中国电信——商业客户流程营销理念篇.ppt

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1、0,今天的培训重点在商业客户管理流程的五要素,1.市场分析、客户群细分,市场调研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包装产品捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效性方法,今天培训重点,1,1.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键,1.市场分析、客户群细分,市场调

2、研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包装产品捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效性方法,2,用户细分是制订有效的营销/销售战略的开端,用户细分方法,制订市场细分方法按需求按使用量按需求和使用量的结合按客户类别.开展市场调研,了解用户群,产品组合、定价、忠诚计划和渠道战略,关键购买因素,个

3、人和企业用户,行为和态度,产品组合与定价忠诚计划渠道战略,用户:对价格不敏感，但对新产品感兴趣总月费高于平均，主要来自于较高的上网费和市话费对电信服务有很强依赖性多为高学历、高收入年轻白领,对价格相对不敏感，可采用浮动宽带定价，获取更大利润，并着重沟通宽带能给客户带来的价值市话量和宽带使用量作比较来判断用户是否停止使用宽带服务用市话费用的折扣来保留这些客户利用互联网作为主要渠道，使用email和电信公司网站,3,在实际操作中，很多国际运营商使用了以下的细分原则,*对于商业客户来说，行业可以用来判别不同企业对电信服务的需求*必须通过市场研究才能得到数据,1.居民用户VS企业用户,2.使用量,4.

4、离网行为区别,居民和企业用户的基本需求有根本区别使用量往往是较好的第一步细分方法，因为使用量和客户离网行为高度相关，同时运营商可以依此设计大量以价格为重点的计划在初步细分的基础上，进一步细分的标准建立在对客户需求的理解之上即使对于相对同性的细分群，离网行为也可能有因以下原因而有较大不同：转换运营商的障碍（如，电话号码不可转、增值服务等）满意度*印象价格*,理由,客户细分的关键目标是确定并描述具有相同性质的客户群体的和他们的需求,3.使用行为（如市话、长途、互联网）,4,国际电信运营商针对商业客户设计的产品组合、定价及相应的渠道战略举例,资料来源:访谈，分析员报告;文献检索;麦肯锡分析,目标客户

5、细分群产品定价渠道,AT&T,国际性、高端中小企业针对各细分群的产品捆绑客户可在产品捆绑的范围内自选所需服务简单易懂的价格结构，一般采用平价费率防守性定价强大的直销队伍和电话销售相结合,MCI WorldCom,需要个性化服务的中小企业ADSL安装和接入代管界面软件网络管理和监控包括所有服务的分钟计费进攻性定价强大的直销队伍,Sprint,对中小企业的针对性服务有限 将电子邮件转化为传真、电传或普通邮件多收件人传真文件快传对于不同的产品有不同的定价，以便从各细分客户群获取最大的价值具有竞争力的平价费率有限的直销队伍,分销商,中小企业为主要客户长途（包括国际）免费服务电话充值卡一般比主要运营商定

6、价低收入主要来自直销队伍(47%),代理(17%)和 电话销售(13%),5,建立市场细分及相应的机制,时间,1.0确定市场细分城市（若干个）,1.1挖掘内部数据形成初步细分,1.2定量调查收集需求特征信息,1.3形成试点本地网市场细分,1.4制定完善市场细分机制,第0周,第1-3周,第4-6周,第7-9周,第9-10周,讨论选定进行市场细分本地网数量和名单初步讨论并提出各本地网的样本数进行市场细分工作的本地网名单各本地网样本数,总结编制客户群需求分析工作手册，包括流程、方法论、工具等明确市场细分工作的责任人和工作时间安排必要时，调整岗位职责，KPI市场细分工作制度和流程手册,进行内、外部访谈

7、召集客户小组座谈会进行定性分析参照同业经验提出市场细分标准的假设随机抽取公司内部客户数据，根据假设细分标准进行细分，经过摸索、尝试、调整，提出较合理的初步市场细分初步市场细分,邀请调研公司参加竞标，筛选、确定市场调研公司明确调研方法和样本要求设计问卷，进行小范围测试，并作出必要调整实施市场调研，收集客户信息市场调研结果标准问卷,建立模型，对市场调研的数据进行详细分析，考虑细分的合理性，必要时对细分标准进行调整明确市场细分，对每一细分客户群的特征、需求进行准确描述本地网市场细分和各细分客户群的特征、需求描述本地网市场细分标准模型,主要工作主要成果,6,1.1 第一步工作是通过挖掘内部客户数据，访

