力量”优先列为公司深造、培养的对象“业绩不佳者”由行政管理部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效,在培训中的应用,结合员工职业生涯规划“超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象“业绩不佳者”由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理“未达标者”根

48、据公司相关人力资源政策考虑进行待岗处理,在岗位调整中的应用,考核结果的使用,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,员工可以通过正式渠道对考核中存在的疑问向行政管理部提出申诉,考核申诉机构,行政管理部：负责接待并初步处理各级员工的考核申诉总经理办公会：在公司范围内总经理办公会拥有公司考核申诉的最终裁决权与处理权,行政管理部接到员工申诉后，应及时分析，并在三个工作日内作出是否受理的答复 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理,对于决定受理的申诉事件，

49、应由行政管理部对员工申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写员工绩效考核申诉及处理记录中的由申诉受理人填写部分。,不能协调的，上报总经理办公会 总经理办公会在接到申诉后，5 个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，并作出最终裁决，通过公司行政管理部将处理结果通知申诉人,申诉处理过程,员工绩效考核申诉与处理记录分别由申诉人、行政管理部及相关人员按真实情况填写,导读,项目进程薪酬管理绩效管理 绩效管理体系综述 目的和原则 绩效考核体系架构 绩效考核组织体系 考核方法 考核结果的获取与应用 申诉及处理 绩效考核程序与实施下阶段工作安排,公司整体考核程序,一、公司整体考核程序,

50、对城投房地产年度经营任务完成情况的整体考核,考核目的公司整体绩效考核是指每年对公司经营任务完成情况和整体业绩情况进行考核，其主要目的是将员工的利益与公司的发展紧密挂钩，增强员工对公司的凝聚力；公司整体绩效将作为公司员工浮动薪酬计算的组成部分考核维度、权重及周期对公司整体绩效考核主要通过可量化的关键业绩指标进行考核，周期为年度公司整体绩效考核指标可以从销售收入、利润、成本、投资额等几个方面进行选择。建议每次考核选择2-3个指标即可，指标应尽可能量化和便于计算考核程序 1.指标确定 公司整体绩效考核指标、考核权重等由总经理办公会在考核期初结合上级单位及董事会要求进行确定。确定后以文件形式公布，并交