基于胜任素质模型的企业培训体系建设盛景版.ppt

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1、基于胜任素质模型的培训体系建设,讲师：严正,目 录,1.人才发展与企业经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求分析3.基于胜任素质的课程体系设计4.胜任素质测评5.能力发展计划,员工潜力识别：胜任素质评估与发展,领导力管理力,专业序列胜任素质,全员核心胜任素质,了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位,员工潜力识别：专业序列胜任素质,每年一次的胜任素质评估,员工潜力识别：管理序列能力体系,干部能力模型,被评者,上级,同事,下级,360度评估方式,本人,员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议,每个干部的能力优劣势评价确定各层干部的高潜质者及其培养计划上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划

2、,员工潜力界定：能力业绩二维表,低 中 高,高 中低,业绩,能力,员工发展的辅助体系,在职培训/辅导,员工发展辅助体系,指导,正规培训,岗位轮换,在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效,为员工职业发展提供指导和支持,以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训学历教育,通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标,员工发展导入：指导人制度,为每个新员工指定一名指导人关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度 对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。,工作过程辅导和定期绩效面谈,岗位轮换,岗位 需要相关任职经验的关键岗位，包

3、括序列内的轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的产品经理、市场销售类岗位人员 重点对象是工作满23年的骨干员工,信息平台空缺职位信息发布,空岗信息发布系统：所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出,人才的发展空间,行政升迁,专业发展,培训,发展计划,入职培训,加入联想,指导人,轮岗,绩效管理,实现个人价值,建立与企业战略一致的培训、发展体系,在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力培训

4、发展的流程和工具包，导师制度和工具包，作为具体的培训发展操作工具内部培训师、导师的培养，作为实施培训发展的内部资源,培训发展体系,人力资源内部培训师关键职位序列培训师内部导师,能力提升,建立领导力模型建立关键职位序列能力模型建立领导力测评工具建立职位序列能力测评工具,能力模型和测评工具,培训流程体系建立新员工培训和新产品开发培训工具包建立员工导师制工具,培训体系和导师体系,培训师和导师,目 录,1.人才发展与企业经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求分析3.基于胜任素质的课程体系设计4.胜任素质测评5.能力发展计划,根据企业战略与文化建立用人标准,我们的观点：培训与发展需要与企业的战略发展要

5、求结合,人员创造经营价值,预期的企业经营发展目标和策略,支持企业发展策略的关键竞争能力,企业发展对人员的要求,人力资源策略,员工对企业的需求,人力资源管理,绩效管理,学习与发展,组织机构,人员配置,薪酬,企业文化,企业发展对系统的要求,企业发展对流程的要求,企业发展对技术的要求,员工敬业,客户满意,通用能力：企业价值观所要求的行为能力可转移能力：管理系列的领导力技术能力：各个职位序列,企业战略、核心竞争力和胜任素质,明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入,公司战略和目标,如何竞争?,胜任素质,高效运作型,产品领先型,客户亲密型,在哪里竞争?,企业核心竞争力,胜任素质模型构建的指导

6、方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求,优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,胜任素质模型建立的关键环节,员工关键胜任素质的设计基础,许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的胜任能力模型（2）,战略规划的能力,追求卓越（基准比较）放眼未来 理解事情的

7、前因后果预见性,执行能力,勇于承担责任驱动决策进程勤奋,团队建设能力,善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者,技术和方法论,善于评估知识多渠道的知识来源 勇于实践,变革管理能力,善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革,模范作用,-勇气明确的价值观与信仰学习能机动性勇于自我批评,企业家精神和精力,抓住可见的价值,客户导向确定优先主次能力 分清什么是相关的什么是不相关的,企业发展阶段和战略是胜任能力选择的最重要的基础,业务要素,企业生命周期,市场进入,成长阶段,提升阶段,稳定成熟期,贵族阶段,退出阶段,风险利润率市场份额创新,高低低高,中高高中,高中中高,低低低低,低中低低,高低无无,