8、谈、讨论会等定性研究手段，形成初步的市场细分,客户基本情况公司名称地址(包括总部和分公司)所属行业企业类型(国有、合资等)规模(分支机构数、员工数、注册资金)电信产品/服务使用情况初次开通服务的时间月均电信服务总费用所使用的电信产品/服务各类产品/服务月均费用对各类产品/服务的满意程度(投诉情况)对产品/服务的潜在需求产品/服务购买和费用控制购买流程（包括主要决策人）电信服务费用控制情况,所选地区本地网内部的客户数据库(计费资料,客户服务资料)中，随机对已有客户进行抽样每个本地网公众客户抽取1000-5000样本;商业客户500-2000样本,通过内外部访谈，召集客户小组座谈会进行定性分析并参

9、照同业经验提出市场细分标准的假设根据细分标准对抽样客户进行划分,详细分析/统计按假设的细分标准划分的各细分客户群的特征比较细分客户群内部是否有类似特征，并且各细分客户群之间是否具备明显区别，判断假设的细分标准是否适用，必要的话，提出新的细分标准假设重新进行细分,客户1,客户2,客户3,客户4,新的细分标准,优化产品型,跟随型,基本保障型,超额消费型,服务至上型,1.1.1,1.1.2,1.1.3,7,1.1.1 首先，随机抽取500 2000个商业客户资料,销售代表客户档案,安装/维修/售后服务人员服务数据库,呼出/呼入中心人员服务数据库,商业客户数据要求,客户基本情况公司名称地址(包括总部和

10、分公司)所属行业企业类型(国有、合资等)规模(分支机构数、员工数、注册资金)电信产品/服务使用情况初次开通服务的时间月均电信服务总费用所使用的电信产品/服务各类产品/服务月均费用各类产品/服务使用的时段对各类产品/服务的满意程度(投诉情况)对产品/服务的潜在需求产品/服务购买和费用控制购买流程（包括主要决策人）电信服务费用控制情况,举例,资料来源,此数据需求将根据内部数据真实、可测等实际情况作调整样本抽取注意行业覆盖全面,计费中心资费数据,8,1.1.2并通过客户小组讨论会形成市场细分标准假设以及下一步的定量市场调研问卷的设计,中小企业客户,中小企业客户小组座谈会（3-5人）,中小企业购买电信

11、产品/服务的决策者之一公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能（如IP、数据、增值服务）决策者可以是负责财务、行政、技术类的，但要对电信服务的结算、服务质量、功能的满意程度都能表达意见和看法年龄25岁以上,定义:小型企业：月话费20,000元以下中型企业：20,000以上,金融制造加工,IT服务(酒店),政府机关/事业单位,公众客户,公众客户小组座谈会（8-10人）,个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能认识尽量多的电信服务年龄20-50岁家庭月收入2500元以上本市居民或在本市居住5年以上,至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠）行业分布广泛年龄在

12、指定分段内分布至少有2名高收入被访者,举例,9,1.1.3 最后形成商业客户的市场细分标准设想,细分群,收入,产品组合,制造业,批发商,建筑业,房地产业,客户数,1997/98 收入,100%=42,000,100%=$360亿,运输业,零售业,金融业,其他,长途,STD,移动,呼叫,市话,其他,亚洲电信公司商业部市场细分举例,10,1.2 第二步，在初步市场细分的基础上开展定量市场调研以收集更加全面的客户信息,市场调研对象,现有客户,潜在客户,竞争对手现有客户,未使用电信服务的人群,调研对象选取,在第1.1步随机抽取的客户中中按各初步细分范围内随机选取公众客户200-300名/城市，商业客户

13、50-100名/城市希望做到每个设想中的细分市场都有50个样本,调研目的的举例,收集更加全面、完整的客户信息，用于更清晰地勾勒出个细分客户的体征、需求作为验证/调整原有的市场细分的依据,随机选取调研对象，通过提问确认其为竞争对手客户,了解客户选择竞争对手产品/服务的原因了解客户对本公司产品/服务的看法了解客户转网的可能性、价值估计和可能的细分,随机选取调研对象，通过提问，筛除已使用本公司或竞争对手电信服务的人员,了解这一人群未使用电信服务的原因了解这一人群成为本公司客户的可能性、价值估计和可能的细分,11,定量调查必需严格控制问卷设计和样本选取方案,常见的问卷内容,样本结构,随机样本保证样本具

