士达炭素公司集团管控模式设计方案(2).ppt

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1、士达炭素公司集团管控模式设计方案,2005年6月,项目进展情况,为了迅速了解士达公司的实际情况，项目组采取了内部访谈、外部分析、与高层领导沟通等多种方式,内部访谈,与高层领导沟通,项目组与公司核心领导进行了多次正式与非正式的沟通，听取对于本次咨询项目以及相关方案的意见和建议,外部分析,对士达公司所处的炭素行业发展现状以及行业发展趋势进行了相关资料收集与研究,此外我们还收集和查阅了士达大量相关文件和资料，为准确把握问题奠定了基础,到目前为止，项目已经开展了四周，根据项目实际，我们将集团公司组建方案模块调整为全程跟踪，其他模块则正常开展,启动会 中期讨论会或报告 最终报告会,报告正文,重要说明,本

2、报告是新华信项目组在前期访谈的基础上，通过详尽的资料分析而提出的士达公司集团管控模式方案讨论稿，并非最终结论集团管控模式方案是项目组进行组织结构设计等后续工作的起点，项目组将和士达高层对本报告进行详尽的讨论，以期进一步修正和完善这些初步结论，最终形成符合士达实际的管理咨询方案,目 录,发展战略明晰集团母子公司定位管控模式设计母子公司责权划分,士达公司的战略明晰主要解决三个方面的问题,从2002年开始，中国的电极产量步入了快速增长期,数据来源：Chinainfobank 新华信分析,快速增长周期,分析：从2002年起，电极的产量都在以每年约30的速度增长，与此同时，钢铁行业炼钢技术的电炉化发展趋

3、势使得电极的需求在未来还会有一个比较大的增长,从产品结构上看，利润最为丰厚的超高功率电极增长速度也最快，预示着新的产业发展动向,数据来源：Chinainfobank 新华信分析,分析：电极作为钢铁、工业硅、黄磷等生产企业的原材料，随着这些企业规模化生产的推进，超大规格、超高功率电极的需求以两倍于其他电极产品的速度迅猛增加。虽然国内部分企业适时调整了产品结构，但仍不能满足需求，高端产品依赖于国外进口的现状还将继续存在,增长138,增长50,高耗能、高污染是炭素行业的两大特征，这使得经济结构追求高效、清洁的发达国家需要进行产业转移,分析：电力成本占到电极产品生产成本的大约30左右，而且随着产品规格

4、和功率的增加，用电量也在以5至15的速度增加；另外，大量使用石油焦、焦炭、焦粉造成了炭素企业大量的粉尘污染和空气污染；发达国家迫切需要进行炭素产业转移的发展趋势使得国内的炭素企业国际化发展空间广阔,数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚碳、南通、士达、大同、三力等七家企业,原材料和能源价格的上涨、环保势力的日益兴起以及产品结构调整使得炭素行业加速步入整合阶段,数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析,前八家企业指：吉碳、兰碳、士达、抚碳、南通、大同、八三、三力,士达目前处于市场崛起者的位置，在争取做大做强的同时也面临着市场挑战者的威胁,注

5、：圈的大小代表市场份额的大小数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析,分析,传统的行业主导企业吉碳、兰碳由于体制僵化、机构臃肿导致经营管理困难，吉碳大而不强，而兰碳已经成为行业的没落者。士达凭借优秀的生产管理能力、灵活的经营机制，再加上精简的机构，已经从行业的第二梯队中脱颖而出，成为市场的崛起者,在竟争要素方面，士达的基础总体来说较好，但在资金能力、人力资源、技术能力以及品牌形象上还有待努力提高,数据来源：士达管理层打分 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚碳、南通、士达、大同、八三、三力等八家企业,产品成本,生产管理,服务能力,产品质量,营销能力,采购能力,技术能力,品牌形象,人

