[BearingPoint]华谊股份公司组织架构设计.ppt

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1、华谊股份有限公司组织架构设计,2004 BearingPoint,Inc,目录,华谊组织架构方案的设计原则华谊组织架构的具体设计方案 2.1 公司总部的定位 2.2 业务部门的组合和体制 2.3 调整后的组织架构方案华谊组织架构的实施建议附件1.华谊各职能部门职责 1.1 华谊集团 1.2 华谊股份 1.3 事业部,2004 BearingPoint,Inc,组织的定义不仅仅局限于“结构”它包括绩效体系、流程、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现，而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以总裁为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降

2、到最少是相当普遍的个人和团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如变革管理）越来越多的分权现象给集中控制造成难度关键岗位人员掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键日益复杂的客户需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,激进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：毕博管理咨询公司

3、分析,2004 BearingPoint,Inc,ICS12011,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)在特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性投资 包括人员发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应知识而非建筑、机器等有形

4、资产已成为组织的主要资产对于独特的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,资料来源：毕博管理咨询公司分析,2004 BearingPoint,Inc,华谊组织设计和重组的目的,实施公司战略，促使公司价值创造最大化（而非子公司或部门利润最大化）部门之间磨合最小化实施风险最小化,组织构架重组的目的,组织构架重组的要求,组织设计以战略要求为主导组织之间的职责定义，绩效确定应以公司利益最大化为宗旨促进组织之间业务共享减少公司构架层次，组织宜扁平化总部职能部门和业务部门

5、职责明晰部门之间有充分沟通和协调转型变革充分考虑现有组织架构的原由转型变革可采取循序渐进的过程，而非一步到位充分考虑员工分流和重新安置的要求充分考虑企业文化和现有组织能力,2004 BearingPoint,Inc,基于华谊的战略定位和业务组合，华谊确立了更明确的愿景，使命和核心价值,价值理念绿色化工，使城市更精彩，让生活更美好,发展理念全面、协调、可持续发展,愿景,把华谊建设成为“世界一流、中国著名”的化工企业,使命实现循环经济、和谐创造、惠及消费,2004 BearingPoint,Inc,为了实现既定的战略目标，华谊应该具备一些核心的组织能力,华谊战略目标与相应的核心组织能力*,华谊现阶

6、段实现战略目标应着重培养的核心组织能力为创新和资源共享,A,C,D,E,F,B,华谊现阶段实现战略目标最为关键的核心组织能力,战略目标,核心组织能力,2004 BearingPoint,Inc,从组织形态来看，华谊集团目前的总体组织结构较复杂，层级较多，资产链较长；不利于华谊近期经营和远期发展战略的贯彻执行,资料来源：华谊人力资源部,公司的结构层次多，影响了管控的力度华谊集团三级及三级一下企业共有811户(不含工会,退管会及有关企业下属三产)总部的管理职能较弱，缺乏对下属企业的有效管理大多采用间接管理，尤其是资金链过长，下属企业的投资未受到应有的约束,分析,第一级,第二级,第四级,第三级,职能

7、部门,业务实体,全资子公司,参股子公司,控股公司,上海华谊集团,其它（三产）,三级子公司,三级子公司,三级子公司,三级子公司,职能部门,业务实体,其它（三产）,职能部门,业务实体,其它（三产）,职能部门,业务实体,其它（三产）,设计,研究院所、技术中心、博士后科研工作站,职能部门,职能部门,四级公司,。,业务实体,职能部门,2004 BearingPoint,Inc,与国内已“实体化”的大型国有控股集团公司比较，华谊总部的组织和运作过程还留有较明显的“行政管理机构痕迹”,说明：华谊集团总部的基本部门组织和职能划分还保留了行政管理单位的结构在人员配置（基本素质、实体运作观念、环境紧迫感、职业危机

8、意识、业务能力、知识、数量、年龄）的各个方面与实体化的运作要求亦有较大的差距在存在的诸多问题中，同属资源配置职能的投资（股权、有形和无形资产、重组）和资产管理职能较为分散，不利于系统、清晰的把握资产配置和运行状况，对形成合理的资产配置结构，以及高效的资产配置过程也将带来不利影响经济运行部门的管理幅度过大，更多的表现为对上级政府机构的报告和对下级公司的行政管理；不利于集中经历深入的介入到企业的实际运作链中公司的计划、预算、绩效和财务管理部门还显得较为薄弱，不利于形成可行的各层级行动计划、有针对性的配置资源、切实掌握执行情况、适时调整计划和开展绩效回顾和评估公司已有对研发和技术创新体系的规划和设想

