护理激励与绩效考核讲座PPT(1).ppt

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1、护理人员激励与绩效考核,2,激励(Motivation)概念护理人员能力进阶制度護理人員的教育训练護理人員晋升制度護理人員工作职责護理人力运用原则護理绩效考核激勵實務應用,課程大綱,3,激励作用(motivation)是由个体与环境互动后的结果,内在动机Motive(Internal),外在目的Goal(External),行为Behavior,La Monica 激励因素间关系图,引言,4,激励理论,5,Herzberhg二因子理论(two-factor theory)亦称为激励保健理论(Motivation-Hygiene theory)Herzberg的说法，导致工作满足的因素是截然不同

2、于导致工作不满足的因素保健因子-包括：政策、行政管理、督导方式、人际关系、工作环境、薪资、工作保障等。激励因子-包括：升迁机会、个人成长机会、认同、职责、成就感等两种因子重心在工作内外是否满足,6,许多研究显示，成就需求与工作表现为高度相关：高成就者偏爱独自担负职责，绩效迅速回馈及难度适中的任务。,高成就需求者偏爱的工作为可提供,个人职责,回 馈,适度风险,7,期望理论专注三个关系：努力与绩效的关联性(effort-performance linkage)个体努力后能达到某种绩效的可能性高低。绩效与酬偿的关联性(performance-reward linkage)个体当绩效达到特定水平，能得

3、到某种期望 结果。酬偿与个体目标的关联性(reward-personal goals relationship)：个体认为组织给予的酬偿能否 满足个人目标的程度。,个体的努力,个体的绩效,个体的酬偿,个体的目标,1,2,3,期望理论(Expectancy Theory),8,变动薪酬制与期望理论的联结员工的部分薪酬为根据某种个人绩效或组织的整体表现而定。二者的观点相当贴近，都是为了激励员工努力工作，所实行的奖金制度。,9,传统公平理论强调分配的公平(distributive justice)，也就是员工的分配所得酬偿的量及方式是否公平程度。当员工感到不公平时，有六种反应改变自己的付出(inpu

4、ts)改变自己的报酬(out-comes)扭曲对自我的认知扭曲对他人的认知改变参考对象离开现今的工作,10,专业员工的激励 让他们去做一些更有挑战性的事情，这 样能使他们的专业知识更丰富。临时雇员的激励 让他们有转为正职人员的机会，而更加 努力投入。多元人力的激励 需要较有弹性的工作时间，以符合每个 人不同的需求。,激励的实际运用,11,低技术服务人力的激励 提高薪资和福利、工作内容也能变得有趣。工作重复高之激励 有一个愉悦的工作气氛，优良的工作环境，有足够的休息时间和有体贴员工的老板。,激励的实际运用-1,12,身为管理者若能多花点时间去挖掘每位员工的特质及需求，使人得其用，事得其人，满足员

5、工展需求。利用目标及回馈：赋予员工明确、具体、且根据个人状态给予稍具困难的目标，适时给予回馈，让员工了解目前的达成状况，使员工经由工作内容更加成长，提高工作满足感，获得激励。让员工参与相关的决策：可给予员工更多自主权及准许员工做更多的规划参与、检查工作等，使员工有参与的机会，充分让员工有自主感和归属感。酬偿与绩效的联结：酬偿应跟着绩效而调整，绩效又称考绩，是主管对员工的工作、服务成绩作考评，供日后升迁、转调、降级、免职、加薪、减薪、奖金发放的依据。需客观、公正、合理、属实、达到奖惩目的。,对管理者的启示,护理部护理人员能力进阶制度,图一:护理人员能力进阶之职务培养路线,护理部护理人员能力进阶制

6、度,2013.9.18修订,各职级护理人员应具备之进阶能力：(1)助理护士培训一、二级：需具备基本作业规范执行能力。(2)助理护士一、二级：需具备基础护理照护及护理辅助活动执 行能力。(3)护士培训一级：需具备基本规范执行能力。(4)护士培训二级：需具备基础护理照护能力。(5)备任护士、护士一级（N1）：需具备专科护理能力。(6)护士二级（N2）：需具备专科护理、重症护理、病室管理、个案管理、教学能力。(7)护士三级（N3）：需具备整体性护理、行政管理、教学、个案管理、专案改善能力。(8)基层主管(副护理长、护理长)：需具备行政管理、专案改善 及实证护理能力。(9)护理(副)督导：需具备领导统