6、力资源,资金能力,群体最优,士达现状,群体最差,分析：在产品成本、生产管理、服务水平上，士达处于群体最优水平；在产品质量、营销和采购能力上，士达处于群体中等水平；而在技术能力、品牌形象、人力资源以及资金能力上，士达处于群体低端水平,努力提高,继续保持,稳步改善,卓越的生产管理水平、相对比较低廉的能源价格以及精简的机构是士达公司成本领先的主要原因,分析：除了在销售费用上士达公司高于其他竞争对手的平均值外，在生产成本、管理费用、财务费用以及人力成本上，士达明显低于其他竞争对手，表现出了极高的生产效率和绝对领先的成本优势,数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚

7、碳、南通、大同、八三、三力等七家企业,对比分析各个企业资产负债率，发现士达的负债水平远远低于同行业企业，举债环境不利是导致士达资金能力不足的关键原因,分析：不利的融资环境使得士达的负债水平明显低于同行业企业，再加上对德昌的大规模投资，导致了士达目前的资金紧张困境。对比同行业企业，士达的资产负债水平可以达到4060，这样将为士达增加约2500万到4500万的资金支持，大大改观资金不足而限制企业跨越式发展的局面,数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析,资金能力不足在直接影响士达技术升级改造的同时，也间接影响着士达的品牌形象,资金能力不足,设备不能更新和升级,技术能力相对较弱,营销

8、政策制定,直接影响,导致,直接影响,要求回款周期短,产品很难进入实力雄厚的国有企业,企业品牌形象不高,导致,最终致使,最后，资金的紧张以及经营环境偏远也是导致企业人力资源匮乏的主要原因,影响因素,导致结果,通过SWOT分析，发现士达公司机会与风险同在、优势和劣势并存,劣势,机会,威协,利用优势抓住机会,消除劣势归避威协,监视威协发挥优势,把握机会改进劣势,SWOT,优势,国内需求不断增长国外产业以及产品需求面临转移，国际化发展前景广阔产业结构调整使得行业加速步入整合期，兼并收购机会逐步涌现行业规模经济明朗化,优秀的生常管理水平行业领先的成本优势有口皆碑的服务能力良好的污染治理能力灵活高效的经营

9、体制任人唯贤、凝聚力强的企业文化机构精简，无历史遗留包袱,资金紧张地理位置相对比较偏远品牌影响力不够技术能力（尤其是设备）不足营销队伍人员流动大、不稳定与上下游企业的战略同盟关系不强，采购销售能力有待加强,能源价格不断攀升原材料供应紧张，价格不断攀升环保势力兴起，高污染的炭素行业面临政策风险行业进入门槛低，低端产品竟争激烈竞争对手资本运作已展开,着眼于炭素行业的未来发展，士达公司形成了自己的战略发展方向,基于愿景和使命，士达公司审时度势，提出了自己的三阶段发展战略目标,规模化阶段,国际化阶段,世界领先阶段,构建集团公司平台理顺士达目前的管理关系并进行管理优化，为企业发展奠定稳固的基础通过资本运

10、作兼并收购国内企业，成为国内炭素行业第一企业,经过自身努力、练好内功吸引战略投资者达到公司上市目标，全力打造士达的品牌形象通过资本运作兼并收购国外企业，在国外建厂,围绕炭素制品进行世界范围内的相关多元化，最终成为一个集生产、加工、贸易为一体的炭素行业世界领先的国际集团企业,2005年至2007年,2008年至2010年,2011年至2013年,与战略目标相匹配，在不断扩大产品市场占有率的同时士达选择了走中高端电极产品道路的产品发展战略,数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析,目 录,发展战略明晰集团母子公司定位管控模式设计母子公司责权划分,总部定位需要解决两个方面的问题,区域