9、，但目前的研发体系还远不能满足对整个业务发展定位的要求管理和支持体系的创新是发展企业运营中“永恒”的课题；是企业获取效益的重要源泉。但它同时又是一个“系统工程”并需要强有力的持续推进力。华谊在这方面的职能还显得较弱、较分散,战略企划部,科技发展部,管理创新部,经营财务部,资产管理部,人力资源部,海外事业部,法务部,审计部,安全环保部,研究院（技术中心）,公司办公室,XX集团,负责组织公司的运营管理变革信息系统建设行业经济技术指标,职能包括公司的固定资产和股权投资、企业和资产重组固定资产管理,计划和预算的工作组织相关统计数据上报,2004 BearingPoint,Inc,华谊内部的组织诊断调查

10、结果也证实华谊的组织架构存在可改进之处,被访人不同意率最高的十个问题,资料来源：华谊组织诊断调查，2003年2月,题号,我们公司有明确的员工晋升流程。,我们公司有能力挽留高素质的员工。,我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。,我们的管理结构是简明和有效的。,上海华谊（集团）公司为我提供先进有效的计算机软件和应用程序，帮助我更有效率地开展工作。,上海华谊（集团）公司的计算机系统能为我提供完成我的工作所需的信息。,公司现有的组织汇报结构相当有效率。,公司总是把员工安排到他能发挥最大价值的地方。,我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。,我们公司在我的个人

11、发展方面进行有效投资。,公司应加强信息技术的应用，以便进一步提高工作效率,应该加强人力资源制度的改进，为员工提供更好的发展空间,组织结构的问题，体现了组织结构调整的迫切性,公司应加强资源分配的管理，使其得到充分利用,公司对员工个人的发展应提供更多支持,汇报关系的问题，主要反映在汇报机构的效率不高,公司在绩效管理方面有待进一步加强,2004 BearingPoint,Inc,华谊要实现新的战略目标，必须对组织架构进行调整以弥补组织能力上的差距,华谊组织能力差距分析,华谊核心组织能力,现状,目标,组织改进方向,A.技术创新和知识管理,B.资源共享业务整合,C.跨地域规模经营,D.客户和市场导向,E

12、.专业化管理/权责明晰,华谊整体的创新能力不足以支撑，新业务的拓展需要，企业内部缺乏有力的创新机制,目前各子公司制定其业务发展战略，集团协作性弱，对各核心业务的专注性不够,生产经营基本局限与上海地区开始拓展其它省区，但组织支持需完善,营销和销售体系较为分散；不能满足发展下游新兴技术领域对的营销能力需求,部门和职能的设置仍有行政管理的痕迹；集团总体职能体系共享、精简程度不够,建立角色明确，相互协调的产品和工程技术创新体系建立以创新谋求发展的企业文化,集团业务的发展和资源的配置紧密结合业务发展战略专注与核心业务,建立能有效支持跨区域运营的组织；并保持组织的有效性和灵活性,对客户进行细分，对大客户有

13、计划的系统化的全面客户管理 建立更为集中、共享的销售平台,建立职责明晰、有足够支持能力、精简共享的职能体系,建立总部产品和工程技术创新组织建立事业部以下组织建立相关研发中心,建立以核心业务为主体的事业部,在股份公司和事业部层面强化区域业务拓展职能；实施业务和生产基地（厂）分离,整合事业部层面的销售组织；在有条件的事业部层面建立大客户组织,建立新的职能部门体系重新界定部门主要职能逐步建立所需的支持能力,2004 BearingPoint,Inc,综上所述，华谊组织结构设计应包括以下八大原则,以公司整体利益最大化为目的，从公司整体战略出发，支持发展战略鼓励创新，支持新业务的发展充分考虑组织现状对于

14、组织设计的限制资源共享、业务整合规模经营，节约成本实行专业化管理以市场和客户为导向“学习型”的组织，鼓励知识的积累和管理,2004 BearingPoint,Inc,目录,华谊组织架构方案的设计原则华谊组织架构的具体设计方案 2.1 公司总部的定位 2.2 业务部门的组合和体制 2.3 调整后的组织架构方案华谊组织架构的实施建议附件1.华谊各职能部门职责 1.1 华谊集团 1.2 华谊股份 1.3 事业部,2004 BearingPoint,Inc,纵观发达国家的公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、战略控制型和经营型,决定因素,决策的重要性/风险/时间限制机构成熟