14、有选定市场的代表性,有效样本总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50,品牌/产品/广告认知品牌形象,产品使用和态度,关键购买因素的重要性/满意度,价格与其他优惠的得失结合,生活态度媒体习惯,12,1.3 第三步，市场调研数据的分析要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识，并依此验证/调整原有的市场细分假设,聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型,聚类结果,同类共性同类消费者具有类似的特征,异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异,验证/调整原有的市场细分假设,否,是,合适的市场细分，例如优化产品型服务至上型超额消费型基本保障型跟随型,13,

15、最终形成适合中国电信的市场细分并能够挖掘出不同细分市场的不同关键购买因素,业务种类品质,资料来源:致联市场研究公司，麦肯锡分析,网络质量,整体沟通水平,总体100%,帐单/费率满意度,优化产品型,服务至上型,超额消费型,基本保障型,重在产品，包括实用性、选择性和质量表现,重在产品获取最大化和电信的有效沟通,重在服务，包括申办和维护等,重在基本需求的满足和保障,需要产品切合使用，同时有效推广说服,26%,19%,15%,10%,30%,跟随型,售中售后服务,关键购买因素,公众客户举例,14,1.4 市场细分及客户群需求分析是一个循环往复的经常性工作，因此建立工作流程和规范尤显重要,1.在销售/服

16、务过程中收集客户信息，建立客户信息库,2.通过内外部访谈、讨论会等定性研究手段和内部客户数据、挖掘，形成初步市场细分,3 通过定量市场调研进一步收集客户信息,4 市场调研数据分析，验证/调整市场细分，明确各关键细分客户群的特点与需求,5 根据关键细分客户群的需求制订营销/销售策略,15,2.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键,1.市场分析、客户群细分,市场调研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包装产品捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留

17、计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效性方法,16,2.1 产品组合与定价,如何根据市场细分创造出产品组合以有效引导相应的用户群？如何有效地管理定价？A.定价的重要性B.印象价格管理3步曲,17,2.1中国电信在设计产品组合时可考虑两个主要杠杆,A.产品包装,特点,适用情况,B.产品捆绑,以一种产品为核心（如长途电话），通过资费和服务的包装来满足不同细分客户群的需要以几种不同产品的组合为核心（如数据和语音，固定电话和移动电话）来满足客户多方位的电信需

18、求，并同时降低运营商的营销成本,可用来针对各细分客户群（对公众和商业客户同样适用）可在比较短的时间内开始实施可用来针对各细分客户群，尤其是商业客户因涉及多种产品，不易在短期内实施，但是在长期是重要的杠杆,针对细分客户群的产品组合,18,套餐,满足的主要需求,目标情况,目标客户,“数字基本型”,高速上网,一个房间一个插座一个模拟产品或无此产品数字交换机或保留市话连接,年青的专业人士小企业用PABX的企业希望保持其市话连接的用户,“第二条线”,两条线,多个房间已有插头几个模拟产品,富裕的居民客户,“数字加强”,两条线高速上网,多个房间已有插头几个模拟产品模拟PABX,富裕的居民客户小企业家庭办公有

19、模拟PABX的企业,“小企业”,多个号码PABX功能高速上网,现有模拟产品只需4个模拟分机不需要可选服务,小型PABX的小企业买主,固定电话举例,产品 建议的服务套餐,资料来源：麦肯锡客户,现状,产品和服务复杂，价值不易沟通或理解20种配置形成了技术的复杂性产品提供的全部潜力没有被实现,成效,向目标客户群的沟通更为简便客户购买的容易程度增加物理渠道销售的容易程度增加技术配置被限，简化了技术人员的工作产品 服务的协同效应充分利用,建议,2.1.1 对产品进行包装简化了客户所需做的选择，也增强了运营商在价值沟通上的能力,作为第一步，中国电信应考虑设计一些基本的长途套餐以服务那些经常使用长途电话的高

20、价值（同时也是竞争对手注意的）客户群,19,BT Business choicesBT Working Together(for business lines)Caller packagesBT Corporate ChoicesBT Costumer Commit-ment,各种计划提供不同程度的折扣（基本情况下无月租金）供一般专业客户使用的标准套餐，包括租用1条线路各种计划在特定的时间段和日期内提供无限制的市话和国内长途免费优惠各种计划提供不同程度的折扣（基本情况下无月租金）有一个或一个以上场所的商业企业客户，公司层面每年话费额至少在10000磅以上（根据计划的费率），包括所有全资子公司,