11、定位,为了克服目前实质上的总部所在地广汉给士达发展带来的制约，未来的集团公司总部所在地应当具有以下几个方面的特征,经济繁荣且增长潜力大,制度健全，政策透明，市场秩序规范,交通、通信发达，对外合作交流便利,金融机构众多，有利于集团企业进行融资,1,2,便于总部行使对子公司的管理职能,5,4,3,6,人力资源充足，信息资源发达,作为西南地区经济中心，成都为士达集团的运营提供了良好的经济环境,中国、四川、成都 04年GDP增长率对比,数据来源：国家统计局,中国、四川、成都 04年人均GDP对比（元）,2004年成都市生产总值2185.7亿元，占全省地区生产总值33.3%2004年，成都市GDP增长率

12、达到13.6%，创10年最高2004年，成都市人均GDP高达20626元人民币，几乎是全国人均GDP的2倍,而据预测，成都今后510年的经济增长率将继续高于全国平均增长率,数据来源：成都市统计局,预计到2010年，成都经济圈内总人口达到1600万；经济总量(GDP)将达到5000亿元，占四川省的45%以上,成都市高新区为园区企业提供了灵活、优惠、透明的政策，成功的吸引了诸如Intel等世界级企业的进驻,数据来源：成都市统计局,优惠政策,内资高新技术企业税收优惠政策鼓励投资重大产业项目的优惠政策外资企业投资、再投资所得税优惠政策、进出口关税减免等政策,成都是西南地区铁路、公路和航运中心，极大方便

13、了士达与国内、国际客户的交流,数据来源：成都市统计局,成都交通资源,1,3,铁路成都火车北站和东站已成为西南地区最大客货运输中心站，是宝成、成渝、成昆、达成等铁路干线的交汇点,航运双流国际机场是国内六大机场之一，属于国家一类口岸机场，可停靠目前世界上最大的客机。双流机场现有国内航线245条，国际和地区航线10条，2003年，机场旅客吞吐量800万人次，货运吞吐量25万吨,2,公路成都是全国45个公路主枢纽城市之一，是全省公路的中心，其干支线公路呈辐射状分布，十分便利。公路通车里程达16543公里，其中高速公路351公里,另外，成都也是西南地区的邮政、通讯、互联网和物流中心,数据来源：成都市统计

14、局,互联网,成都是西南地区的计算机互联网中心和中国教育和科研计算机网西南地区网络中心。中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等服务商可提供IDD、ADSL、DDN等服务，Internet出口带宽达17.5G,通讯,成都是西南地区的通讯枢纽，连接全国和省内地市州的长途光缆干线传输网基本形成，同世界180多个国家和地区、国内600多个城市开通了直通电话业务,邮政,成都市邮政局是全国七大一级邮政通讯处理中心之一，是西南地区最大的邮件转口局和四川省邮政通讯枢纽局,物流,成都拥有众多的国内外知名物流公司：明捷航空服务有限公司、中外运空运发展股份有限公司、大通国际运输有限公司、北京京铁运通运输有限公司、金

15、鹰国际货运代理有限公司等，物流运输业十分发达,成都立足于士达生命市场和重点市场，除了便于管理广汉和德昌生产基地外，向全国各地发展客户都十分方便,重庆,西藏,天津,上海,黑龙江,吉林,辽宁,河北,内蒙古,山东,江苏,浙江,福建,安徽,江西,台湾,广东,海南,广西,湖南,湖北,河南,山西,陕西,贵州,四川,云南,甘肃,宁夏,青海,新疆,北京,德昌,成都,广汉,介休,生命市场,一般市场,潜力市场,重点市场,作为西部地区金融机构种类最齐全、数量最多的城市，成都拥有相当优越的投资和融资环境,国内金融机构,国外金融结构,资金来源充足,成都的金融、证券、保险业机构密度和从业人员比例都比较大，营业额较高，金融