15、度业务业绩行业动态,经营,战略计划,战略指导方针,财务,运营式,战略控制式,战略设计式,财务控股式,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务构成 组织架构 协同绩效规模,2004 BearingPoint,Inc,根据对华谊现状和发展战略要求以及相关重要因素的分析，新华谊股份应该对下属企业采用“战略控制”型的管控模式,决策的重要性/风险/时间限制,机构成熟度,行业动态,组织层级关联度,相互关联/整合程度,财务控股,战略设计,战略控制,运营者,业务单元业绩,业务单元和产品的关联,管控力度由小到大,协同绩效规模,重要考虑因素,弱,强,弱,弱,强,强,弱,强,弱,强,强

16、,强,弱,弱,评判项目,华谊的发展需求,2004 BearingPoint,Inc,基于上述管控模式，华谊股份总部的职责将不同于原集团总部职责,发挥辅助功能共享的价值集中共享服务，提供低成本的共享服务提高专业化技能充分利用基础设施方面的投资(IT等）,战略规划和业务拓展制定愿景目标、发展方向和企业战略协调全国新市场的开拓和渠道/网点的拓展统一调配核心资源(资金等）进入或退出业务发展合作伙伴,指导和服务高级管理层招聘高管高层的职业生涯发展高层激励机制管理流程,保护公司利益，确保符合法律的规定风险管理设置律师进行善意遵从的调整,指导和服务业务部门协助业务转型和新业务拓展制定业务部门的财务指标和部分

17、经营指标监管控制鼓励业务部门之间的合作提供必要的资源(资金、品牌等）,华谊公司总部未来的职责,2004 BearingPoint,Inc,华谊总部定位的转变使其运作特征也将发生相应的变化,华谊股份总部职能强化，规模趋于精简,未来的华谊,适当控制干预的频率和时机，干预的程度与业务的成熟度相联系注重战略及财务复查和方针指导经营自主性高,但战略方面的自主权较少对费用及利润率负责股东回报战略、财务、人事规划等职能位于总部业务单位层面适当安排职能设立或安排适当的共享服务公司整体的政策、战略方向和协调精简,华谊现状,统一制定战略和控制不够公司跨职能的协调较少较大的自主性对子公司业绩负责基本上专注于职能标准

18、主要的经营职能位于公司总部层面直接的职能责任较多,总部运作方面,公司总部干涉业务的程度业务单位的自主及责任度企业价值职能部门的设置总部人员的职责公司总部人员的规模,2004 BearingPoint,Inc,同时，股份公司总部和业务单元之间规划和考核将发生相应变化,未来的华谊,注重行业分析以业务增长和运营优化为目的运营成果的预测和公司总部战略定位的变化在公司总部层面整合，公司和业务面双向沟通关键行业的战略定位和利润率平衡计分卡（包括运营和战略指标）基于财务回报和股东价值创造,华谊现状,注重职能分析以职能优化为目的业务部门人数的变化职能需求的变化同时在公司总部层面和业务层面，整合性差市场地位与职

19、能表现资源利用率、收入与成本基于职能部门的绩效,公司层面的规划成本预算的决策动因运营规划公司层面的绩效考核公司总部的管控指标体系报酬与奖励,2004 BearingPoint,Inc,目录,华谊组织架构方案的设计原则华谊组织架构的具体设计方案 2.1 公司总部的定位 2.2 业务部门的组合和体制 2.3 调整后的组织架构方案华谊组织架构的实施建议附件1.华谊各职能部门职责 1.1 华谊集团 1.2 华谊股份 1.3 事业部,2004 BearingPoint,Inc,在考虑各核心业务板块的组织方式时可选择事业部与分公司和子公司三种形式；三者在权利、业务和适用范围等方面有着明显的差异，反映了总部

20、对其掌控程度的不同,弱,强,总部的掌控程度,2004 BearingPoint,Inc,考虑到近期华谊的业务组成构想，建议对三个主要业务板块采取事业部的管理模式：,新一代基础化工和清洁能源,新材料,高性能化学品,其它的业务,华谊股份未来业务构成,采用事业部组织形式，非独立法人；利润中心；参与制定本业务板块的战略负责战略的执行和事业部层面的控制协调下属业务单元的经营方向和运作活动获取并合理配置资源与总部共享职能部门和支持中心,华谊是较典型的单一行业，多产品、多客户群、多渠道企业集团清晰的板块结构，有利于在集团层面规划、控制，以形成目标业务和资源结构为规模和跨地域的发展奠定了良好的组织结构基础由于