21、PPSSS,L/R/N/I/F*L/R/N/I/FL/R/NL/R/N/I/F*L/R/N/I/F,商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划商务企业客户，合约至少签6个月只对地点有效，所有线路必须使用同样的方案，费用安排适用于每条线路商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划,各种计划提供不同程度的折扣（基本计划中还可能包含通话免费时段）；每个地点有月费每月送9磅免费额度，不能结转下一计费周期（月或季度），所有通话费率优惠（优惠根据时间和种类达10%-75%，三种通话时段），包括月费率不变时根据所选计划类型无限制通话各种

22、计划提供不同程度的折扣（基本计划中还可能包含通话免费时段）；每个地点有月费根据合约入网时间长短（1年或2年）以及实际话务支出（10-50K/50-100K/100-200K/200-400K/400-700K/700-1000K/1000-1600K/1600-3500K/3500-7000K/7000K）适用不同的电话费率，保持2年的花费支出承诺相当于向上提升一个支出区间,其他折扣计划其他折扣计划可以结合其他优惠计划使用可以结合其他优惠计划使用其他适用于企业客户的计划，如果客户没有能满足其费用支出承诺，那么必须支付差额的20%；有最低收费/通话限制,根据每月话费和所用业务种类提供各种计划，区

23、分企业客户的价格水平对于一般专业人士价值更多面象在特定日期/时间和地点通话量巨大的客户根据每月话费和所用业务种类提供各种计划，区分企业客户的价格水平；与BT choices类似，但应用的折扣结构不同对英国电信的承诺以更高的折扣和更多使用其通话作为价值回报,计划,说明,市场*,话务量*,要求,服务,例外,国际电信运营商通过对客户需求的了解设计了大量产品包装 商业客户举例,价值定位,*市场:R=居民;P=专业人士(SOHO一族);S=中小企业*话务量种类:L=本地市话;R=区内通话;N=国内长途;I=国际长途;F=固定移动;W=互联网;A=所有,20,2.1.2 对不同的产品进行捆绑是国际电信运营

24、商普遍应用的创造更大价值的杠杆,捆绑的优点包括：用交叉销售来降低客户获取成本用紧密的服务集成来降低离网率每单位销售收入的客户服务和计费成本降低短期内中国电信对产品进行捆绑有一定困难，但是在长期，特别是拿到移动执照后，捆绑将带来很大的效益,紧密集成的捆绑举例提供以下服务：本地市话长途无线宽带上网窄带上网移动互联网业务固线和无线业务使用同一号码固线和无线的语音、传真和电子邮件使用单一邮箱在电话/电脑/笔记本电脑上使用邮箱的功能对所有接入设备通用的个人地址薄，有以语音激活的拔号从任何设备上均可以单一客户服务地址进入所有服务的能力单一帐单,21,产品内容,说明,定价,移动话机租赁信息发送,每月每手机1

25、4镑每月19.95镑,ISDN,首次接入费199镑转换现有模拟线路99镑线路租用费每月138镑,因特网拨号接入10个e-mail地址20兆的网络空间24小时咨询服务台,免费；包含在本地企业费率中免费免费0.5镑/分钟免费,上述服务，加上20个e-mail地址,4镑/月,上述服务加上免费域名可访问溢价内容,10镑/月,24个标准页面,150镑一次性费用,客户网设计,500镑的一次性费用,微软首页扩展（网络自助设计工具）解码将集体的客户信息向用户群开放用户的数据搜索功能,8镑/月,店面网上目录网上购物（订货、付款、核查）报表生成存贮中心的运程支持服务,50种商品的商店为每月38镑3000种商品的商

26、店为每年每种商品1镑,15镑/月,用于e-mail，网络浏览和网站的ISDN本地网络100个e-mail地址免费域名10个漫游账户,80镑/月,针对商业用户的产品捆绑举例 英国电信,资料来源：分析员报告，文献检索,举例,22,2.2 产品组合与定价,如何根据市场细分创造出产品组合以有效引导相应的用户群？如何有效地管理定价？A.定价的重要性B.印象价格管理3步曲,23,从对中国的市场环境和其他运营商的分析中可以预见中国电信将面临严峻的价格挑战，在这种情况下，管理印象价格将是保住用户，并在价格战中取胜的关键,用中国电信的ADSL不如网通的光纤接入划算,客户印象,用联通的长途计划比用中国电信的长途便