16、秩序稳定人民银行、证监会、保监会在成都设立了区域性的管理总部，全国10大股份制商业银行已在成都市设立分行成都市共有银行类金融机构2536个，保险机构15家，证券营业部87家，证券投资者187万人，列全国第3位,美国花旗银行、英国汇丰银行、英国渣打银行、新加坡华联银行、泰国盘谷银行、日本东京三菱银行、日本大华银行、巴黎国民银行、英国商联保险、法国安盟等13 家外国银行或保险机构都在成都设立了代表处，新加坡华侨银行设立了分行,2004年末，全市金融机构存款余额3771.5亿元，贷款余额2859.9亿元全年金融机构现金收入7801.7亿元，现金支出7614.1亿元，现金净回笼187.6亿元全市共有保

17、险公司23家，全年保费收入63.9亿元，支付各类赔款及给付15.7亿元,在科技、人才方面，成都也颇具竞争优势,综合上面的分析，成都在经济、政策、交通、金融、人才等方面具有相当的优势，使其成为未来士达集团总部的首选地,成都优势,成都拥有的优势在很大程度上可以弥补士达目前的不足，这将为士达的未来发展奠定一个“地利”的良好基础,政策优势高新区政策灵活、透明，运营成熟、产业环境优越,交通优势成都作为西南交通、邮电中心，为士达与上下游客户的往来提供十分便利的条件,人才优势成都汇聚大量专业人才，可为企业提供充足的人才储备,信息优势成都是西南政治、经济、文化中心，具备良好的信息资源,融资优势成都拥有众多金融

18、机构，融资手段多样化，融资效率高,功能定位,首先我们需要对士达的企业价值链进行分析,“价值链”（Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、组织设计、财务分析、成本管理、市场营销等领域,物资采购,利润,辅助价值活动,主要价值活动,生产制造,产品销售,客户服务,质量管理,财务管理,人力资源管理,信息、行政、后勤管理,市场营销,运营监控、协调,经营计划,战略规划与资本运作,物流,企业管理应涵盖价值链的每一环节，士

19、达的总部与子公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工,辅助价值活动,主要价值活动,注：表示该环节的管理由对应的机构全权负责，表示主要负责，表示承担部分工作,根据价值链管理分析的结果，士达公司的组织框架可以分为五大管理模块,集团总部,介休士达,广汉士达,德昌士达,士达贸易,士达进出口,其他子公司,战略规划,资本运作,发展模块,物流,物资采购,运营协调,经营计划,运营模块,财务管理,市场营销,行政后勤管理,信息管理,客户服务,支持模块,生产、质量模块,销售模块,运营监控,人力资源管理,对应于集团总部的三大管理模块，我们将总部定位为七大中心,集团总部,发展模块,运营模块,支持模块,资源管理中心,计划

20、协调中心,战略发展中心,采购物流中心,财务管理中心,客户管理中心,战略规划,资本运作,物流,物资采购,运营协调,经营计划,财务管理,市场营销,行政后勤管理,信息管理,客户服务,运营监控,人力资源管理,市场营销中心,战略发展中心,负责收集、研究宏观政策、行业发展信息以及竞争对手情况，为公司战略制定和决策提供信息支持分析集团公司优势、劣势，发现集团发展机会和威胁负责组织制定公司战略发展规划，研究业务发展战略，为公司发展决策提供支持组织进行集团战略实施过程监控、实施结果评价与战略目标调整定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持组织进行上市、兼并、收购等资本运作项目的调研评估、方

21、案策划和商务谈判组织进行公司对外合作项目，调查、收集、分析集团对外投资企业经营状况，撰写投资分析报告,负责进行集团公司战略规划，并开展相关资本运作促成公司战略目标的实现,使命,核心职能,采购物流中心,根据集团的生产计划，制定集团下属各生产厂所需的各种原材料采购计划，并统一进行原材料的采购，确保生产经营活动的正常进行负责组织签订采购合同以及相关的质量、索赔协议，组织对供应商的资质评定负责组织原材料运输、质量检验，办理物资入库相关手续负责建立原材料采购价格监控体系，控制采购成本费用，不断推进采购成本的降低负责建立集团物流运输制度，加强集团公司物流的统一管理负责选择第三方物流，监控各子公司的物流运输