21、各事业部向各自核心业务的发展和运营负责，有利于各核心业务的能力形成适度共享各类职能和支持平台，有利于发挥资源和组织效率,建议的组织模式,理由,2004 BearingPoint,Inc,而对华谊发展战略明确的另外两个重要发展方向，现代物流和生物医药业务，我们建议在目前采用如下的运营方式,新一代基础化工和清洁能源,新材料,高性能化学品,华谊股份未来业务构成,保留在总部的“研发中心”体系中相关的子/分公司直属总部,在总部建立物流部，并考虑将部分物流资源并入总部直属的分/子公司在局部范围内试运行集约的物流支持平台,有利于关注和推进处于孵化期业务可在恰当的时候做进一步的战略选择,是华谊拟发展的重要战略

22、业务，目前尚未形成能力可在总部直接关注下形成较强的支持和对外服务能力,建议的组织模式,理由,现代物流,生物医药,2004 BearingPoint,Inc,目录,华谊组织架构方案的设计原则华谊组织架构的具体设计方案 2.1 公司总部的定位 2.2 业务部门的组合和体制 2.3 调整后的组织架构方案华谊组织架构的实施建议附件1.华谊各职能部门职责 1.1 华谊集团 1.2 华谊股份 1.3 事业部,2004 BearingPoint,Inc,华谊组织结构调整方案概述,在总部机构设置方面我们在新架构中对原有职能按相关性进行了分类，根据实体化运作公司总部的职能和部门设置，参照国际国内相关企业的部门设

23、置方式，重新设置部门及其职能根据发展战略要求适当增加了部分职能（如信息技术部、物流部等），并将某些职能（计划和绩效管理、财务管理等）明确下放到了事业部层面在业务运营单位设置方面对现有的业务进行整合，成立新一代基础化工和清洁能源、新材料和高性能化学品事业部现代物流和生物医药均为华谊的核心业务，但考虑到其发展的阶段性特征，目前仍保留在股份公司层面强化经营管理组织对华谊技术创新能力的支持，明确了股份公司层面的产品研发和工程技术支持中心，以及事业部、下属企业的应用和工艺研发体系强化股份公司的战略控制能力，明确各重要职能部门（如投资、财务、人力资源）的报告关系,2004 BearingPoint,Inc

24、,新组织结构将最大限度的为实现战略服务、强化部门间协同、并使实施风险最小化,战略需求,强化部门间协同,实施风险最小化,组织设计,大力发展公司核心业务建立研发、物流、IT支持一体化相关支持业务建立对其它业务处置的组织措施,建立新一代基础化工和清洁能源、新材料和高性能化学品三大事业部，适度授权，且充分保证资源共享支持业务作为业务部门由股份公司总部直接管理调配，确保对主营业务的支持总部职能应转移到总体规划、业务组合管理和合资合作能力建立方面，研发、投资、IT由总部统一管理，确保一体化贯彻实施,组织易扁平化总部职能部门和业务部门职责明晰,业务主要以事业部制，减少股份公司总体层面数目，总部精简，形成职能

25、体系分管领导专业化,转型变革循序渐进，并保证核心业务平稳过渡充分考虑员工分流和重新安置的要求,恰当界定和实施其它业务转移与处置组织原组织中的相关业务和简化后在新架构中均有明确的归属,2004 BearingPoint,Inc,新华谊股份公司,各事业部,新股份公司职能,事业部职能,华谊集团职能,华谊集团,各级职能部门的建立与职能界定，是实现战略控制模式、达成华谊重组目标的重要保证，职能部门的配置将涉及华谊组织的三个层面,根据集团资源重新配置模式的要求，职能部门重组将涉及华谊集团、新华谊股份有限公司及其下属各事业部需要明确在各个组织层级设置部门的必要职能为实现较精简的职能部门设置，在设计中将考虑华

26、谊集团共享新华谊股份公司的主要职能部门,2004 BearingPoint,Inc,确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩创造共同的公司文化和价值观建立协调机制 建立关系全局的基础设施,业务单位,事业部,最高管理层和总部职能部门,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,职责,绩效考核,各层次组织,制定事业部运营策略 获取和分配资源协调事业部间，和下属各业务单位之间的活动发展业务和创造价值 建立保证实现业务目标的基础设施,实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加盈利,增加投资回报,控制运营成