27、宜多了,客户离网的主要原因,认为竞争对手的价格更有竞争力价格谈判更具灵活性愿意试试其他服务商商业支持不足其他原因,资料来源：文献检索，麦肯锡分析,但实际上很少有人知道真正价格的差异,24,2.2.1对于客户来说，印象价格远比实际价格重要,资费标准（打往港、澳、台）,举例,0.2元/6秒1.5元/分,联通中国电信,收费元,30,对于短时间的电话，联通的收费比中国电信还高）,60,90,1,3,2,通话时间秒,33%,中国电信比联通贵三分之一,客户印象,实际情况,资料来源：文献检索，中国电信、中国联通网页，麦肯锡分析,25,有效的印象价格管理三步曲,调整价格水平和结构,设计沟通战略,关键要素媒体信

28、息,关键要素名义价格*价格结构,关键要素对价格的印象的存在及其规模原因和性质,*不属于本文件范围,分析印象价格情况,26,第一步：分析印象价格情况,关键要素对价格的印象的存在及其规模原因和性质,调整价格水平和结构,设计沟通战略,分析印象价格的情况,27,市场调研的结果一般会显示印象价格问题的存在,资料来源：市场调研；麦肯锡分析,预期实际,对国内长话价格的印象,平均价格印象,实际收费,36-58%,对国际长话价格的印象,对国内长话和国际长话收费的印象要高于实际收费水平,85-90%,匿名举例,平均价格印象,实际收费,28,第二步：调整价格水平和结构可有效地调整用户对价格的印象,关键要素名义价格价

29、格结构,调整价格水平和结构,设计沟通战略,分析对价格的看法情况,关键要素对价格的印象的存在及其规模原因和性质,29,传统运营商可以通过调整或建立新的价格结构来管理印象价格,类似竞争对手,与竞争对手不同,名义价格,价格结构,类似竞争对手,与竞争对手不同,“经典的两家垄断局面”,“困惑”,“新游戏”,“竞争性两家垄断”,开始点,传统电信企业如积极应对新兴企业的价格，则容易导致对方的反击行动，经常导致价格战,30,TIM通过采用与竞争对手不同的计费单位来创造价值,0,10,20,10,20,30,40,50,60,70,80,按通话时间长短划分的电话比例百分比,假设名义价格不变的情况下计价单位对流量

30、收入的影响每秒计数=100,100,109,116,117,125,132,每秒(Orange),15秒,TIM,30秒,45秒,60秒,25%的电话不到20秒,*不同电话长度、商用费率和个人费率三者的加权平均,虽然每秒的价格与Orange相同，但TIM用每20秒作为计价单位，从而取得了更大的利润，同时又避免了直接的价格竞争,举例,31,第三步：沟通必须重点放在消除瓶颈，解决客户决策流程,诊断价值认知情形,设计沟通战略,关键要素信息媒体,调整价格水平和结构,关键要素对价格的印象的存在及其规模原因和性质,32,管理印象价格方面存在4个关键沟通挑战，需要利用沟通战略（信息和媒体）加以解决,建立对产

31、品价值定位的了解 2.商业上积极主动同时不引发竞争对手的强烈反应,3.转变客户观念中根深蒂固的态度和看法4.考虑破碎的客户决策流程，增加使用,33,可以利用沟通杠杆，解决关键的LD价格认知挑战,1.建立对产品价值定位的了解2.商业上积极主动同时不引发竞争对手的强烈反应,信息媒体信息媒体,挑战,沟通杠杆,保持单一、明确的好处在一个沟通中掺杂太多的好处选择覆盖广的媒体（电视、报纸、直邮、帐单）仅依赖大众广告，而产品非常复杂平衡媒体组合以更好地解释好处（直邮、帐单、报纸）努力包含类似亲近、联络或沟通等心理要素在内用价格作为好处使用帐单作为沟通工具，突出省下的电话费和折扣,做 和不做,34,可以利用沟