7、御、专案改善、实证护理能力。(10)护理主(副)任：需具备领导统御及专业经营管理能力。,护理人员能力进阶制度之临床专业能力养成架构,2013.9.18修订,护理人员教育训练,专业能力进阶教职教育规划模式,各职级护理人员教育训练规划重点,临床专业能力训练,遵循分级制度规划各职级护理人员专业能力训练，护理人员专业能力训练规划分为(1)共通性教育训练：凡属本院护理人员皆需具备的专业能力学习 范围。(2)专科性教育训练：为发展各专科特色及因应专科病人照护所需，必 备能力之学习范围。(3)专案性教育训练：为因应医疗体系之变革、配合机构业务营运发展 及特定性护理能力培育需要之学习范围。专案性在职教育规划有

8、基层 护理主管培育训练、专案改善训练、个案报告撰写训练、护理临床教 师 训练、组长训练、基本生命复苏术训练、基础急重症护理训练、实证护 理等。(4)临床教学活动训练：结合理论与实务概念，以临床案例为导向之教 学活动训练，以培育护理人员临床推理能力，其训练活动包括床边 教学、读书会、跨领域医疗照护联合讨论会、案例分析、病例讨论、工作专题报告。(5)院(国)际学术研讨训练：以提供各职级人员获取新知为目标，定期 举办训练主题合宜之国内、外研习会，以丰富护理人员的专业能力。,各职级护理人员教育训练内容,(1)助理护士培训一、二级、护士培训一级：培养护理人 员基本作业 规范执行能力。A.共通性：含课室教

9、学、护理技术操作及回复示范。B.专科性：各专科依专科照护属性订定教育训练。(2)护士培训二级、助理护士一级、二级：培养护理人员 基础护理能力。A.共通性：含课室教学、案例分析与讨论。B.专科性：各专科依专科照护属性订定教育训练。(3)备任护士、护士一级(N1)：培养护理人员专科护理能力。A.共通性：含课室教学、案例分析与讨论。B.专科性：各专科依专科照护属性订定教育训练。,各职级护理人员教育训练内容,(4)护士二级(N2)：培养护理人员专科护理、重症护理、病 室管理、教学、个案报告撰写能力。A.共通性：含课室教学、案例分析与讨论与自学。B.专科性：各专科依专科照护属性订定教育训练。C.专案性训

10、练：基础急重症护理训练、个案报告撰写训 练、护理临床教师训练、组长训练、第二专科照护能 力训练。(5)护士三级(N3)：培养护理人员整体性护理、行政管理、个案管理、专案改善、教学能力。A.共通性训练：含课室教学、案例分析与讨论、文献研 讨。B.专科性训练：各专科依专科照护属性订定教育训练。C.专案性训练：(1)基层护理主管培育训练、基层护理主管实务训练(依基层护理主管实习手册进行实务训练)。(2)专案改善训练,各职级护理人员教育训练内容,(6)副护理长训练：培养行政管理、实证护理及专案改善 能力。A.专科性训练：各专科依专科照护属性订定教育训练。B.专案性训练：实证护理训练、专案改善训练。(7

11、)护理长训练：培养行政管理、实证护理、专案改善能 力。A.专案性训练：实证护理训练、专案改善训练。B.行政管理实务训练：新任护理长实务训练三个月，依护理长临床实务辅导训练计划进行。C.参与部内委员会运作：五年内需经历至少二个部内 委员会之代表。,各职级护理人员教育训练内容,(8)督(副)导训练：培养护理主管领导统御、专案改善及实证护理能力。A.专案性训练：专案改善训练、实证护理训练。B.行政管理实务训练：新任督(副)导实务训练，依新任督(副)导行 政管理实务训练计划进行。C.参与院(部)内委员会：五年内需经历至少二个部内委员会及一个 院内委员会之代表。D.参与专业团体：五年内需经历至少一个相关