27、本,各层次组织的角色定位,在这种组织形式和集团总部的战略控制型管控模式下，总部、各事业部及其以下单位的角色定位如下,2004 BearingPoint,Inc,华谊未来的总体组织架构体现了专注于发展核心业务；逐步剥离处置“其它业务”的设计构想,将华谊集团目前的业务划分为两类：划入股份公司中的优质业务和其它业务新成立的新华谊股份公司将按照前述战略控制型管控模式专注于核心业务的发展，并且成为资产多元化的主体华谊集团下属职能部门主要的任务包括运营处置上述非核心资产，以及集团的其它日常工作；因而按精简原则，仅设立了三个部门其中综合办公室的主要职能是处理统计上报，协调，安保等各项需要在集团层面解决的工作

28、其他职能例如财务，审计，法律等可以与新华谊股份下属的职能部门共享,相关设计说明,华谊集团,新华谊股份,职能部门和支持中心（与集团共享）,综合办公室,企业调整部,新一代基础化工与清洁能源事业部,新材料事业部,高性能化学品事业部,非核心企业,已停产企业和困难企业,“其它”业务,党群工作部门（与集团共享）,2004 BearingPoint,Inc,华谊集团将专注于国有资产的增值保值以及“其它”业务的管理，其组织职能在满足运作要求的前提下应尽可能精简,计划财务部,人力资源部,信息中心,资产管理部,新华谊股份公司总裁,投资规划部,华谊集团总裁,审计监察部,企业调整部,综合办公室,管理已停产企业,管理、

29、监控非核心企业运行,处置企业、债务和其它资产,行政事务,统计上报,华谊集团设置的职能部门及主要职能,说明：股份公司的各相关职能部门将根据需要设置专门的岗位为集团的管理工作提供执行层面的支持,共享的职能部门,华谊集团副总裁,华谊集团的董事长、总裁，由新华谊股份的相应领导兼任建议委任一名副总裁负责集团直属企业的运营管理新华谊股份分管其它职能部门的副总裁领导、协调各部门对华谊集团的相关职能支撑,能源环保,安全环保,物流部,2004 BearingPoint,Inc,专注于发展核心业务的华谊股份将具有如下图所示的公司治理结构,总裁,多元化的其它股东,华谊集团,华谊股份董事会,薪酬与考核委员会,预算财务

30、委员会,战略投资委员会,监事会,股份公司采用“战略控制”型管控模式运营管理下属核心企业设立专门委员会和支持专业委员会决策的专家组，使董事会的决策机制更为科学直属各事业部负责相关核心业务的运营管理根据管控模式定位，设置总部职能部门,相关设计说明,董事长,董事会办公室,技术经济委员会,2004 BearingPoint,Inc,专门委员会类型,典型的职能,战略投资委员会,审核制定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策设计科学的投资项目评估办法为公司决策提供可信的评估结果为项目管理提供可行性建议,薪酬与考核委员会,制订董事会成员的薪酬方案制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核制定绩效的标准评估高

31、层经理业绩，决定高层经理薪酬,董事会,预算财务委员会,审核公司年度运营计划及预算监督年度预算的执行情况,其中各董事会专门委员会职能如下：,参考人员组成,2名内部董事，2名投资方董事，2名独立董事,2名内部董事，2名投资方董事,2名内部董事，2名投资方董事,技术经济委员会,2004 BearingPoint,Inc,新华谊股份将采用如下的管理组织结构,技术研究院,新华谊股份总裁,信息中心,新华谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,清洁能源及新一代基础化工事业部,研发中心,新材料事业部,高性能化学品事业部,其它职能,各专业公司,各专业公司,各专业公司,物流部,研发中心,其它职能,研发中心,其它职能,新华

32、谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,相关说明；新华谊股份设置分管技术和研发的副总裁（CTO），负责领导与产品开发、工程技术支持相关的工作设置包括CFO在内的若干名副总裁，分管其它各职能部门（中心），技术研究院,信息中心,物流部在进行科技创新管理等管理职能的同时，还向各事业部提供科研技术支持,信息共享服务和综合性物流服务,具有管理和支持服务的双重功能,其他职能部门,2004 BearingPoint,Inc,增强科技创新和增强股份公司总体研发能力是这一组织模式力图达到的重要目标，调整后新华谊股份的研发组织体系如下,华谊研发体系模式,建立三个层次的科研体系（新华谊股份，事业部，企业）