32、通杠杆，解决关键的LD价格认知挑战（续）,3.转变客户观念中根深蒂固的态度和看法4.考虑破碎的客户决策流程，增加使用,信息信息媒体,利用客户观念来生成有力的内容和故事线，感情销售长期保持单一好处（态度变化需要时间，可能需要几种支持）逐渐形成规模，单独的信息行不通使用价格作为好处进行市场研究来了解客户决策流程利用对客户的了解设计信息通过客户真实价值表达好处用目标媒体补充大众传媒，使客户从“考虑”转到“试验”,挑战,沟通杠杆,做 和不做,35,3.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键,市场调研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包

33、装产品捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效性方法,36,3.1 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成,销售渠道的诊断初步确定的渠道杠杆评估杠杆的价值创造潜力,37,销售渠道的诊断渠道的选择,1.渠道的效率,2.渠道的效益,3.渠道的持久性,渠道的销售效率如何?是否有充分的覆盖？渠道能够在多大程度上满足细分群体的

34、价值定位?,目前的渠道组合费用多大?目前你在渠道方面的利润/成本结构如何?,谁拥有用户，你还是你的渠道?你的渠道合作伙伴是否盈利?,选择渠道时应考虑的主要问题,38,3.1.1对商业客户有效覆盖的关键在于渠道提供的服务是否能够满足商业客户的特殊需求,网络可靠性,极少出现技术失误和故障接收/传送清晰,“我之所以放弃有线无线转售商是因为他们的语音信箱服务停止运行且服务总是关闭”“只要 Ameritech公司的网络无稳定性故障，我决不抛弃它”,说明,重要程度,引言,服务响应与速度,供应及时 对客户问题响应迅速处理和解决客户询问,“Ameritech公司让我们吃尽苦头；很难找到他们并且找到的人也很难提

35、供帮助”“Allegiance公司的客户服务一团糟；两人一间办公室，若网络瘫痪，他们却无力修复”,单一联系人,统一付账专门客户管理,“如果付账程序简化并且有问题时只需拨打一个电话号码，我们愿意从一家供应商那里购买所有的电信服务。”“我愿意只面向一家公司，统一标准账单，一个联系电话号码，等等。”“理想的是只向一个联系人讲述我的所有电信需要。”,客户教育最新情况了解,使用与账单监控详细了解服务内容,“我准备放弃 Ameritech公司，未查账单达年之久，超额收费严重。”,Source:SME interviews,由各渠道驱动,39,3.1.2 现有渠道的效益分析,不盈利的用户或产品,通过代理销售

36、,直销,利润/成本,直接销售的成本高工资低佣金,间接销售的成本低工资高佣金,用户规模/产品复杂性,直接销售成本,间接销售成本,销售毛利(含销售费用),示例,一般来讲，由于直销渠道的成本大多固定，间接销售的渠道成本大多可变，因此对于低价值用户和简单的、低利润产品应考虑多利用间接渠道进行销售。,40,Source:Team Analysis,50%的时间在销售销售代表成本=$30,000/年拜访时间=75 分钟,假设,每线成本(系数),成本/线,“成功率”(接通率/拜访次数),获取100,000客户所需销售代表,营业厅,上门拜访,根据所需最低成功率,上门拜访更适合企业用户,+120%,达到控制成本

37、所需的最低成功率是 60%,每接通一条线的成本,0,6,上门销售的成本计算举例,在中国，由于成本结构，特别是人工成本与美国有很大差异，这一计算的结果会有不同一些亚洲电信公司成功地利用上门拜访的方法覆盖了集中居住在一些区域的高价值客户,示例,41,3.1.3 在降低渠道成本的同时，也需要对渠道本身的经济效益进行具体的分析，以保证所选择的渠道得以持续发展,资料来源:零售商财务数据,电话机销售收入,佣金,总收入,销售成本,毛利,经营费用,销售毛利,其它费用,息税前收益,需要设计新的激励机制,渠道（电话机零售店）的效益分析,示意型举例,42,3.2 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成

38、,销售渠道的诊断初步确定的渠道改善杠杆评估杠杆的价值创造潜力,43,3.2 根据先前的分析制定具体的渠道战略,E.整合渠道管理,3.制定新的激励机制,4.根据用户价值重新分配销售资源,2.挖掘新的渠道,渠道的选择,1.调整渠道组合，提高效率、降低成本,渠道的管理,运营商渠道战略建议,具体杠杆举例,利用入互联网、客户服务中心等低成本渠道与连锁零售店合作与电话机、传真机零售商ISP合作减少固定佣金，增加浮动佣金将渠道激励由一次性放号改为逐步付给，并与客户生命周期价值挂钩调整销售人员的关键业绩指标，鼓励交叉、向上销售整合渠道管理，避免职能重复，集中对分销商的谈判力量,44,3.2.1可供选择的新渠道