22、工作负责维护与供应商、物流运营商的合作关系以及责任处理,统一采购集团公司原材料，并负责集团公司原材料、半成品、成品的物流,使命,核心职能,计划协调中心,负责对集团战略目标进行分解，组织制订集团年度经营计划以及运营指标计划负责组织和协调各子公司制定年度、季度和月度生产、销售经营计划，并进行审批组织进行专项计划的立项评审以及项目的计划管理调度集团下属各个生产厂的生产和销售，使集团所有产品的产和销达到动态平衡协调集团各公司之间以及部门之间、集团总部与子公司之间的工作关系监督各子公司经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题根据产销能力以及市场反应组织进行计划调整负责集团公司计划完成情况以

23、及其他重要生产经营活动信息的统计负责根据计划以及运营指标达成情况的统计结果对集团公司各业务部门进行绩效考核，分析原因，提出改进措施,负责集团战略计划的分解和实施，调度和协调集团公司的生产、销售等工作,使命,核心职能,财务管理中心,执行国家规定的会计准则、财务通则和有关的财会制度，制订集团公司内部财务制度、会计制度和工作程序领导编制和执行财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，统一调度和管理集团资金的收付执行集团资产管理制度，组织有关部门对集团实物资产进行管理，定期盘点资产，做到帐实相符领导内部审计活动，监察、评价各个子公司经营管理状况，完善内部控制根据集团业务状况，

24、制定税收筹划方案，并及时进行业务形成过程和利润形成过程的税收筹划工作，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识领导进行成本费用计划、控制、核算、分析和考核，节约费用，提高经济效益领导财务系统的培训和考核工作，提高财会人员业务素质，维护财会队伍的稳定组织编制集团公司的财务报表，撰写财务分析报告,负责集团公司财务资源的统筹调配以及所有业务经营活动财务方面的总体控制,使命,核心职能,客户管理中心,协调集团内部资源，处理客户投诉、客户接待以及相关咨询等客户服务工作收集和汇总客户信息，包括客户的基本资料、客户的基本经营情况、客户的关键人物情况等，建立、管理客户档案组织客户信用管理以及风险预警工作，参与客

25、户资质的评审负责集团公司产品的售中、售后服务工作，开展技术服务、处理产品质量事故负责处理集团公司的案件诉讼、律师起诉等法律事务收集客户产品使用质量信息，定期向总部相关领导以及生产部门反馈，为公司提供产品质量改进信息支持协助其它相关部门和下属子公司进行客户关系维护,提供客户满意服务、保障公司正常收益不受侵害,使命,核心职能,市场营销中心,负责制定与规划企业市场营销远景，主要包括：产品定位、产品组和、市场开发等负责集团公司的品牌管理，对品牌作出统一规划、统一推广和统一管理，负责士达品牌建设具体实施和市场推广工作针对集团即将开辟的市场（产业、区域、产品或服务），展开市场调研工作，编写市场分析报告研究

26、市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议组织开展市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析，为高管提供市场信息及营销方面的专业建议，为决策出谋划策负责集团公司公共关系管理,为公司产品的业务经营提供营销策略支持和市场支持，推广士达品牌,使命,核心职能,资源管理中心,负责组织编制公司人力资源规划并审核各子公司的人力资源需求计划建立健全集团人力资源管理各项制度，负责集团各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等工作负责集团公司行政公文档案管理、印章管理和行政事务管理负责组织集团公司的物业管理、员工宿舍管理、食堂等后勤管理，组织劳保用品、福利品的发