33、建立技术研究院和化工工程技术中心；负责新股份公司产品和工程研发和体系的协调、组织技术研究院主要从事中长期、基础和全局性的产品研究，情报咨询和分析测试，提供共享的研发环境化工工程技术中心是可提供装备技术、工程设计、项目组织能力的支持系统，以支撑华谊核心业务拓展华谊需要满足事业部不同的如降低生产成本，快速应对市场变化和提高产品质量等科研需求。因此每个事业部可根据情况逐步建立独立研发中心可以把企业的科研资源集中起来，设施上因为客观原因不能集中的可以实施管理上的集中,化工工程技术中心,新华谊股份总裁,技术总监,技术研究院（包括华谊生物）,新材料事业部,清洁能源及新一代基础化工事业部,高性能化学品事业部

34、,事业部,事业部,事业部,研发中心煤气化，羰基合成等技术,科研层次,研发中心高分子聚合等技术,研发中心分子提纯技术,新华谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,新华谊股份副总裁,企业,企业,企业,工艺层次,技术层次,2004 BearingPoint,Inc,作为实体化运营的公司和战略控制型总部角色的定位，华谊股份将重新建立其总部职能部门，并界定各部门的管理和支持职能,计划财务部,人力资源部,办公室,秘书行政,公共关系,品牌管理,法律事务部,资金,计划预算和绩效评估,会计,信息中心,培训发展,考核薪酬,规划任用,技术研究院,资产管理部,总裁,审计监察部,投资规划部,物流部,应用开发,系统维护,规划和管

35、理,战略规划,投资项目管理,合资重组,国有产权管理,经营状况管理,技术支持,项目组织,新业务孵化,基础研发,研发管理,研发和工程支持,协调和管理,发展规划,董事长兼党委书记,党群组织部门,环保能源部,安全,环保,能源,固定资产管理,资产处置,大宗原材料采购,政策研究,后勤,2004 BearingPoint,Inc,这一部门设置方案与现行的部门职能分布主要区别如下,2004 BearingPoint,Inc,这一部门设置方案与现行的部门职能分布主要区别如下续,2004 BearingPoint,Inc,考虑到实现上述部门设置需要一个过程，在过渡阶段可采用如下的部门设置方案,财务部,人力资源部,

36、办公室,秘书行政,公共关系,后勤,资金,预算,会计,信息中心,培训发展,考核薪酬,规划任用,资产管理部,审计监察部,投资规划部,应用开发,系统维护,规划和管理,战略规划,投资项目管理,国有产权管理,经营状况管理,技术支持,项目组织,董事长兼党委书记,党群组织部门,固定资产管理,政策研究,资产重组,资产处置,总裁,法律事务,知识产权,法律事务部,2004 BearingPoint,Inc,考虑到实现上述部门设置需要一个过程，在过渡阶段可采用如下的部门设置方案（续）,安全环保部,环境保护,安全,技术研究院,物流部,新业务孵化,基础研发,研发与工程支持,协调和管理,发展规划,董事长兼党委书记,党群组

37、织部门,经济运行部,重大设备,能源动力,计划与统计,管理优化,营销和进出口,大宗原材料采购,总裁,科技部,研发管理,2004 BearingPoint,Inc,在这一方案中，也对现有的部门职能分工做了局部的调整,2004 BearingPoint,Inc,华谊股份经营实体化的设想和战略管控模式决定了各事业部的角色定位以及对事业部职能设置的要求,新一代基础化工和清洁能源,新材料,总裁,业务单位7,业务单位8,业务单位5,业务单位6,高性能化学品,业务单位9,业务单位10,为保证股份公司对各核心业务的适度控制和职能体系的运作高效、低成本；事业部的大部管理职能可由直属股份公司总部的职能部门承担为保证

38、对华谊发展具有重要意义的科研体系的有效性和完整性，各事业部应优先考虑在事业部层面建立研发组织，统一协调研发的方向把握、资源投入和调配、进度控制、激励政策，及时解决研发过程中发生的问题此外，在事业部层面还将保留“计划和绩效分析”职能，协助事业部管理层实施业务规划、协调、分析、控制事业部的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论并根据市场情况制定业务群组的销售策略、产品策略，在授权范围内进行投资决策决定下属一般员工的任免以及其它方面的经营方式、策略业务群组的领导应对业务群组的业绩负责；积极地建立并调整业务单元结构、运营策略来达成业绩目标,相关职能说明,下属业务单位可根据华谊目