12、专业团体之代表。(9)护理主(副)任训练：培养护理主管领导统御及专业经营管理能力。A.参与院内委员会：五年内需经历至少二个院内委员会之代表。B.参与专业团体：五年内需经历至少一个护理专业团体之理事或代表。,新进人员训练,到职训练新进护理人员训练期间六周应接受护理部所规划之到职训练课程，以了解机构组织及规章、熟悉基本作业规范。训练课程涵盖本院简介、人事管理规章、考勤作业办法、消防卫生规定、紧急事故处理、安全卫生法规、与业务有关之感染防治事项、护理伦理与法律、病患安全促进、服务礼仪、HIS作业介绍、护理纪录实务操作、相关护理照护技术与异常处理及护理能力进阶制度等课程。训练方式以课程讲授、实务演练及

13、案例讨论。,实务训练新进护理人员实务训练期间为期六个月，以临床病患照护知识及技能训练、熟悉作业流程、病房常规、全责护理作业及建立医护团队人际关系与跨部门合作为主要目标。护理临床教师依据新进护理人员辅导手册规划之训练进度，逐月完成该月应学习项目之评值。,新进人员训练,实务训练期间由单位指派1-2位护理临床教师（一为首席教师、另一位为代理教师），首席教师针对临床实务训练予以指导及协助；如因休假或与新进护理人员不同班别时，则由代理教师协助临床辅导之业务。同一时间护理临床教师所指导之新进人员不超过五名。护理临床教师资格应符合下列条件：?护师且任本院N1资格，且具1年以上之临床经验者；?护士且任本院N1

14、资格，且具2年以上临床经验者，始得担任之。,新进人员训练,新进人员训练,每个月均应依学习进度完成新进护理人员辅导手册之评核项目，六个月培训期满其基本知识、38项护理技术达100及医学术语正确性应达85，总评值成绩达95%、每周完成病人照护辅导考核与12篇床边教学报告；未达标准者需持续辅导与评值，直至符合培训标准为止。（1）自评：新进护理人员新进护理人员应依学习进度逐月完成评值，每个月先自行评值各项成绩，能正确写、说出及操作者得1分，未完成者以0分计算。（2）初评：护理临床教师护理临床教师依指定采笔试、技术评核新进护理人员之学习结果，纪录于评分汇总表上，并签注评值日期及姓名。（3）复评：单位主管

15、（护理长）护理长每月依新进护理人员学习状况予以评值，将复评结果登录于评分汇总表上，并签注评值日期及姓名。,新进人员训练,1.每月完成一篇学习心得与建议，并由临床教师、护理长及督导完成会谈与核签。2.六个月培训期间，应缴交12篇床边教学报告。3.填写新进护理人员对护理临床教师意见调查表4.护理临床教师依据新进护理人员辅导手册内容及临床实务情境，安排新进护理人员之学习进度与项目，并指导其训练工作上有关之问题。5.单位主管应主动与新进护理人员讨论学习成效，并视需要修订学习进度与目标。如有异常情况应予以辅导，并需详细记录于人员辅导记录表。6.单位主管应确实督导新进护理人员之训练，并随时注意其临床表现及

16、适任情形，适时给予新进护理人员适切的支持与心理辅导，且应有具体的辅导计划与执行记录。7.护理督导应每月与新进护理人员座谈，以了解及关心其学习状况及问题。8.新进护理人员若有科别或临床不适应情形，得视需要予协助更换单位或调整学习进度，以协助、辅导新进人员适任。9.新进护理人员训练期间，单位主管应本人才培育之精神，配合学习进度及单位需求安排训练，并完成新进护理人员辅导训练内容。,人员晋升制度,各职级护理人员晋升条件,2013.9.16修订,各职级护理人员晋升条件,各职级护理人员晋升条件,各职级护理人员晋升条件,各职级护理人员晋升条件,各职级护理人员晋升条件,工作职责,各职级护理人员职务说明,各职级

17、护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各职级护理人员职务说明,各护理职务工作说明书,护理人力运用原则,一、合理的照护人力与资质，提供 病人24小时持续性的护理照护。二、工作分配符合人员的工作职责 及临床照护能力,目的,护理各职级人员之理想结构,护理人力编制原则,护理人力资源运用策略,一、訂定各單位人力需求計算原則護理 人力運用與派班原則二、訂定各單位人力運用原則 人力補休原則 三、病房间调度作业原则四、订定排班政策五、值班制度六、积借休制度七、培植多专长员工八、定時作護理人力人力評估年護理人力评