39、方案及成本预测,资料来源:报刊文章，小组分析,举例有许多网站 但是质量和信息的完善程度千差万别Phones 4U是一家英国的邮购零售企业，通过邮购目录销售手机M1(新加坡)提供上门递送服务英国的Carphone Warehouse向手机用户提供 一个“仓储”的概念，而并非是一个实际的仓储空间美国的Topp Telecom公司通过7-Eleven便利店销售预付卡,用户第一年的服务成本每条线路年均成本指数,互联网,直邮/邮购,电话营销,专卖店,超级市场,新渠道,自己的零售队伍,45,资料来源:麦肯锡小组分析,对零售渠道的价值定位,比其他运营商的方案要实惠丰厚的前期激励措施(带有一定的限制性条件)长

40、期的高额报酬(年销售的百分比),前期激励措施,给予充分的激励，使之可将手机免费赠送或以非常低的价格卖给用户,入网费,入网费20 美元(通常),易于销售,赋予用户较高的折扣多种“超值待遇”一流的服务、手机升级、用户服务、免费增值服务,长期激励,每 600分钟 赠送 9%(比通常费用高)每1000,1500分钟赠送 11%(比通常费用高),每登记一个用户，回报在10美元以内(是从其它运营商那里得到的报酬的两倍),每月,3.2.2以激励机制吸引渠道,海外移动运营商举例,46,运营商也可以通过合作营销的方法来支持渠道,举例,47,3.2.4 对组织架构进行调整以避免职能重复和混淆,现有渠道管理结构,“

41、建议”改进的渠道管理结构,避免职能重复整合目前对于分销商的分散的谈判力量促使更多的连贯的营销和促销宣传简明易懂,非传统,零售,经销商,运营商,联合销售,渠道,企业,非传统,直销,经销商,企业,最终用户,大企业用户,个人用户,中小企业用户,销售,渠道,企业,运营商,电话机、传真机、电脑零售商,营业厅,互联网销售,电话营销,大企业,中小企业,经销商,主要特点,在促销和用户群所有权上的职能混淆相对经销商来说，失去了运营商本身的渠道控制能力职能重复，利用率不足,电话机、传真机、电脑零售商,48,3.3 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成,销售渠道的诊断初步确定的渠道改善杠杆评估杠杆的

42、价值创造潜力,49,3.3 评估渠道杠杆的价值创造潜力,每年,海外运营商举例,资料来源:小组分析,50,4.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键,1.市场分析、客户群细分,市场调研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包装产品捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效

43、性方法,51,4.1 用户忠诚度的提高对于电信运营商的经济效益有直接的影响,提高客户忠诚度有助于,提高客户忠诚度带来的经济效益,净获得成本效应,市场份额/客户基数效应,收入/客户稀释效应,通过获得一定数量的客户获得比对手更大的市场份额历年的客户累积则巩固了长期的市场地位,通过减少客户流失降低了平均客户获得成本缩短了获得新客户的盈亏平衡点,因为减少高价值的早期用户逐渐被低价值的后来用户取代，使收入/客户的降低率较之本应发生的情况放缓,52,资料来源:运营商,麦肯锡分析,目前的激励机制,100%=,每月6,000 人民币,固定工资,新增用户,用户经理,激励机制的改进建议,100%=,固定工资,新增

44、用户,用户经理,用户保留,3.2.3 配合渠道销售战略,调整销售人员的关键业绩指标,示例,每月6,000 人民币,53,运营商可以考虑提高用户忠诚度的三种杠杆,本次讨论重点BPR项目重点,服务,组织,网络,杠杆,描述,C.忠诚度回报计划(Loyalty reward programs),通过对用户提供积分回报的方式来达到获取新用户和保留现有用户,B.针对性用户保留计划(Targeted retention programs),在对用户的价值和离网原因进行分析的基础上，对不同用户群提供不同的服务或一定回报，,A.运作水平提高,提高整体运作水平能够满足用户需求，并作为其他营销/销售举措的基础,54