39、前的情况，按业务、产品组织或按价值链的功能环节（如销售、生产、采购）组织业务单位（BU)可以是分公司，也可以是子公司；但核心企业应优先考虑采用分公司形式,2004 BearingPoint,Inc,各事业部设置必要的管理部门，所需部分职能可与华谊股份的部门共享,计划财务部,人力资源部,办公室,信息中心,技术研究院,资产管理部,股份公司总裁,投资规划部,物流部,各事业部总经理,审计监察部,技术研究与开发管理,计划和绩效,规划和管理,项目控制,运营计划,分析控制,生产协调,绩效评估,提供职能控制或共享的华谊股份职能部门,事业部设置的职能部门及主要职能,协助完成事业部层面的研发规划和管理,财务,会计

40、,资金,人力资源,规划任用,培训发展,考核薪酬,2004 BearingPoint,Inc,新组织职能部门总部和事业部关系（一）计划财务，事业部的财务主管由总部财务部派遣,制定财务制度和政策资金管理直接监督和管理事业部财务财务分析和定期报表审查事业部的资金项目请求监控事业部的资金运作,直接向总部计划财务部汇报，贯彻执行总部的财务制度会计核算功能定期编制事业部资金运作计划报告，提交总部,“操作者”资金使用监控会计核算,计划绩效,资金,会计,财务总监,事业部,主要职责,角色,组织结构,事业部总经理,财务,总部,“控制者”计划绩效产权帐面管理资金运营财务管理,资产和产权,资金,会计,2004 Bea

41、ringPoint,Inc,新组织职能部门总部和事业部关系（二）人力资源，其中事业部的人力资源主管由总部人力资源部派遣,制定人力资源发展规划及相关管理规定指导事业部制定并审批人力资源规划及年度预算指导事业部制定并审批薪酬福利体系,贯彻执行总部的人力资源战略和政策编制事业部的人力资源规划及年度预算制定事业部的薪酬福利体系,“领导者”总体人力资源规划总部员工的培训及发展总部考核指标和薪酬方案制定,“执行者”事业部人力资源规划事业部员工的培训及发展事业部考核指标和薪酬方案制定,规划任用,企业文化,人力资源副总,事业部,主要职责,角色,组织结构,人力资源部,总部,事业部总经理,培训发展,考核薪酬,规划

42、任用,企业文化,培训发展,考核薪酬,2004 BearingPoint,Inc,新组织职能部门总部和事业部关系（三）研发管理,研发管理,事业部,主要职责,组织结构,技术研究与开发,规划管理,总部,项目计划,事业部总经理,研发技术副总,研发支持,依据公司研发计划编制事业部年度研发项目计划，并组织贯彻事业部范围内的研发协调事业部研发项目的执行控制和评估,“管理和支持者”和“基础研发”研发体系的总体规划总体协调和支持,“应用研发者”贯彻股份公司研发计划紧密结合市场需要组织研发活动,组织制定各业务研发计划和预算协调各层次和跨事业部的研发活动为事业部的产品研发和工程技术提供支持,角色,基础研发,新业务,

43、2004 BearingPoint,Inc,任何组织形式均有其优势和问题，因此在实施新管控模式和组织结构时应关注以下可能发生的问题,相关组织特征,需要关注的问题,对策建议,总部制定公司战略,对特定行业、市场、业务和下属企业能力的了解深度事业部层面参与构思和制定战略的积极性及其对战略执行的影响,明确事业部参与战略制定的责任注重事业部层面的战略建议,总部确定各业务板块的投资项目,对特定业务和下属企业能力、运营策略的了解程度投资管理过细,明确事业部参与制定投资规划的责任投资对象的分类和授权管理,增加事业部组织层面,若事业部层职能组织产生官僚作风，下级子公司会试图重新强化自己的职能部门事业部未真正起到

44、核心业务发展和利润中心的作用,明确事业部与下属子公司的关系可考虑利用现有子公司的职能部门组建事业部职能部门,职能和支持功能共享,对总部职能人员意识和能力结构提出更高的要求若上级职能产生官僚作风，相关下级组织会试图重新建立或增强其职能部门,通过在岗和轮岗培训提高能力和技能；强化系统的业绩评估优化人员配置,集约和一体化的运营管理,信息系统的支持程度现存子公司角色定位的转变多个事业部在同一个园区中运作可能带来的统一规划和运作协调问题,尽快在股份公司层面部署实施集成的运营管理信息系统在组织转变初期通过有效的方式明确各层组织的定位建立园区协调机制，如股份公司牵头的定期协调委员会,2004 Bearing