8、管理人员风格胜任能力,企业家,企业家和重要经理人,职业经理人,管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能,监督者财务管理能力,领导才能,想象力,企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员胜任能力,企业发展阶段与人员胜任能力要求,与战略相联系的领导力要求,这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。,相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售,相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行,相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制,相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成

9、本控制、规则导向、重视执行,增长战略,根本变革,渐进式变革,回报战略,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜

10、任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,胜任素质模型结构,胜任素质模型的结构分为三个

11、层次：第一层次：胜任素质（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）,胜任素质层级,学习阶段,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有独立完成工作所需的知识和技能,应用阶段,具有独立完成工作所需的知识和技能,扩展阶段,领导创新阶段,可根据推动专业水准,指导他人阶段,具有深度与广度相结合的专业知识和技能作为资源为他人提供,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质敬业精神尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知

12、识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力,核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学

13、习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力,工程部职能素质模型工程师精神甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理岗位素质模型能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,目 录,1.人才发展与企业经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求分析3.基于胜任素质的课程体系设计4.胜任素质测评5.能力发展计划,明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，

14、它开启了企业人才梯队的建设,管理者胜任素质训练,员工职业化胜任素质,目 录,1.人才发展与企业经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求分析3.基于胜任素质的课程体系设计4.胜任素质测评5.能力发展计划,胜任素质包含的内容,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培

15、训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任素质的内容与评价方式,专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任素质的内容与评价方式,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈

16、,4)职业操守素质的内容与评价方式,高管能力测评,2008年1月份做了中科英华母公司润物控股16位高管的测评。2008年5月2日为润物控股及下属公司共40余名高管提供能力测评。,对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任素质描述 员工目前胜任素质描述,领导力,团队合作,培训计划以胜任素质模型为基础,依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训,员工培训计划,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管

17、理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理-人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维-标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程-鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸

18、组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,针对性的发展课程,从绩效检讨看培训需求,来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析,从绩效检讨看培训需求的流程,目 录,1.人才发展与企业经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求分析3.基于胜任素质的课程体系设计4.胜任素质测评5.能力发展计划,绩效管理中的情境领导,影响绩效的员工准备度,能 力,意 愿,知 识（知道如何做）,经 验（曾经做过）,技 能（正在执行）,信 心（能做）,承 诺（将会做）,动 机（

19、想做）,工作明确职能职责目标目的,准备度=,活 动,被领导者的状态,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,被领导者主导,领导者主导,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigm

20、a,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,培训体系,职能別,企业改造,TQM,海外人才,e化,基层,中阶,高阶,制造,资材,业务,R&D,阶层別,课题別,同

21、心圆式的培训体系架构,培训体系范例,OJT(工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,OFF-JT(集中训练),国际化人才培育体系,进修教育训练体系,新进人员训练体系,内部讲师培训体系,管理才能训练体系基层主管中层主管高层主管,职能别训练体系业务人员资材人员行销人员制造人员研发人员商务人员行政人员财务人员,TQM训练体系,派外训练：国内、国外,IT应用训练体系,部门自办训练,企业教育训练体系,OFF-JT,Self Study,OJT,公司内部,公司外部,职能别训练,共同训练,E-learning,在职进修,语言,机构,全体新进人员,新进员工职前训练-,外派人员,

22、Local hire employee,DL,IDL,主管,领班,技术员,工程人员,非工程人员,中高阶,初阶,进阶管理能力发展,基层主管管理能力发展,跨部门共同专业训练,工程人员进阶训练,新进工程人员基础训练,生产线带班主管训练,技术员共同技能训练,生产机台操作训练及认证,各单位自定OJT计划及自行实施,公司政策及策略性课程,品质,IT技能性训练,公安环保训练,一般管理能力发展效率提升训练,外部研讨会国内外考察进修外部短期训练课程机台训练,按个人训练计划中所订之进度执行,按公司所定各阶层语言能力标准自行选读,按公司规定在职进修办法办理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,职业发展通道,胜任素质辞典及课程体系开发,6A行动学习培训落地模式,专业胜任素质训练系列课程,