18、估表,一、一般病房1、三班人力分配比例：D：45、E：33、N：22。2、每班人力资深与资浅人员比例：资深人力：60【N2（含）以上】资浅人力：40（N、N1）；若未达上述标 准时，应调整积借休方式处理，以配合病房实际作业需 要，尽量安排资深人员配合出勤，资浅人员于三班做适 当人力配置，必要时应以积借休方式处理。3、依占床率、病人疾病严重度，适度进行人力调整，若单 位床位数低于设定原则以下，则以积休最多人员安排休 假。,人力需求计算原则,二、加护病房,一、一般病房1、依各专科护理时数、占床率、病人疾病严重度做为人力配置之标准，并适时机动性调整。2、三班人力分配比例：D：45、E：33、N：22

19、。3、各班资深与资浅人员比例为：资深N2职级以上占3/5、资浅N1及N占2/5，若未达上述标准时，于考勤规定下，应以单位内人员积借休时数多寡做为科组整体调度之参考依据，以配合临床实际作业需要。4、临床病人照护时：依病人疾病严重度及人员照护能力，做合宜之人力调派。5、依三班实际占床率适时调整出勤人数。二、加护病房1、三班人力分派比例：白班为40、小夜班为30、大夜班为30。2、依护理时数调整照顾病人数，护理时数12床数比1：3，护理时数12床数比1：2。3、余同一般病房原则。三、急诊观察室为每位护士照顾15-18位病患为原则，重症观察区安排约5-10位病患。,各单位人力运用原则,四、门诊跟诊人力

20、配置原则为依依科别及看诊病患安排跟诊人员，科别分类、看诊人数及人力安排如下表：,各单位人力运用原则-1,五、手术室 1、每间手术室配备23名护理人员，资深人员负责流动作业，资 浅人员负责刷手作业。2、人力之增编依各专科增开手术室作为人力配置之标准。3、各班资深与资浅人员比例为N2以上占3/5，N1占2/5，以配合 临 床实务需要。4、为因应临床实务需求，各专科依业务量高低调整班别配合。六、灼伤照护中心 三班人力分配比例：D：45，E：33，N：22。依病人疾病严重度及占床率调整照顾病人数，以1：1.5。余同一般病房,各单位人力运用原则-2,1、从科别相同病房调度：例如骨科8C需病房人力支持，可

21、从8D(骨科)邻近同科系病房调度。2、同科组病房调度：当同科无法调度可由同科组调度，例如一般内科13A病房需人力支持，可从一般内科或肾脏内科或其它内科病房调度。3、跨科组调动：由督导于每月排班前先行预估后，调整同科组人员支持，人力仍不足时，则以跨科组方式进行调动支持（由各督导提报主任后，由主任调整调度）。4、其它不同科系人员借调，因人员对该科不熟悉，则以功能式护理病人。,病房间调度作业原则,绩效考核,绩效考核,考核是一种管理过程是指对员工在过去某一段时间内之工作表现，所做的贡献度之评核，并对其所具有的潜在发展能力做一判断。能促进工作效率、鼓励员工本身的工作，发挥员工的潜能，使其有努力的目标与方

22、向，进而达到组织目标，促进组织发展,对所属员工所做贡献之一种考核与评定 组织对员工之考核，可因各种不同的目的而 设计不同的考核方式，最普遍是依员工的贡 献程度，予以晋级、晋升或调薪及奖励对员工发展潜力之评估 透过客观有效之考评方式来挑选具有发展潜 力之员工并加以培训,绩效考核定义,绩效考核的目的-1,行政目的：主管可了解部属工作表现，是否达所定的要求提供给主管作为部属们薪酬的标准、遴选、升迁、或调职、降级的依据。发现人员适合工作的科别与潜力（人适其职）增进主管与工作人员的沟通功能，对彼此的工作目标有进一步的了解。研究目的：作为各种人力研究的左证，积极改进员工生产力,绩效考核的目的-2,發展目的