45、Point,Inc,目录,华谊组织架构方案的设计原则华谊组织架构的具体设计方案 2.1 公司总部的定位 2.2 业务部门的组合和体制 2.3 调整后的组织架构方案华谊组织架构的实施建议附件1.华谊各职能部门职责 1.1 华谊集团 1.2 华谊股份 1.3 事业部,2004 BearingPoint,Inc,根据毕博公司以往的经验，在实施组织结构方案的过程中必须注重下列八个关键成功因素,实施成功的关键因素,高级管理层有实施的决心,周全而切合实际的实施计划和实施细则,与公司内部人员进行及时和明了的交流,高级管理层的意见统一,取得公司内部人员的支持,精干的实施小组,取得公司外部组织/政府主管部门的支

46、持,将项目实施情况列入业绩考核的指标,1,2,3,4,5,6,7,8,2004 BearingPoint,Inc,此外，成功的实施必须由专门的指导委员会和工作组来保障,指导委员会,组织结构工作组,流程工作组,业绩评估和激励工作组,工作组责任：由工作组经理和至少4名来自公司总部和/或业务单位的工作组成员组成至少50%的时间投入监督实施的进程进行对未来的分析，如风险分析，以及预测未来实施的要求领导实施力量并确保与总体实施计划一致,指导委员会责任：由华谊董事会董事长（或执行董事）领导，成员包括华谊董事、总裁、副总裁和业务单位总经理等制定阶段性方向制定时间进度配置资源以及与政府沟通根据工作组的报告进行

47、决策,IT工作组,P-GEN-310300-MEL-40406-05-ImpPlan-ORG 2004 BearingPoint,Inc,通过制定详细实施规划、组织动员、沟通交流和任命计划来确保实施工作的质量,其它实施规划,任命计划,沟通计划,动员活动,+,+,+,工作组成员必须积极参加实施过程，并因其成功的实施工作而获得奖励,2004 BearingPoint,Inc,华谊在组织转型过程中可能会产生的短期的成本和费用,华谊组织转型中可能产生的成本,总成本,直接成本,间接成本,提高员工的培训成本,下岗员工的安置成本,与转型需要的各类运作（评估）成本等,转型带来业务波动造成的成本,核心人员流失带

48、来的成本,公司企业文化转型带来的成本,在华谊组织转型中，有效地控制间接成本是控制转型总成本的重要方面,2004 BearingPoint,Inc,为有效的实施转变，项目组认为在实施新组织架构还应注意的以下的事项，以保证转变方案的顺利执行,组织构架调整是一项系统工程，应该与公司的治理结构、管理/业务流程，绩效、薪酬、激励机制和IT设施等结合起来统筹规划，这样才能防止在实施中出现困难和偏差组织构架的变动应采用渐进的方式以保证公司正常运转和平稳过度，项目组在设计新的架构时充分考虑了这一要求，在不影响大局的前提下尽量保证组织构架的稳定性，减少组织调整对企业的负面影响在华谊的组织架构调整过程中，关键是处

49、理人的问题，即如何留住核心的管理和业务人员，如何寻找新业务的领军人物，如何安置多余的职能人员在华谊组织架构调整过程中另一个关键是与员工和上级主管部门充分沟通，即将公司的战略和组织架构调整的重要性与职工和主管领导充分沟通，并充分听取员工和主管部门的反馈意见，争取获得他们的充分支持由于华谊新的组织架构中将设立新的业务部门并将一部分职能部门人员安置到这些部门，因此对这部分人员进行新岗位的技能培训将成为组织架构变革的重要一环,2004 BearingPoint,Inc,总部完善集团公司的治理结构和建立绩效管理体系明确控股公司、集团公司和下属企业的管控定位重组集团公司职能部门，界定部门职责与核心业务流程

50、强化对各事业部的财务控制，实施财务委派制事业部建立清洁能源、新材料和高性能化学品事业部管理架构，并制定业务和资产重组的具体实施方案完成部分核心企业的组织和资产重组部分完成其它资产重组计划积极为继续剥离和转移创造条件支持部门建立总部各支持部门的管理架构完成研发、信息和物流的中心组织和资产重组启动信息系统项目规划,总部进一步完善绩效管理体系强化集团公司职能部门实体化运作能力，优化核心业务流程事业部完善清洁能源、新材料和高性能化学品事业部的管理组织完成核心企业的组织和资产重组完成其它资产重组计划的主要部分积极为进一步继续剥离和转移创造条件支持部门完善总部各支持部门的管理架构强化研发、信息中心的支持能