45、,忠诚度回报计划和针对性用户保留计划各有千秋,优势,供讨论,C.忠诚度回报计划,劣势,如果设计得当，可以有效地提高用户忠诚度有助于收集用户信息可能对竞争对手进行直接反击，提高高价值用户的离网壁垒成本较低直接改善用户的服务经历难以被竞争对手直接模仿（因为比较隐性）长期效果潜力较大,B.针对性用户保留计划,成本可能较高易于被竞争对手模仿不可预测因素较强开始以后，很难停止难以设计量体裁衣的保留计划对用户信息有一定要求难以在短期内改变用户的消费方式和使用量需要销售队伍，尤其是电信中心的强有力支持，对销售人员技能要求较高,55,4.2 客户保留的方法切实可行，而且可以进行快速试点,2.设计方案,根据对客

46、户的了解,设计价值定位及战略实现经济效益最大化设计严格的检验方案,3.快速试点 实施检验方案,电话中心直邮面对面,4.追踪和评估,项目数据库项目追踪和反馈财务模型,1.了解客户,抓住高价值/高风险用户分析数据研究客户,56,4.2.1.识别高价值/高风险用户非常重要，因为它可以帮助电信公司分清工作的轻重缓急,用户价值,用户流失风险,高,低,低,高,中国电信的优先项目，特别是LD/VOIP、互联网接入和宽带等产品必须采取预防措施，防止用户流失,监视情况变化，保证此类用户不向上方移动,努力程度取决于用户的盈利性(在许多情况下，为低价值用户提供服务无利可图),几乎或完全不需要采取行动(如主要使用市话

47、服务的用户),哪些用户是中国电信的高价值和高风险用户？如何识别并保住这些客户？,57,4.2.2.设计方案-根据客户调查结果制定战略,流失的可能性,100%,80%,50%,启示,使用非常强的促销方案（由更高的节约比例来保持方案优异的经济效益）,基本促销方案,不采取行动,58,4.2.3.快速试点-实践证明快速的流失管理试点是切实可行的,计划的,最终产品,工作,3 周,更深刻的了解预测流失 的各种因素世界最佳模式电话中心具有有限功能,进一步修改市场细分 进行内部分析以理解流失客户及流失原因 开发明确现存的系统能力，并确定项目要求,2 3 月,用户联系名单建立试点的用户数据库和 IT 平台最终确

48、定的试点套餐优先的推广试点,在 第 2 3 周对客户群进行初步细分，然后在试点中进行修改就高价值客户群达成一致确定高流失率客户的价值推出试点确定提供的产品/服务编写材料建立高潜力客户名单进行电话营销和促销活动测试经济效益建立跟踪和监督系统建立数据平台确定客户管理系统前端开发与当前系统的界面建立跟踪和监督系统,2 月,修订的流失套餐推广业务模式推广衡量机制,推出面向高价值客户的流失率降低计划根据试点结果修订客户细分培训话务员制定长期测试列单和活动管理流程增加成功的试点,建立和发展数据平台,试点,推广 1,试点,全面推广,试点,长期,推广业务模式话务员培训套餐实施后审查,监督进程 为个体客户群制定

49、优先的活动将该流程与业务单元长期工作相结合,推出试点,开始推广,实际,试点的目的在于发现计划是否对减少流失率切实可行（某国际电信运营商试点了将客户参加某一长途电话套餐后的所有付费回赠15%的计划，发现客户并没有留下，而是在拿到回赠后离网，因而停止了这一不成功的计划）,59,4.2.4.追踪并评估评估试点成效,每月百分比,方案实施前6个月的平均,方案实施后3个月的平均,流失率的降低,总体流失率,前10%,60,5.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键,1.市场分析、客户群细分,市场调研方法市场分析方法商业客户群细分,5.广告促销计划,2.产品组合和定价,产品包装产品

50、捆绑产品定价,3.渠道管理,4.客户忠诚度管理,商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作,客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划,销售团队的建立和发展,销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度,商业客户关键业务流程接口,开通流程保障流程计费流程,商业客户信息管理系统要求,提高广告促销有效性方法,61,5.1提高广告与促销有效性的具体做法,提高广告活动的有效性提高促销活动的有效性,62,中国电信需要有效地提高广告和促销的针对性和覆盖,广告目前中国电信的广告设计缺乏统一协调，如：宽带产品可能会在不同地区以“网络快车”、“网络特快”等不同名称推出部分地区广告的投放量少，覆盖率不高