23、：用来维持、改进和激励工作人员的士气，发现个别的优缺点，予以激励，使其增加绩效可发觉个人的弱点，并透过正式训练予以改进主管针对个别工作表现与人员面谈，改进其绩效，提升照护质量藉由行为与绩效目标的设立，增进个人工作动机，使有助于成长及做前程规划可促使主管去观察个别成员的行为并对个别成员训练与发展需求付予关心强化个人的优点,绩效考核执行要素,清楚的组织目标及工作标准工作说明：所定目标及标准，需确定员工完全了解执行考核：视受评者职务决定考核次数、方法、工具，经常保持沟通使其了解工作执行结果，执行考评者必须是受评者直属主管回馈：供人力规划、晋升、调职、奖惩、调薪之依据，供员工调整自我工作表现之参考,绩

24、效考核原则,公平客观正确具体频率适中考核内容与职务相关且具代表性以平时所载之具体事实作为考核之依据以考核期间内所发生之事实为依据应包含优点及缺点两方面的结果考核标准、内容、方式双方共同可以接受,影响绩效考核因素,考核客观性差异、宽大或严苛类同的偏误：以自己标准要求别人，或不同考评者标准不同造成偏误环晕效果：因受评者某一特质的影响，连带对其他事项亦做同样判断低度分化：仅在有限信息中评核，数据有限故所有受评者间表现差异不大强迫讯息：认为某些条件远比表现结果重要，不自觉中调整考核结果，或调整自己喜欢的某些标准膨胀压力：考虑个人意识抬头，认为评核结果过低会有负向反应，故逐渐拉高评核分数,考核常犯的错误

25、,环晕(光圈)效应(Halo Effect)触角反应(Horns Effect)近因误差(Recenty Error)近期效应中间趋势(Error of Central Tendency)单位主管的常误(Constant Error Between Supervisors)偏见误差(Error of Bias)绩效考核与相关的后续作业未能配合过分强调薪资一面，忽略训练发展被考核者对考核漠不关心,环晕(光圈)效应(Halo Effect),评价过高因受评者某一特质影响，而对其他特质或表现也做同样判断人缘佳、社交技巧好，故考绩分数高被考核者与考核主管恰巧在临床上见解相同，个性相近，故分数高,触角反

26、应(Horns Effect),评价过低正值考核期间，被考核者刚好犯错，即使平时表现尚佳，受此一事件影响分数偏低与考核主管意见相左，常有相反意见，令主管印象不佳,近因误差、近期效应(Recently Error),员工年度考核时，主管通常不以一年的考绩为依据，而以最近数月的绩效，做为一年绩效考核的依据。由于最近数月的绩效印象较为深刻，记忆亦较清楚，而对以前月份的绩效则印象模糊，记忆模糊，此种以最近的绩效做为评定一年绩效的事实，自必发生考核误差。,中间趋势(Error of Central Tendency),主管考核所属员工时，其考核成绩有集中在某一等级或分数的倾向；此种考核成绩的中间趋势，与

27、各员工的实有成绩甚有出入，致发生考核误差。主管不愿意对所属员工作出明显的优劣区分，以免引发员工对主管的不满，及员工相互间的猜忌。,主管的常误(Constant Error Between Supervisors),即不同主管对考核应该从宽或从严，常发生不同的看法。有的主管认为考核应该从严，八十分为最高分，平常者只能给予七十分；有的主管却认为考核应该从宽，如无差错就应该给八十分，有良好表现就应给予九十分。,偏见误差(Error of Bias),人难免有主观的偏见，主管对所属员工的考核，亦有主观偏见的可能,将此种与员工真正绩效毫无关系的因素，介入考评之中，自会发生考核误差。,绩效考核步骤,设立具

28、体考核目标设立考核标准，含职务、工作量、工作态度、工作时限設立考核方式、內容與工具公布考核方式并执行考核会谈考核表共同签认護理人員對直屬主管意見調查護理人員對直屬主管滿意度調查資訊化作業作業規劃.doc,直属护理主管满意度,绩效考核的型态,员工自我考核员工相互考核主管考核部属考核考评委员会的考核,主管人员每年考核二次基层人员每年考核二次新进人员前六个月逐月考核，之 后每半年考核一次,绩效考核周期,各职级护理人员考核基准,各职级护理人员考核基准,各职级护理人员考核基准,厦门长庚医院护理人员考核表单位：职级：姓名：考核期间：,厦门长庚医院N3人员考核表单位：职级：姓名：考核期间：,厦门长庚医院基层