27、放和管理负责集团信息化建设规划及实施，负责公司IT硬件的统一购买、维护和管理负责组织计算机操作、软件应用等相关培训活动负责公司网站的维护和信息发布,为组织发展和战略实施提供人力资源、IT、行政以及后勤保障支持,使命,核心职能,于此同时，子公司也形成生产质量中心和销售运营中心,生产质量中心,销售运营中心,集团总部,介休士达,广汉士达,德昌士达,士达贸易,士达进出口,其他子公司,生产、质量模块,销售模块,生产质量中心,根据集团总体计划，编制生产计划并全面负责产品的生产和质量监控，按时供应成品、半成品负责生产现场管理、设备管理、安全管理、物流管理、固定资产管理等相关工作负责生产过程各车间、各环节的管

28、理与控制、协调生产和入库工作不断进行生产流程的优化、生产工艺的完善，降低生产成本、提高劳动生产率负责进行半成品、产成品的库存管理和货物发运，随时配和总部相关部门的抽检负责统计生产结果，填报生产统计报表负责推动本厂产品质量的不断提高负责原材料质量、生产过程、成品质量的检验，对本厂生产的产品质量负责组织进行原材料、半成品以及产成品质量信息的汇总分析与质量问题处理,以生产管理为中心，营造士达产品技术、产品质量与产品成本竞争优势,使命,核心职能,销售运营中心,根据集团总体发展战略制定相应销售计划和销售战术，全面负责集团公司的产品销售工作，完成相应的销售任务负责产品需求计划的提报、回款计划的编制与实施负

29、责销售终端库存产品的管理控制与货物运输，随时配和总部的不定期抽检工作负责根据公司的要求收集市场前端信息，定期向总部相关领导反馈市场行情及竞争对手动态信息，为公司提供决策支持不断发掘新的客户，维护和加强与现有客户的合作关系以及相关的公关活动作为集团一线人员，做好职责范围内的公司品牌建设和企业形象宣传工作,全面负责集团公司产品的销售工作，确保集团公司销售计划、销售指标的达成,使命,核心职能,目 录,发展战略明晰集团母子公司定位管控模式设计母子公司责权划分,管控模式设计包含两个方面的问题,管控模式分析,管控模式选择,管控模式分析,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管

30、理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控股公司总部类型,三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型战略管理型操作管理型,核心功能：母公司的核心功能是什么？,母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？,发展目标：主要的发展目标是什么？,管理手段：主要通过何种方式进行管理？,应用方式：适用于何种形式的企业？,权责分配：权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,集团管理模式之一：财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大

31、化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结

32、构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等-财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控-此外，人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略规划,下属公司总经理,财务型管理模式的特征,实施财务型管理模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基

33、本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,财务型管理模式的优点和缺点,集团管理模式之二：战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心

34、功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控

35、制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,战略规划,下属公司总经理,战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管理模式的特征,

36、实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,战略型管理模式的优点和缺点,集团管理模式之三：操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,

37、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,战略管理型模式分析,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、

38、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直

39、接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-生产调度、物资采购-项目策划、项目协调-销售指导、营销策划-财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,操作型管理模式的优点和缺点,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总

40、部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理战略协调,资产管理经营管理,管理手段,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与计划控制人力资源,财务控制生产、质量人力资源,营销/销售新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,管控模式选择,对于如何选择管控模式，我们主要从三个维度来进行考虑,选择管控模式的三大影响因素,现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属,战略地位,现阶段某子公司与集团掌控的资金、

41、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度,现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段,资源相关度,发展阶段,根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对士达公司未来的管控模式做出合理选择,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管控模式,资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式,从属,核心,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,重点,中,战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式,处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式,根据对士达子公司经营情况的综合分析，在不同的战略规划期内，可以选择出相应的管控模式,在第一个战略规划期，士达主要是在国

42、内进行发展，我们建议采用操作型管控模式,构建集团公司平台理顺士达目前的管理关系并进行管理优化，为企业发展奠定稳固的基础通过资本运作兼并收购国内企业，成为国内炭素行业第一企业,战略目标,在第二个战略规划期，士达开始向国外拓展，我们建议区别对待,经过自身努力、练好内功吸引战略投资者达到公司上市目标，全力打造士达的品牌形象通过资本运作兼并收购国外企业，在国外建厂,战略目标,在第三个战略规划期，士达进入相关多元化阶段，管控模式也需要变化,围绕炭素制品进行世界范围内的相关多元化，最终成为一个集生产、加工、贸易为一体的炭素行业世界领先的国际集团企业,战略目标,总而言之，士达的管理模式应该是一个以战略为导向