29、主管考核表单位：职级：姓名：考核期间：,厦门长庚医院二级主管考核表单位：职级：姓名：考核期间：,厦门长庚医院二级主管考核表(3-4年)单位：职级：姓名：考核期间：,厦门长庚医院二级主管考核表（5年以上）单位：职级：姓名：考核期间：,绩效奖励金设计,绩效奖励金设计理念激发工作欲望与切身感工作达预期目标绩效奖励金设计考虑因素鼓励在期望下有特殊的成就或达成目标者避免取代基本薪资结构奖励金是变动的事先预定的目标奖励金额的多寡奖金计算简单明白奖励必须基于结果质量与机构文化相融合符合机构目标,台湾长庚护理绩效奖金核算基准,2013 年03 月18 日第5 次修订,实施绩效奖励金单位,绩效奖励金计算基准,依

30、各单位工作性质特性，分别制订病房绩效计算基准科人日单价占床日数基数奖金分配净额正式人员出勤基数总和出勤基数实际出勤时数当月应出勤时数个人绩效(职务津贴出勤基数)(基数奖金出勤基数),结 论-1,护理工作是无法以量的标准来衡量绩效，因此无论运用何种考核方式，最后仍应安排双方面对面会谈。会谈时，主管应以真诚态度，促使员工表达实际情形，把握会谈时机，嘉勉员工过去的工作表现及对未来的期望，方能达到激励员工士气及提升工作效率。,结 论-2,选择公正及适切的绩效考核方法，可以有效的提高护理人员的工作效能，更能提高主管与员工间的信任感。因此单位主管需针对不同的情境给予最适当及公平的考核，才能激励员工达到自身

31、及机构的期望。因此，该如何选择适当的考核方式，让每个员工都能感到满意，是每位护理主管该学习的一门功课。,护理人员的激励制度,订有护理人员甄试、任用、晋升等相关规章从业人员工作手则，护理部具有人事主导权及符合劳动法员工福利措施和照顾：自由参加工会，节庆礼品、特约厂商折扣优待、员工宿舍、办理庆生会、迎新会、节日庆祝会、交通车免费搭乘等。有护理人员夜勤津贴和值班室，套量护士制服、免费参加教育训练、公假公费参加国内外研讨会 及学习.等。,院方提供支持保障力度,建立正确培育人才模式新观念,主管有意愿学习，才能建立良好的企业学习文化员工是知识工作者，应对自己的专业负责员工的专业技能应依附在企业的资源上专业

32、知识的传授应以建立共识为目标从员工心理与企业理念选择合适的训练方式环境是让员工分享知识的主要诱因企业内部会议是最实务的训练机会内部员工冲突也是一种学习,人力资源管理未来的六大原则,人力资源策略必须与组织策略相结合人力资源管理不是制定计划，而是建立人际关系人力资源部门必须有能力预期变动,而且了解如何 因应变动人力资源必须维护员工利益,但也要了解事业决策 之平衡相互冲突因素人力资源的效率来自于对议题的重视,而非个性要持续性为组织贡献,主管需了解持续学习及技能 的提升是必要的,好用的人 当红,态度开放，不自我设限专长多样，学习力强可塑性高，愿意挑战新事物团队优先的态度,21世纪新经济时代,一流的护理人员是,拥有可被信任的气质精确的观察力服务别人的心主动学习还有我愿意的使命感,南丁格尔,96年度因为爱，所以我在新时代护理的精采片刻摄影竞赛金牌奖作者：蔡丽琴主办单位：行政院卫生署,97年度护理真善美摄影竞赛金牌奖主题：元气加油站作者：蔡丽琴主办单位：台湾护理学会,护理人文之美,挺拔坚持-如护理之爱高雅亮洁-如护理之光轻柔温馨-如护理之美豁达开朗-如护理之情,4,台湾护士花-海芋,敬请指导,