43、，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,部门定位,部门职责,配套机制,岗位设置,流程,管理控制系统,组织结构,部门设置,制度,士 达 管 理 模 式,企 业 战 略,目 录,发展战略明晰集团母子公司定位管控模式设计母子公司责权划分,在明确士达对权属公司的管理模式之后，还须进一步理清母子公司之间的责任和权力，主要包括以下九个维度的重点权责划分,业务控制,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限维度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定

44、的权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,战略的研究制定、审批的权限范围,项目的投资决策权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,对公司资产保值、增值和处置的权限,产品策划、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发,对于各种职权，我们需要进行明确的定义,另外，母子公司责权划分应遵循以下四项原则,母子公司责权划分四原则,原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配,原则二、实现权责匹配责权划

45、分要有权有责，责权对等，确保目标实现,不同的管理模式具有不同的集分权程度，集团与权属公司之间的重点管理权限也将有不同的划分,业务控制,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,操作型管理模式,战略型管理模式,财务型管理模式,财务型管理模式下的各项权限划分,总部关注总体投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属业务单元进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务主管负责监控,总部不参与计划和预算制定,集团总部对下属业务单元的资产处置具有监控权和知情权

46、,总部不干涉下属业务单元的物资采购,对总部外派高管、财务主管具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,总部不从事业务经营和业务控制活动,业务控制,战略型管理模式下战略规划、投资决策、经营计划和费用预算等方面的集分权关系,母公司制定总体战略规划后，下属业务单元战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对下属业务单元的战略规划具有审批权,下属业务单元具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的

47、项目决定母公司具有审批权母公司参与重要项目的论证、审核短期决策和一般投资项目决策总部具有知情权，并进行总部备案,下属业务单元具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对下属业务单元的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,总部对下属公司的重大资产购买与处置具有审核权,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,战略型管理模式下，业务经营、人力资源管理、财务控制、制度

48、优化管理等方面的权限划分,公司通过战略指标体系对下属业务单元总经理有考核权总部对经营班子核心人员的任免具有审批权下属业务单元对除核心人员以外的人员具有招聘、任免、考核的权力,下属业务单元有完善的运作职能和审批权，对其经营活动享有高度的自主权，下属公司的市场、生产、技术等相关职能总部具有监控权总部对于子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有建议权、审核权,下属公司的财务主管由总部直接委派，总部具有任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部具有离任审计权总部和所在公司共同拥有财务主管的考核权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属业务单元财务的监控权、审计权,下属业务单元

49、拥有独立的经营制度的制定权力，总部具有知情权并进行备案,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,下属业务单元可以独立采购物资，总部具有采购建议权和监督权,操作型管理模式在战略管理、投资决策、计划预算以及资产管理等方面的权限划分,总部直接设计公司战略规划体系，下属业务单元负责执行战略规划下属业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,所有投资决策都由总部进行审批下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批,总部根据战略规划，制定下属业务单元的经营目标、主要业绩指标以及财务预算，并具有最终审批权下属业务单元对

50、于计划和预算的制定有建议权总部对下属业务单元经营计划完成情况和预算执行情况具有监控权和考核权下属业务单元具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权,投资决策,资产管理,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,物资采购,计划预算,权限维度,业务控制,重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批总部全面负责下属公司的资产保值、增值和资产处置,操作型管理模式下，业务控制和人事管理的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对下属业务单元经营班子进行任免、考核下属业务单元对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部具有审核权总部人力资源部直接负责下属业务单元的薪酬管理,总部通过归口业务部门，